Бенчмаркинг и модель делового совершенства

Samsung Group была основана в городе Тэгу, в Корее, 1 марта 1938 года. Ее основатель предприниматель Бьонг Чхуль Ли (Byung-Chull Lee) (1910-1987), чей стартовый капитал составлял всего 30 000 вон (2000 долларов), назвал фирму«Samsung» (Samsung Trading Co), в переводе с корейского — «три звезды», на первых логотипах компании эти три звезды присутствуют в разных вариациях.

Компания пережила свое второе рождение в 1951-м году. После  войны и грабительских действий со стороны враждующих сторон бизнес был полностью уничтожен, но уничтожить предпринимательский дух невозможно и, начав с нуля, Бьонг Чхуль Ли возродил фирму, достигнув еще большего благосостояния всего за год.

В 1970-х Samsung выходит на рынок полупроводников, увидев перспективы  этого направления и быстрое  развитие отрасли. Создается Samsung Electronics Co. Ltd, компания включившая в себя несколько более мелких отделений Samsung Group, занимавшихся электроникой (Samsung Electron Devices, Samsung Electro-Mechanics, Samsung Corning, Samsung Semiconductor and Telecommunications).

В 1969-м году подразделение Samsung — Samsung-Sanyo выпускает первую партию черно-белых телевизоров. 5 лет спустя компания начинает заниматься выпуском холодильников и стиральных машин. Еще через 5 лет — выпуском микроволновых печей и кондиционеров. В 1978-м открывается представительство компании в США. Сумев стать первыми в Корее (Samsung занимает пятую часть всего экспорта Кореи),Samsung начинает путь по завоеванию мирового лидерства. В 1980-х Samsungвыходит на рынок персональных компъютеров. В 1991-м году разрабатывается первый мобильный телефон Samsung, а в 1999-м — первый смартфон. В 1992-м году компания начинает разработку своей первой микросхемы памяти DRAM, тогда речь шла о емкости — 64 Мб, сейчас выпускаются чипы емкостью 64 Гб. В 1998-м начинается массовый выпуск цифровых телевизоров, разработанных в исследовательском центре компании. Год за годом Samsung расширяет свое присутствие на мировом рынке, удерживая первенство по продажам сотовых телефонов и телевизоров.

Сегодня передовое подразделение Samsung Group — Samsung Electronics стал мировым лидером в области производства электроники и бытовой техники. Samsung Heavy Industries — подразделение занимающееся кораблестроением — второе в мире. Возглавляет корпорацию Ли Кун Хи (Lee Kun Hee), сын основателя. Именно ему Samsung обязан своими успехами в современном мире, приняв обязанности руководителя конгломерата после смерти отца в 1987-м Ли Кун Хи отказался от идеи массового производства товаров невысокого, так называемого бюджетного качества и сосредоточил усилия компании на производстве высококачественных продуктов, инновационных и опережающих рыночные тенденции. Бренд Samsung немало выиграл от такого решения, ведь те, кто считал продукцию фирмы недостаточно качественной, в последние годы открывают для себя мир бытовой техники и электроники исключительной по сочетанию «цена-качество», а если прибавить сюда и высокий уровень сервисного обслуживания компании, то альтернативы продуктам фирмы практически не остается.[17]

2.2. Бенчмаркинговое исследование  в корпорации Samsung.

Многие свои открытия относительно качества как средства конкурентной борьбы Samsung сделала, опираясь на результаты бенчмаркингового исследования, проведенного в Hewlett-Packard.

До 1992 года бизнес, связанный  с сотовой телефонией и средствами беспроводной связи, занимал заметное, но далеко не ведущее место в деятельности компании. Продажа аппаратуры сотовой связи приносила всего 20% валового дохода. Samsung занимала на рынке мобильных  средств телефонной связи третье место, сильно отставая от признанных лидеров: Motorola и Ericsson.

В 1992 году Йорма Оллила, бывший президент Samsung, принял решение свернуть несколько направлений деятельности компании и сосредоточиться на производстве средств беспроводной связи. Компания провела маркетинговое исследование и выяснила, что ее бренд практически  ничего не значил. Большинству опрошенных пользователей сотовых телефонов название компании ничего не говорило, а три четверти из тех, кому оно было знакомо, думали, что Samsung находится в Японии. Такая ситуация сложилась из-за того, что Samsung продвигала свою продукцию каждый раз под различными торговыми марками Mobira, Techno-phone, Cityphone. Чтобы выйти в мировые лидеры, команда Samsung, возглавляемая главой отдела маркетинга и сбыта Анси Ваньоки, выработала стратегию повышения ценности бренда. На ближайшие 25 лет стояла цель превратить в компанию, доминирующую среди европейских производителей аппаратуры для сотовой телефонной связи. [17]

В то время существовало пять различных конкурирующих между  собой технологий сотовой связи, причем к старому стандарту AMPS добавились GSM, TDMA, CDMA. Будучи динамичной компанией, Samsung решила развивать широкую гамму  технических средств, позволяющих  гибко реагировать на потребности  глобального рынка. Компания намеривалась завоевать 25% каждого из существующих региональных рынков средств сотовой  связи.

Руководство Samsung осознавало, что без обеспечения высочайшего  качества продукции невозможно добиться конкурентоспособности. Основные соперники  компании, Motorola и Ericsson, на тот момент сумели завоевать самые престижные премии за внедрение современных  систем менеджмента качества. Motorola в 1988 году удостоилась Национальной премии по качеству имени Малкольма  Болдриджа, а Ericsson в 1994 году получила Европейскую  премию качества. В 1991 году Samsung завоевала  Финскую национальную премию по качеству, но эта награда по своей престижности была несопоставима с премиями конкурентов.

В 1980-е годы Институт стратегического  планирования по программе PIMS (оценка влияния маркетинговых стратегий  на прибыль предприятий) провел исследование, в результате которого выяснилось, что одни из ведущих факторов, определяющих прибыльность предприятия, — представление  потребителей о качестве продукции  этого предприятия. Samsung проанализировала эти выводы и решила повысить репутацию своей продукции в глазах потребителей.

Руководителям пришлось сосредоточить  внимание одновременно на нескольких направлениях развития компании и производимой продукции. В частности, потребовались  значительные усилия в области проведения НИОКР, нацеленных на развитие интеллектуального  капитала компании и создание полной гаммы продукции, производимой под  всемирно известной торговой маркой Samsung. Необходимо было добиться определенного  уровня делового совершенства, который  бы обеспечил устойчивое и прибыльное развитие компании после того, как  средства сотовой связи станут массовой продукцией. Важно было установить тесные связи с потребителями, чтобы  иметь возможность предложить им тот продукт, который по своим  качествам и эргономическим свойствам  отвечал бы их требованиям. Кроме  того, Samsung уделила повышенное внимание обеспечению качества и приданию продукции таких черт, которые  бы делали ее уникальной в глазах потребителей и выгодно отличали от продукции  конкурентов.

Специалисты Samsung решили, что  только изучение подходов к обеспечению  качества, применяемых конкурентами, даст компании преимущественное положение  на рынке. Этот вывод стал важным мотивирующим моментом, который стимулировал участников команды, проводившей бенчмаркинг  к изучению деятельности конкурентов  и к обоснованию выбора собственных  подходов к обеспечению качества.

Для установления новых перспектив работы Samsung Mobile Phones провела стратегическое бенчмаркинговое исследование, с  помощью которого смогла проанализировать стратегии и методы обеспечения  качества, применяемые компаниями-лидерами отрасли. Однако изначально исследование не было специально ориентировано на изучение быстро развивающейся индустрии  сотовой связи, поэтому полученной в результате информации было недостаточно для решения поставленной задачи. Необходимо было расширить масштабы исследования, чтобы охватить весь сегмент отрасли и придать ему большую конкретность. При этом предстояло получить ответы на следующие вопросы:

1. Как конкуренты Samsung применяют методы менеджмента качества для совершенствования управления предприятиями?
2. Какие подходы и действия в области менеджмента могут быть применены руководством для завоевания превосходства над соперниками и обеспечения устойчивого и прибыльного развития своей компании?

Стратегический бенчмаркинг  в Samsung

Компании Samsung в их исследовании очень помогло требование, предъявляемое к компаниям — обладателям Европейской премии качества, способствовать развитию других компаний и делать доступной всеобщему вниманию информацию о применяемых системах менеджмента качества. Представители Samsung посетили испанское отделение Ericsson в Мадриде и завод пейджеров Motorola в городе Бойнтон-Бич, чей проект по созданию особо надежного пейджера Bandit Pocket стал главным основанием для присуждения компании премии имени Малкольма Болдриджа. Выяснилось, что Motorola и Ericsson применяют существенно различающиеся между собой подходы к менеджменту качества.

Благодаря своей новой  разработке, пейджеру Bandit, Motorola смогла отвоевать у японских конкурентов  часть ранее утраченных рыночных позиций. При создании этого изделия  использовалась методология «Шесть сигм». Инженеры компании сумели довести  все критически важные параметры  нового продукта до шестисигмового уровня дефектности. Руководители компании остались довольны результатами испытаний нового пейджера, в ходе которых была подтверждена средняя наработка на отказ (MTTF), превышающая 150 лет. При таком уровне надежности новый пейджер мог без сбоев служить нескольким поколениям пользователей! Отметим, что Samsung никогда не ставила перед собой столь жестких требований по надежности продукции и предпочитала придерживаться в этой области стандартов, которым отвечала телекоммуникационная аппаратура основных мировых производителей (например, американской AT &T , японской NTT и большинства других европейских компаний).[18]

Итак, Motorola сосредоточила  основное внимание на конструктивном обеспечении качества продукции. Для Ericsson же главными направлениями стали  качество изготовления и стандартизация производственных процессов посредством  централизованного управления разработками и установления требований к их параметрам в рамках корпоративной системы  менеджмента качества, отвечающей требованиям  ИСО 9000. Любые достижения в этой области  оцениваются корпоративным советом, состоящим из менеджеров по качеству всех предприятий компании. Совет  решает, какие методы обеспечения  качества могут быть признаны лучшими  и заслуживающими распространения  как образцы передового опыта  в рамках всей компании. Современная  мощь производственной системы Ericsson была достигнута именно благодаря такому высокому уровню стандартизации и унификации производственных процессов. Каждый телефонный аппарат компании, выпущенный в любой  точке мира, изготавливают из одинаковых деталей с использованием одних  и тех же технологий. В отличие  от Ericsson все предприятия Samsung создавались  по самым современным для того времени технологиям и между  ними отсутствовала унификация применяемых  программных средств управления производством. Система корпоративных  ценностей Samsung построена на уважении к индивидуальности, которое руководители местных отделений компании часто  трактуют как право принимать  самостоятельные решения.

Всего за пять лет, с 1994 по 1999 год, произошло впечатляющее развитие и улучшение всех ее показателей  включая более чем 50-процентное ежегодное  увеличение валового дохода, прибыли  и объемов отгрузки продукции. С 1994 по 1999 год доля Samsung на рынке выросла  с 8 до 25%. Нельзя сказать, что только стратегический бенчмаркинг повлиял  на столь впечатляющие достижения. Тем не менее, он стал катализатором роста компании, позволив ей рационализировать использование всех имеющихся ресурсов, избежать ошибок, выявленных в работе конкурентов, и тем самым увеличить свою долю на рынке. На этапе реализации результатов бенчмаркинга залогом успеха стал верный стратегический выбор направлений развития и применение методологии «Шесть сигм». Итак, Motorola сосредоточила основное внимание на конструктивном обеспечении качества продукции. Для Ericsson же главными направлениями стали качество изготовления и стандартизация производственных процессов посредством централизованного управления разработками и установления требований к их параметрам в рамках корпоративной системы менеджмента качества, отвечающей требованиям ИСО 9000. Любые достижения в этой области оцениваются корпоративным советом, состоящим из менеджеров по качеству всех предприятий компании. Совет решает, какие методы обеспечения качества могут быть признаны лучшими и заслуживающими распространения как образцы передового опыта в рамках всей компании. Современная мощь производственной системы Ericsson была достигнута именно благодаря такому высокому уровню стандартизации и унификации производственных процессов. Каждый телефонный аппарат компании, выпущенный в любой точке мира, изготавливают из одинаковых деталей с использованием одних и тех же технологий. В отличие от Ericsson все предприятия Samsung создавались по самым современным для того времени технологиям и между ними отсутствовала унификация применяемых программных средств управления производством. Система корпоративных ценностей Samsung построена на уважении к индивидуальности, которое руководители местных отделений компании часто трактуют как право принимать самостоятельные решения.

2.3 Выводы и рекомендации.

Результаты бенчмаркинга помогли Samsung сделать следующие выводы: необходимо опередить Motorola по скорости выхода на рынок с новой продукцией и сделать свою производственную систему более гибкой, чем у Ericsson. В частности, нужно было создать  сложную, адаптируемую систему производства сотовых телефонов, добиться баланса  между централизованным и распределенным менеджментом, отказаться от вертикальной системы управления и контроля в  пользу горизонтальной структуры, способной  гибко реагировать на частые колебания  спроса и потока поступивших заказов  на продукцию.

После проведенного стратегического  бенчмаркинга у Samsung появилось представление  о конкурентных преимуществах, которые  она может приобрести. С 1995 по 1999 год, когда происходил переход с  аналоговых на цифровые технологии телефонной связи, корпорация осуществила целый  ряд проектов по достижению превосходства  над своими конкурентами. [17]

Реорганизация процесса проведения НИОКР.  В течение указанного периода команда, возглавляемая руководителями отдела координации НИОКР и отдела по развитию, рационализировала процесс разработки новой техники. Внедрялись такие передовые принципы проектирования, как многократное использование программного обеспечения, разбиение на модули, стандартизация вспомогательных устройств. Samsung удалось упорядочить процесс разработки изделий и создать три версии новых цифровых продуктов за период, в течение которого Motorola выпустила на рынок лишь один.

Повышенное внимание к  дизайну продукции.  Укрепляя имидж своего бренда, Samsung позиционировала свою продукцию как учитывающую интересы потребителей. Компания создала телефонный аппарат, легко помещавшийся в руке и обладавший понятным для покупателя интерфейсом.

Развитие технологии производства.  Осознав, что современные производственные технологии — это фактор, определяющий возможности компании, корпорация основала опытный центр по разработке.

Управление надежностью.  В службе качества была создана специальная группа надежности, в задачу которой входило повысить безотказность продукции Samsung и не допустить ошибок, сделанных Motorola. Вместо того чтобы придавать при проектировании шестисигмовый уровень всем потребительским свойствам продукции, группа сосредоточила внимание на источниках так называемых ранних отказов, то есть на тех составных частях или функциях, которые с наименьшей вероятностью выдержат весь период полезного срока службы телефона. Этот подход позволил инженерам Samsung принимать конструктивные меры повышения надежности относительно небольшого числа составных деталей вместо того, чтобы распылять силы и средства на совершенствование всех деталей, которых в типовом мобильном телефоне около 400.