Внедрение интегрированных систем ERP

Вторая граница в MPS — t2MPS, называемая «граница планируемого спроса», определяет еще два периода. Между t1MPS и t2MPS расположен период, в котором будет производиться планирование и создание заказов на закупку и на производство, в этот период возможны последние перед исполнением заказов изменения потребностей. Граница t2MPS устанавливается общей длительностью закупочного и производственного циклов. Но при определении t2MPS надо учесть возможность параллельного исполнения заказов и циклы, намного превышающие среднюю длительность, изделия с такими циклами могут рассматриваться отдельно, называясь при этом критическими. Такой подход позволяет сократить период планирования заказов, опять-таки чтобы не заниматься частыми изменениями. Между t2MPS и горизонтом MPS находится период, в котором рассматриваются заказы на критические изделия (номенклатурные позиции) и происходит спокойное планирование по месяцам и по изделиям. Этот период необходим для рассмотрения ожидаемых заказов и подготовки к ним.

Однако если применяется стратегия производства продукта на заказ, то ситуация несколько меняется. Планирование изготовления конечной продукции на основе прогноза должно быть сведено к минимуму или исключено вовсе. По прогнозу в этом случае осуществляются закупки основных материалов. Идеальный вариант при производстве на заказ, когда период поставки () перекрывает производственный цикл. Период поставки, в свою очередь, определяется внешними для предприятия факторами (рынком), то есть тем, сколько времени клиент готов ожидать заказанный продукт. Но такое ожидание обычно возможно либо при производстве капиталоемкой продукции, не пользующейся массовым спросом, либо при научно-технологическом прорыве. Также при производстве на заказ на основании прогноза должны закупаться или изготовляться только те компоненты, циклы которых выходят за рамки периода поставки, в этом случае также могут использоваться критические изделия. Соответственно при данной стратегии во временном интервале [t0, t2MPS ] ничего не должно производиться на основании прогноза, а только на основании заказов клиентов. Если последнее утверждение невыполнимо, то выбранная стратегия не подходит.

На комбайновом заводе границы MPS были установлены: t1MPS — неделю и t2MPS — 84 дня. За неделю была принята частота скольжения MPS и MRP. Временная граница tMPS была определена в 12 месяцев. Таким образом, создавались заказы на производство готовой продукции в периоде t2MPS. В периоде tMPS появлялся спрос на критические комплектующие или материалы зависимого спроса.

Данные интервалы были выбраны в результате анализа закупочных и производственных циклов. При производстве менее трудоемкой продукции (имеющей меньший производственный цикл) временная граница t2MPS была определена в 28 дней. Этот случай демонстрирует требования к функциональности ПО. В принципе временные границы могут определяться для каждого изделия и выдержать их при планировании — задача программного продукта.

На следующий уровень планирования можно перейти после принятия главного производственного плана-графика MRP. Здесь роль человека заключается в определении параметров планирования для каждой номенклатурной позиции или групп позиций, остальное на основании заказов, сформированных на уровне MPS, сделает система. В систему нужно внести данные, указывающие, на какой срок формировать заказы на изделия зависимого спроса (компоненты конечного продукта), эту операцию еще называют «разузлование». Этот срок должен быть не менее самого длинного производственного и закупочного цикла, следовательно, горизонт планирования tMRP должен покрывать этот срок Алгоритм MRP должен удовлетворить потребность в материалах (компонентах) самого отдаленного заказа на конечную продукцию, например заказа на критические изделия.

На комбайновом заводе в соответствии с проектным решением MRP должен рассчитать потребность и планировать заказы на срок 182 дня. Но передаются заказы в производство только на ближайшую неделю. Такой режим позволяет, во-первых, видеть все спланированные заказы заранее и ориентироваться на них, во-вторых, иметь временной запас на отражение изменений потребностей из-за изменений спроса. Этот период перекрывает временную границу t2MPS , в течение которой создавались заказы на производство конечной продукции и спрос на комплектующие. И частично перекрывает tMPS, в течение которого создавался спрос на критические изделия, закупочные и производственные циклы которых превышали t2MPS. В итоге на основании зависимого спроса, полученного от главного производственного плана-графика, создавались заказы на производство и заказы на закупку.

После того как определены все временные границы, условия работы по планированию, остается организовать работу всех подразделений в соответствии с установленными правилами.

Временные границы как элемент управления

В управленческой работе планирование занимает одно из основных мест. Роль процесса планирования тем больше, чем больше неопределенности в спросе, как внутреннем, так и внешнем. Хорошая организация процесса планирования вполне может считаться залогом успешности предприятия. Одним из самых важных критериев хорошей организации планирования является правильное определение временных границ. С помощью установления временных границ руководство вносит жесткий порядок в процесс планирования для всех подразделений. В то же время, меняя временные границы, руководство управляет процессом планирования так, как того требует рынок. Научится управлять процессом планирования и правильно использовать временные границы в планировании означает научиться эффективно управлять предприятием и его деятельностью.

Для большего понимания персоналом предприятия процесса планирования и влияния установленных временных границ возможно утверждение отдельного документа, посвященного временным границам с назначением отдельных работников, ответственных за соблюдение временных границ при планировании и инициирующих их изменения.

Литература

Гаврилов Д. Нулевой цикл ERP-проекта. Первые шаги // Директор информационной службы, 2004, № 6.

Гаврилов Д. Нулевой цикл ERP-проекта. Первые шаги. Часть 2 // Директор информационной службы, 2004, № 8.

Аркадий Агапов — первый заместитель начальника производственно-диспетчерского отдела по внедрению ИСУ БААН, внутренний консультант ОАО «ПО «КЗК», a_agapov@kzk.ru

Валерий Баринберг — начальник отдела консалтинга группы компаний «Альфа-Интегратор — Баан Евразия», vbarinbe@integrators.ru