Управление организации. Типы структур управления

Недостатки структуры: большое количество «этажей» управленческой вертикали; разобщенность штабных  структур отделений со штабами компании; основные связи — вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки, например, волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений, и так далее; дублирование функций на разных «этажах», и как следствие, очень высокие затраты на содержание управленческой структуры; в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми ее недостатками.

 

1.3 Органические (адаптивные) типы организационной структуры

1.3.1 Матричный тип организационной структуры. Впервые эта структура была предложена Каори Ишикава и по сей день с небольшими изменениями функционирует на фирме Toyota и многих других фирмах. Такая структура управления называется также программно-целевой.

 

Рис.7 Матричная структура управления

 

Этот вариант организационной  структуры основан на программно-целевом  принципе выполнения работы, который  предполагает разработку программы (проекта, темы, задания) для достижения конкретной цели. Руководитель, возглавляющий  программу, наделяется необходимыми правами по привлечению соответствующих производственных и функциональных подразделений на время выполнения того или иного этапа работы. При этом специалисты таких подразделений, участвующие в выполнении данного этапа программы, продолжают подчиняться своим непосредственным руководителям. При матричной структуре управления может выполняться одновременно несколько программ. Главное, чтобы для их осуществления было достаточно материальных, финансовых и квалифицированных трудовых ресурсов. Таким образом, при матричном типе организационной структуры параллельно функционируют вертикальная и горизонтальная линии исполнительной власти, что требует в первую очередь от менеджеров высшего звена управления четкой координации проводимых работ.

Достоинства структуры: ориентация на выполнение конечной цели программы; межфункциональная координация работы; эффективное текущее планирование; рациональное использование качественных ресурсов; повышение степени контроля за работой; разгрузка высшего руководства.

Недостатки структуры: трудности в обеспечении баланса власти между руководителями вертикального и горизонтального уровней; нарушение коммуникаций между постоянными и временными участниками работы; сложность отчетности и контроля за работой; угроза двойного подчинения для сотрудников; высокие требования к квалификации персонала.

1.3.2 Проектный тип организационной структуры. Под проектом понимается любое целенаправленное изменение в системе. Это может быть освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т.д. В этом случае деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированный срок начала и окончания. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, а также планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Когда проект выполнен, структура его распадается, а сотрудники переходят в новый проект или увольняются (если они нанимались на работу на контрактной основе). По своей форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной или кросс-функциональной структуре, так и дивизиональной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а создается на срок выполнения проекта.

 

Рис.8 Проектная структура управления

Достоинства структуры: высокая гибкость и сокращение численности  управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры: весьма высокие  требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта. Такой руководитель должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании. Происходит дробление ресурсов между проектами. Наблюдается сложность взаимодействия большого числа проектов в компании. Процесс развития организации как единого целого усложняется.

1.3.3 Бригадная (кросс-функциональная) структура управления. Это очень древняя организационная форма. Первыми примерами такой структуры управления являлись рабочие артели. Основой данной структуры является организация работ по рабочим группам или бригадам.

Наибольшее применение бригадной структуры наблюдалось с конца 70 - 80-х гг. XX в. Основными принципами такой структуры являются: автономная работа рабочих групп (бригад); самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали; замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями, а также привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

 

 

 

Рис.9 Бригадня структура управления

 

Достоинства бригадной структуры: сокращение управленческого аппарата и повышение эффективности управления; гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; создание условий для самосовершенствования; возможность применения эффективных методов планирования и управления; сокращение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной  структуры: усложнение взаимодействия (особенно это проявляется в кросс-функциональной структуре; сложность в координации работ отдельных бригад; потребность в высокой квалификации и ответственности персонала и высокие требования к коммуникациям.

 

 

 

 

 

 

Глава 2 Особенности  организации управления в компании TOYOTA

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.10 Структура управления в комании Toyota

Toyota  проводит ежемесячные заседания Совета директоров для решения важных вопросов управления и мониторинга исполнения обязанностей директора. Внешние аудиторы присутствуют на заседаниях Совета директоров, в котором они дают мнение и задают вопросы по мере необходимости для обеспечения законности и обоснованности решений совета, а также выполнение директором обязанностей. Кроме того, существует система Управления сотрудников, которая позволяет сосредоточиться исключительно на выполнении бизнес-операций и ускорить принятие решение. В июне 2010 года добавили двух директоров и трех сотрудников управления в целях дальнейшего укрепления структуры управления направленного ​​на будущее расширения бизнеса.  Комитет управление, который состоит из директоров над исполнительным уровнем, а также соответствующих директоров, управляющий должностных лиц и корпоративных аудиторов, обсуждают различные вопросы, касающиеся важных вопросов управления, таких как корпоративное видение, политика управления, среднесрочные стратегии бизнеса и крупные инвестиции.  
Toyota Industries имеет отделы организации системы, со значительными полномочиями, делегированными каждому бизнес-подразделению.  Для особо важным вопросов, однако, создан комитет бизнес-операции, с тем чтобы президент встречался с главами каждого бизнес-подразделения регулярно, контролировал и отслеживал состояние их исполнения. Для укрепления бизнес-структуры, в июне 2010 года  создана новую должность исполнительного директора бизнес подразделения для выполнения таких обязанностей, как составление стратегии. На заседаниях совета руководителей, директоров, сотрудников управления и корпоративных аудиторов происходит управления информацией в отношении вопросов решенных на соответствующих заседаниях Совета директоров.

Toyota Industries приняло корпоративного аудитора / Совет корпоративной системы аудиторов. Два стоящих корпоративных аудитора и три внешних корпоративных аудитора присутствуют на заседаниях Совета директоров для контроля исполнения обязанностей директора. В то же время, Заседания Совета Корпоративных ревизоров проводятся один раз в месяц, чтобы обсуждать и принимать решения по таким важным вопросам, как  политика аудита. Постоянные корпоративные аудиторы проводят аудит и получают отчеты непосредственно от директоров. Кроме того, назначили сотрудников преданных своему делу, которые следят за законностью, обоснованностью и эффективностюь управления на основе сотрудничества с независимыми аудиторами и аудита. 

Toyota Industries стремится поддерживать справедливость управления. В рамках таких усилий, с учетом изменений  для листинга ценных бумаг Правил и приведении в исполнение Правил листинга ценных бумаг Правил Токийской фондовой бирже, фондовой биржи Осаки и Нагои фондовой бирже , в июне 2010 года назначили двух внешних аудиторов в качестве независимых лиц, для \дальнейшего повышения независимости и справедливости управления.

Высшее руководство Toyota ставит перед компанией почти  недостижимые цели, тем самым заставляя  освобождаться от стереотипов, лезть из кожи вон и прокладывать новые пути. Это сложилось в компании исторически. В 1937 году основатель фирмы Киитиро Тойода решил производить в Японии автомобили без иностранных технологий. Задача казалась неподъемной; даже могущественные дзайбацу, финансовые воротилы, вроде Мицубиси и Мицуи не решились вкладываться в автомобильную промышленность, так как это требовало непомерных денег. Тойода рискнул - и вошел в историю.

Иногда Toyota ставит перед  своими сотрудниками сложнейшие задачи, чтобы повысить их сознательность и самооценку. Взять хотя бы ее международную стратегию: идти навстречу потребностям любого покупателя и на каждом рынке обеспечивать полный ассортимент. Этого не в состоянии сделать ни одна компания. Кроме того, такая стратегия идет вразрез с административным мышлением, которому мила идея компромисса. Майкл Портер, например, утверждает, что суть любой стратегии - решить, чего делать не надо. Toyota же пытается угодить каждой категории покупателей, ибо считает, что автомобиль - необходимая составляющая человеческого счастья. Вспоминается мечта Генри Форда: создать такой автомобиль, который будет доступен американским семьям со скромным достатком, чтобы и они испытали "блаженство счастливых часов, проведенных на просторах, которые даровал нам Господь". Toyota выбрала путь максимализма: "на каждый рынок поставлять полный ассортимент". Лучше всего идея сформулирована в Toyota Value, документе, где изложено кредо компании: "Мы совершенствуем свои машины, чтобы каждого покупателя сделать счастливее, а будущее людей, общества и планеты - лучше. Это наш долг".

Многие цели сформулированы намеренно расплывчато, чтобы самые  разные люди могли бы направить на них свою энергию, чтобы специалисты  не замыкались в четырех стенах, а сотрудничали друг с другом. Ватанабэ сказал, что хочет создать автомобиль, который бы делал воздух чище и никогда не попадал бы в аварию, а перевозил бы через всю страну, съедая всего один бак бензина; чтобы люди, садясь за руль, становились здоровее и счастливее (см. "Toyota: революция неизбежна" HBR - Россия, август 2007).

Бывший управляющий  директор Toyota Дзендзи Ясуда объясняет, почему картину для подчиненных  надо рисовать широкими мазками. "Если поставить задачу более конкретно, это лишит многих возможности полностью себя проявить. Чем шире горизонт для исследования, чем больше направлений поиска, тем больше стимулов искать поставщиков новых технологией и придумывать, как заставить потребителей их оценить".

Toyota не модифицирует  свои автомобили в зависимости от местных запросов. Она выпускает такой товар и выстраивает такую систему продаж, которые будут соответствовать уровню потребительского опыта в данной стране. Эта стратегия выносит Toyota за пределы родной страны, где она доминирует, на иностранные рынки, где ей нередко приходится некоторое время плестись в хвосте. Следование ей резко усложняет производство, но мобилизует максимум творческих способностей сотрудников: надо внедрять новые технологии, придумывать новые маркетинговые ходы и строить новые цепочки поставок. Ту же стратегию исповедуют Nissan и Honda, но не так строго. В 2006 году Toyota выпускала в Японии 94 модели - почти в три раза больше, чем Nissan или Honda. Настаивая на принципе - отвечать местным запросам, Toyota вынуждена приспосабливаться к разным вкусам. Например, в 1999 году, когда Toyota выводила на рынки субкомпакт Yaris, ей пришлось делать машину на основе более продвинутых технологий, более надежную, с более просторным салоном и меньшим расходом горючего, чтобы соответствовать ожиданиям избалованных европейских покупателей.

Управление по целевым программам осуществляется на "Тойоте" через функциональные комитеты. Например, при создании функционального комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается уполномоченный руководства по качеству. Из практики фирмы "Тойота", количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1-2 сотрудника других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех отделов, связанных с вопросами качества и устанавливает систему их взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации.