Анализ организационной структуры предприятия

Введение

В современных условиях производственные системы превращаются в многофакторные социально-экономические  системы, в которых осуществляются производственная, маркетинговая, воспитательная, информационная и другие виды деятельности коллектива. Все эти виды деятельности протекают в рамках любой социально-экономической  системы, поэтому успех функционирования предприятия в значительной мере зависит от правильности построения всех видов деятельности, выделение  из большого числа схожих функций  и закрепление их за определенными  звеньями. В свою очередь, каждое звено  не может находиться как бы в подвешенном, независимом положении, то есть оно  должно взаимодействовать с другими  звеньями в рамках определенной организации, а зачастую координировать их деятельность. Таким образом, каждая социально-экономическая  система должна иметь свою организационную  структуру управления, которая будет  представлять собой упорядоченную  совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач, что будет соответствовать  ее успешному функционированию [3, с. 48].

Целью данной работы является анализ организационной структуры  предприятия.

Объект исследования - ОАО  «Ростелеком».

Предмет исследования - анализ организационной структуры ОАО  «Ростелеком».

В работе поставлены следующие  задачи:

1. рассмотреть типы организационных  структур, их достоинства и недостатки;

2. показать зависимость  стратегии предприятия от его  организационной структуры;

3. разработать организационную  структуру предприятия в зависимости  от намеченной стратегии.

1 Характеристика структур  управления организацией

1.1 Принципы и этапы  формирования структуры управления

Важным принципом формирования структуры управления является первичность  функций управления и вторичность  самой структуры. В свою очередь  функции управления зависят от разделения труда в организации. Здесь важным является производственная структура  организации, которая определяет, прежде всего, иерархию и разделение труда  в линейном аппарате управления, а  также разделение труда в функциональном аппарате управления. Разделение труда  в линейном аппарате управления и  количество в нем работников зависят  от размеров предприятия и применяемых  технологических процессов, которые  в свою очередь определяются количественными  и качественными характеристиками товаров и услуг. Последние зависят  от стратегии организации и определяются изменяющимися условиями во внешней  среде. К другим факторам относятся: компетенция руководства организаций, профессиональные характеристики сотрудников  аппарата управления, прежняя структура  управления.

Принцип единства распорядительства: предполагает концентрацию ресурсов для  достижения главных целей и исключения подчинения работников нескольким руководителям.

Принцип централизации  принятия стратегических решений при  одновременной передаче на максимально  низкий уровень полномочий и ответственности  по принятию и реализации тактических  решений.

Принцип разделения организации  на производственно-хозяйственные  блоки, ориентированные на достижение относительно самостоятельных конечных результатов путем независимого распорядительства выделенными  ресурсами.

Принцип возрастания объема координационной работы по мере специализации  управленческих подразделений на функциях и видах работ, а производственных звеньев - на продуктах и видах  услуг.

Принцип обеспечения контроля (принцип управляемости) для линейных руководителей и связанного с  этим удлинением иерархической лестницы по мере увеличения размеров организации.

Принцип соответствия задач, прав, обязанностей и ответственности  для каждого звена и работника.

Принцип гибкости (адаптивности) системы: структура должна иметь  способность своевременно реагировать  на изменение внутренней и внешней  среды.

Принцип экономичности: структура  управления должна иметь столько  уровней управления и функциональных подразделений, сколько может обеспечить эффективное функционирование организации.

Для построения эффективной  организационной структуры управления необходимо следовать следующим  этапам.

Очень подробно расписать  все функции, необходимые для  реализации целей.

Закрепить все функции  за структурными звеньями (каждая функция  закрепляется только за одним структурным  подразделением).

При построении иерархии между  службами нужно помнить о нормативах управляемости.

Роль управления в производстве изделий и услуг двоякая:

- организация и поддержание  нормального и ритмичного процесса  производства;

обеспечение развития и  совершенствования производства (внедрение  новшеств).

Имеется некоторое противоречие в этих двух сторонах управления: обеспечение  стабильности и периодическом ее нарушении с целью создания нового эффективного производства, а затем  снова необходимы действия по его  стабилизации и т.д.

Стабилизация производственного  процесса - основное условие нормальной деятельности предприятия. Она способствует повышению эффективности производства за счет: выпуска необходимого количества изделий, снижения затрат и повышения  производительности труда. Но производство не может быть длительное время эффективным  не обновляясь. Поэтому работа по его  развитию и совершенствоваанию - другое обязатльное условие деятельности предприятия.

Указанное выше противоречие преодолевается разделением этих двух видов деятельности. Организация  нормального процесса производства осуществляется на основе текущего (или  оперативного) управления. Поиск вариантов  развития - задача стратегического  управления.

1.2 Виды организационных  структур. Преимущества и недостатки

Все структуры управления делятся на два вида: бюрократические; небюрократические.

Бюрократические организационные  структуры характеризуются высокой  степенью разделения труда, развитой иерархией  управления, цепью команд, наличием многочисленных правил, стандартов и  норм поведения персонала, подбор кадров по их деловым и профессиональным качествам, профессиональным ростом, базирующемся на компетенции[4, .с 54].

Бюрократия (в хорошем  смысле этого слова) часто называют классической или традиционной организационной  структурой. Данные структуры эффективно работают на большинстве предприятий.

Отрицательные черты: абсолютизация  стандартизированных правил и процедур приводит к тому, что организация  утрачивает гибкость поведения, так  как все возникающие проблемы решаются только исходя из прецедентов. Постепенно сокращается поиск альтернатив; отсутствие гибкости во взаимоотношениях сотрудников внутри организации; отсутствие способности спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия.

К бюрократическим системам управления относятся: линейная; функциональная; линейно-функциональная (штабная); дивизиональная.

Небюрократические модели, к которым относятся адаптивные структуры управления, - это структуры, приспособленные к быстрой смене  внешних условий и появлению  новой наукоемкой технологии. Организационные  условия строятся на целях и допущениях, их можно быстро модифицировать в  соответствии с изменениями окружающей среды и потребностям самой организации. К ним относятся: проектная, матричная  и т.д.

Линейная структура управления (рис. 1)

Рисунок 1 - Линейная структура  управления

Достоинства: однозначность  воздействия субъекта на объект управления; отсутствие промежуточных связей между  руководителем и подчиненным; возможность  получения непротиворечивых, увязанных  между собой заданий; высокая  ответственность руководителя за результаты работы коллектива; обеспечение единства руководства сверху донизу.

Недостатки: выполнение руководителем  большого числа функций ведет  к перегрузке линейных руководителей, а также недостатку знаний и времени  для качественной реализации всех функций; медленное и искаженное циркулирование информации; сложная координация  деятельности отдельных исполнителей.

2.Функциональная организационная  структура управления (рис. 2 )

Рисунок 2 - Функциональная организационная структура управления

Достоинства: разделение управленческого  труда по функциям; специализация  работников, стимулирующая деловую  и профессиональную квалификацию; квалифицированное  принятие решений.

Недостатки: нарушение единства распорядительства; нарушение приоритетности отдельных команд; затруднение межфункциональной  координации; усложнение взаимоотношений  между руководителями и подчиненными; создание возможности конфликтов между  функциональными подразделениями; ужение роли линейного руководителя.

Линейно-функциональная (штабная) организационная структура управления (рис. 3) - предусматривает при различных  звеньях линейной структуры соответствующих  функциональных подразделений (штабов). Широко распространен в России.

Рисунок 3 - Линейно-функциональная (штабная) организационная структура управления

Достоинства: разделение труда  и ответственности между линейным и функциональным руководителями; повышение  оперативности и качества принимаемых  решений; привлечение высококвалифицированных  специалистов по отдельным функциям; более квалифицированное принятие управленческих решений.

Недостатки: возрастание  количества и сложности деловых  связей в аппарате управления; переполнение каналов коммуникаций с целью  координации линейных и штабных  элементов; возрастание расходов на содержание аппарата управления; удлинение  процесса выработки команд управления; отрыв штабных работников от непосредственной хозяйственной деятельности; возможность  подрыва авторитета штабных работников со стороны линейных руководителей, часто обладающих более глубокими  знаниями по техническим вопросам.

4.Дивизиональная структура  управления (division - подразделение) (рис. 4) - 95% крупных фирм. В 50-х годах  идет процесс укрупнения предприятий  и децентрализации управления, т.е.  предоставление оперативно-производственной  и финансовой самостоятельности  производственным единицам, которые  могли формироваться по продуктовому, региональному принципу, или ориентироваться  на потребителя. Подразделения  помимо линейного получают еще  и автономную функциональную  структуру (финансовое управление, учет, планирование и т.д.). Управленческие  ресурсы верхнего эшелона решают  стратегические задачи.

Рисунок 4 - Дивизиональная структура управления

Преимущества: гибкость (наиболее эффективная в динамичной среде); оперативность принятия решений; междисциплинарный  подход при решении проблем; ориентация в деятельности на новые рынки  и технологии.

Недостатки: интересы подразделений  и высшего руководства не всегда совпадают; растут затраты а управленческий персонал; уже в подразделениях возникает  многоуровневая иерархия.

5. Проектная структура  (рис. 5) - это временная структура,  создаваемая для решения конкретной  задачи. Смысл ее в том, чтобы  собрать в одну команду самых  квалифицированных сотрудников  организации для осуществления  сложного проекта в установленные  сроки, с заданным уровнем качества, не выходя за рамки установленной  сметы. Когда проект завершен, команда распускается.

Рисунок 5 - Проектная структура

Недостатки: возможна психологическая  несовместимость работников этих временных  творческих коллективов; возрастает нагрузка на остальных работников отделов  и подразделений.

6. В матричной структуре  члены проектной организации  подчиняется как руководителю  проекта, так и руководителям  тех функциональных отделов, в  которых они работают постоянно.  Руководитель проекта обладает  проектными полномочиями, которые  могут варьировать от почти  линейной власти над всеми  деталями проекта, до практически  чистых штабных полномочий. Недостатки: нечетко распределены права и  ответственность между двумя  частями матричной структуры;  необходимо сбалансировать отношения  между функциональными и проектными  руководителями; высокие накладные  расходы; возможность принятия  несвоевременных решений.

2 Исследование организационной  структуры ОАО «Ростелеком»

2.1 Краткая характеристика  ОАО «Ростелеком»

Акционерное общество открытого типа междугородной и международной  электрической связи «Ростелеком» учреждено в соответствии с Законом  Российской Федерации «О приватизации государственных и муниципальных  предприятий в Российской Федерации» от 3 июля 1991 г. с последующими изменениями  и дополнениями.

Общество предоставляет услуги междугородной и международной  электрической связи, на договорных началах обеспечивает передачу информации по магистральным и внутризоновым  сетям связи, сдает в аренду (на правах услуги) линии передачи, линейные, групповые и сетевые тракты, каналы тональной частоты, каналы и средства звуковой и телевизионного вещания, радиосвязи, каналы и средства вторичных  телефонной и телеграфной сетей, каналы передачи данных, организует новые  международные каналы связи.

ОАО "Ростелеком" осуществляет свою деятельность через ряд филиалов, оказывающих услуги связи на всей территории России. Филиалы оказывают  услуги связи от имени ОАО "Ростелеком" и проводят взаиморасчеты по установленным  таксам с региональными операторами  связи. Филиалы также участвуют  в подключении региональных сетей  связи к магистральной сети ОАО "Ростелеком".