Виды систем грейдов

Таблица 4

Должность   Директор службы персонала

Фактор оценки	Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в  баллах						Значимость фактора  по 5-балльной шкале	Итоговый балл по фактору
	A  1	B  2	C  3	D  4	E  5	F  6
Управление сотрудниками						6	5	30
Ответственность					5		5	25
Самостоятельность в работе						6	5	30
Опыт работы	1						5	5
Уровень специальных знаний (квалификация)						6	5	30
Уровень контактов						6	5	30
Сложность работы			3				5	15
Цена ошибки				4			5	20
СУММАРНЫЙ БАЛЛ								185

Таблица 5

Должность   Финансовый директор

Фактор оценки	Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах						Значимость фактора  по 5-балльной шкале	Итоговый балл по фактору
	A  1	B  2	C  3	D  4	E  5	F  6
Управление сотрудниками	1						2	2
Ответственность						6	5	30
Самостоятельность в работе						6	5	30
Опыт работы				4			3	12
Уровень специальных знаний (квалификация)				4			5	20
Уровень контактов						6	5	30
Сложность работы						6	5	30
Цена ошибки						6	5	30
СУММАРНЫЙ БАЛЛ								184

 

Этап 7. Оценка веса фактора

Расчеты этого этапа осуществляются в зависимости от степени важности каждого из описанных факторов для  вашей компании. Для нашей виртуальной  компании мы взяли значимость фактора  по 5-балльной шкале. При подсчете нужно  учитывать степень важности по нарастанию баллов от 1 до 5 ( табл. 3–5 ).

Обязательным условием этого этапа  является использование в ходе оценки одинаковых правил расчетов по каждому  фактору.

Точно так же рассчитывается суммарный  балл по всем остальным должностям. Так, в нашей компании суммарный  балл для других должностей будет  следующим:

·  уборщица — 10 баллов;

·  рабочий — 36;

·  секретарь — 55;

·  бухгалтер-экономист — 72;

·  мастер — 78;

·  аналитик-контролер — 90;

·  юрист — 100;

·  главный инженер — 128;

·  руководитель технического отдела — 134;

·  начальник отдела кадров — 145 баллов.

·  руководитель НR-отдела — 164;

·  главный бухгалтер — 168.

Этап 8. Расчеты количества баллов для каждой должности (формулы)

Формулы расчетов количества баллов

Этап 9. Распределение баллов по грейдам

По результатам подсчетов все  должности выстраиваются в иерархическую  пирамиду в зависимости от полученного  суммарного балла. Затем эту пирамиду необходимо разбить на грейды.

Должности группируются в грейды по принципу получения приблизительно одинакового количества баллов, на основании выполняемых функций и в зависимости от степени значимости данной позиции для предприятия. В результате в каждый грейд должны попасть только близкие по полученным оценкам должности. После проделанной работы в нашей компании получилось 9 грейдов ( табл. 6 ).

На данном этапе станет понятно, что грейды — это собранные в интервалы (балльный и окладный) должности на основании определенных аналогий (сходство по содержанию выполняемых работ и равнозначности должностей).

Теперь мы должны «наложить» на эти  грейды полученные баллы. Для этого используется формально-статический метод. У нашей условной компании вся совокупность суммарных баллов разбилась на 9 интервалов (грейдов). Далее определяем границы грейдов. Баллы распределились по грейдам следующим образом:

·  в 9-й грейд вошли должности, получившие в сумме от 191 до 240 баллов;

·  в 8-й — от 171 до 190 баллов;

·  в 7-й — от 136 до 170 баллов;

·  в 6-й — от 101 до 135 баллов;

·  в 5-й — от 81 до 100 баллов;

·  в 4-й — от 66 до 80 баллов;

·  в 3-й — от 46 до 65 баллов;

·  во 2-й — от 26 до 45 баллов;

·  в 1-й — от 8 до 25 баллов.

Также нам необходимо провести категоризацию  должностей. Наша виртуальная компания выделила следующие подразделения  и категории персонала:

Подразделения		Персонал
• администрация		• управленческий
• бухгалтерия		• служащие
• служба персонала		• специалисты
• отдел кадров		• рабочие
• производство		• обслуживающий персонал

 

Этап 10. Установление должностных  окладов и расчет вилок окладов

Обязательным условием для этого  этапа является определение размера  должностного оклада по результатам  расчетов баллов. Оно должно производиться  по единым правилам, независимо от позиции  и подразделения.

Для установления должностного оклада необходимо собрать информацию о  рыночной стоимости различного вида работ. При этом необходимо учитывать:

·  внутрикорпоративную политику;

·  финансовое положение и потенциал компании;

·  внешнеэкономическую политику.

В нашем случае это будут должности, входящие в штат виртуальной компании с количеством работающих до 20 человек. Если же штат большой, тогда в каждом из грейдов надо выделить ключевые должности, для которых будут определяться рыночные параметры и, соответственно, денежные компенсации этой или аналогичной должности.

Рынок труда анализируем для  того, чтобы понять, сколько платят в среднем за аналогичную должность  на других предприятиях, и на основании  полученных данных принять взвешенное решение.

Но перед занесением собранных  рыночных данных в таблицу необходимо согласовать их с финансовым директором компании.

Нижняя граница вилки оклада, то есть минимального должностного оклада, будет соответствовать среднему уровню рыночной стоимости должности. Но если финансовое положение компании не позволяет, тогда минимальный  должностной оклад будет таким  же, как и минимальный рыночный.

Затем для каждого грейда устанавливается диапазон окладов, так называемая вилка. Помните, что она определяется не для каждой должности отдельно, а для всего грейда.

Поскольку должностной оклад отражает основную ценность рабочего места, а  не эффективность конкретного сотрудника, то можно «накладывать» вилку  одинакового диапазона на каждый грейд.

Диапазоны задают верхний и нижний уровень. Размер диапазонов зависит  от представления компании о том, каким образом эти же диапазоны  поддерживают карьерный рост и другие ценности организации. Поэтому вилка, как правило, имеет постоянное значение. Названия уровней вилки и будут являться категориями профессионального роста ( схема 1 ).

Схема 1. Диапазоны вилки  должностного оклада

Поставив, таким образом, среднерыночный оклад в качестве минимального в  своей компании, мы автоматически  поднимаем авторитет и конкурентоспособность  предприятия на рынке труда. А 30-процентный диапазон повышения оклада в рамках одной должности является сильным  мотивирующим фактором.

Внимание! Минимальный должностной оклад самого низкого (последнего) грейда не должен быть ниже государственных норм и гарантий, то есть не ниже установленного государством размера минимальной зарплаты.

Поэтому перед введением в действие окончательных расчетов системы  грейдов необходимо обязательно проверить этот должностной оклад на соответствие его КЗоТ и Закону «Об оплате труда».

Итогом работы становится типовой  формат таблицы с описанием всех внутрикорпоративных позиций, включающих название должностей, их линейную принадлежность, подчинение, номер грейда, интегральные показатели ценности каждой должности, принадлежность к уровню грейда, зарплатную вилку ( табл. 6 ).

Теперь видно, что размер баллов соответствует месту должности  в грейде и, соответственно, размеру зарплаты

Этап 11. Воспроизведение  графика и анализ результатов

Проделав весь объем работы и  завершив все этапы, можно графически изобразить полученный результат ( график ). Этот график объединит все должности нашей условной компании в единое целое, а также выстроит и впишет полученную иерархическую структуру в единую систему координат.

График грейдов

Обязательным условием построения графика является пересечение кусочков грейдов. Места пересечения — это перспектива профессионального роста и, соответственно, повышения должностного оклада. Такое пересечение доказывает, что рабочий-профессионал может получить в своем грейде больше, чем какой-либо специалист в соседнем грейде более высокого порядка.

На основании этого графика  можно делать различные аналитические  выводы.

Данная схема объясняет иерархию должностей по содержанию работы. Каждая позиция этой структуры определяет требования к каждой должности, а  также позволяет служащим определить:

·  свою подчиненность;

·  меру ответственности;

·  потребность в развитии (подготовке кадров).

Но самым главным является то, что сразу же при получении данных окончательной сводной таблицы и перенесении их на график можно будет определить, на каких местах и в каких подразделениях имеется несоответствие в оплате труда.

В качестве наглядного примера мы дополнительно поставили виртуальные  точки № 1 и № 2.

Внимательно проанализировав, мы можем  сделать вывод о том, что эти  точки «выпадают» из общего коридора начисления должностных окладов.

Так, например, точка № 1 говорит о том, что требуемые этой должностью знания, полномочия, ответственность небольшие, а оплата за них определена значительная. Соответственно, эта должность переоценена по шкале должностного оклада и недооценена по балльной шкале.

Теперь рассмотрим точку № 2. Из графика видно, что здесь все с точностью до «наоборот». Этой должности мы дали большие полномочия, но оплату определили несоразмерную с нагрузкой. Следовательно, эта должность переоценена по балльной шкале и недооценена по шкале должностного оклада.

В таких случаях необходимо эти  несоответствия пересмотреть и устранить  повторным перерасчетом.

Но если все должности попадут  в недеформированный коридор, который  называется диапазоном эффективного определения  должностных окладов, то ваши подсчеты были достоверны и объективны.

Проделанная рутинная работа обязательно  принесет вам долгожданный результат.

В чем ценность системы грейдов?

Практика показала, что система  грейдов имеет следующие преимущества:

 
1. помогает управлять фондом  оплаты труда (ФОТ) и делает  систему начисления зарплаты  гибкой; 
2. повышает эффективность ФОТ от 10 до 30%; 
3. упорядочивает дисбаланс зарплаты на предприятии. Когда принцип начисления зарплаты становится прозрачным, то сразу отпадают ленивые и бесполезные сотрудники, которые привыкли только выбивать надбавки. В то же время автоматически повышается базовый оклад тех, кто реально играет важную роль для предприятия; 
4. позволяет, при необходимости, быстро проводить анализ структуры как должностных окладов, так и постоянной части зарплат, а также отслеживать их динамику; 
5. является удобным инструментом для определения размера базового оклада новой должности; 
6. позволяет отслеживать уровни и подразделения, где имеются несоответствия в начислениях зарплаты; 
7. позволяет сравнить уровни выплат своей компании с выплатами других в одном сегменте рынка или же в пределах концерна; 
8. позволяет соотносить среднюю заработную плату любой должности в своей компании со среднерыночными; 
9. позволяет устранить существенную неэффективность работы, так как выявляет дублирование функций, неумелое руководство линейных менеджеров своими подчиненными; 
10. решает проблему начисления доплат за работу, выполненную по стандартам, которые являются ниже или выше должностных; 
11. облегчает процесс индексирования зарплат; 
12. позволяет определить, в какую сумму обходится предприятию должность любого уровня; 
13. является эффективным способом интеграции разнокалиберных подразделений холдинга в единую структуру; 
14. оптимизирует расстановку трудовых ресурсов.