Формування й оцінка інноваційного потенціалу

Найпоширенішим напрямом інноваційної діяльності було оновлення  продукції. У 1998 р. освоєно виробництво  понад 10 тис. найменувань нової продукції. Водночас недостатня підтримка інноваційної діяльності державою призвела до розриву  зв'язків науки з виробництвом, унаслідок чого зменшилась частка вітчизняної  продукції, яка має сучасне наукове  забезпечення.

Слід зауважити, що в цілому з року в рік знижується технічний  рівень розробок, які виконуються. Питома вага розробок, котрі за своїми техніко-економічними характеристиками перевищують кращі  світові аналоги, у 1997 р. не сягала 2 % (у 1995 р. — 3,7 %, у 1991 р. — 5,2 %). У перерахунку  на 100 фахівців, що займаються дослідженнями  і розробками, сьогодні припадає 1 патент (у 1991 р. —-4 патенти) [155]. Якщо порівняти 1995 р. з 1999 р. за основними напрямами  інноваційної активності, то можна  зазначити, що найбільший спад діяльності спостерігається серед тих економічних  суб'єктів, які впроваджували нові технологічні процеси, — 49,17 %, на другому  місці 

2.3. Типові схеми організаційних структур управління інноваційним процесом

Організаційна структура  НДДКР— це сукупність наукових, конструкторських, проектних, технологічних та інформаційних  підрозділів (лабораторій, відділів, секторів, груп), які здійснюють основну творчу діяльність, спрямовану на створення  інтелектуального продукту — інновацій, а також виробничих, допоміжних і  управлінських підрозділів, які  забезпечують виконання планів НДДКР  та реалізацію створених інновацій. Одна з основних проблем управління інноваційною діяльністю у великих  промислових фірмах полягає, з одного боку, в поєднанні рентабельного  виробництва і поліпшення освоєння продукції, а з іншого — в активному  проведенні НДДКР, підтримці науково-технічного наробку на перспективу, швидкому відновленні асортименту продукції, що випускається, і застосовуванні нових технологій. Необхідність поєднання масового виробництва та інтенсивної інноваційної діяльності висвітила цілий ряд організаційно-управлінських проблем, в основі яких лежать розбіжності між якісними характеристиками стабільних виробничих та інноваційних процесів і відповідно підходами до управління ними. Серед цих проблем: питання взаємодії різних форм організації виробничо-господарської діяльності в рамках корпорації; застосування різних систем управління; формування організаційних структур відповідного типу; міжфункціональна взаємодія всіх елементів інноваційного процесу; визначення ролі і місця фундаментальної науки в комерційній фірмі. Вважається, що для успішної діяльності у сфері наукових досліджень важливо не допускати старіння організаційних структур і забезпечити відповідний баланс між спеціалізацією й інтеграцією в роботі. У 80-ті роки виникли і набули розвитку інтегровані системи управління процесом інновацій, які виокремились із загальних систем управління виробництвом і випуском традиційної продукції. Розробка і впровадження інновацій перетворились у неперервний управляючий процес, коли інноваційні ідеї інтегруються в перспективні виробничі плани і програми. Нові системи управління інноваціями були прийняті у великих компаніях — «ІБМ», «Дженерал електрик», «Мацусіта», «Міцубісі», «Соні» та ін. Було вирішене питання відокремлення підрозділів, які мають справу з інноваціями і перспективними напрямами інноваційного розвитку фірми, що спростило процес прийняття рішень, систему планування і стимулювання, прискорило розробку й упровадження нової продукції. Особливістю організації НДДКР у промислових фірмах стало підпорядкування схеми організаційної структури завданням забезпечення тісного зв'язку між програмою НДДКР і виробництвом, скороченням циклу дослідження та упровадженням наскрізного управління від виникнення ідеї до її реалізації. Існують певні розбіжності в методах роботи і в організаційних формах залежно від того, чи є дане дослідження за своїм характером науковим чи технічним, ставить воно за мету збільшення знань у певній галузі чи вирішення певного практичного завдання. Розрізняють два типи організації наукових досліджень: програму і проект: програма — це робота в якій-небудь одній галузі, і звичайна більшість функціональних досліджень є програмними; проект являє собою пошук рішення певного актуального питання у визначений час і певними засобами. Концепція управління проектами стала сучасною основою методів управління інвестиціями, за допомогою яких здійснюється перехід виробничої системи з одного стану в інший, конкурентоспроможний. Як форма цільового управління інноваційний проект — це система взаємозумовлених і взаємопов'язаних за ресурсами, строками і виконавцями заходів, завдань зі здійснення новацій у виробництві. Як інноваційний процес — це сукупність наукових, виробничих, фінансових, організаційних дій (заходів), робіт, які виконуються в певній послідовності в просторі та часі. Управління інноваційним проектом розглядається як система управлінських функцій (цільове спрямування, планування, організація, мотивація, контроль). При цьому необхідна координація всіх виконавців, з тим, щоб комплекс робіт був виконаний якісно і своєчасно з мінімальними витратами. Роботами називають будь-які процеси, дії, що приводять до результатів. Управління як програмою, так і проектом потребує створення певної організаційної структури. На практиці структури підрозділів НДЦКР різноманітні залежно від типу проведення досліджень, інноваційних програм і проектів, чисельності персоналу, організаційних форм діяльності. Найважливіший критерій при виборі варіанта організаційної структури — мінімальна кількість ієрархічних рівнів, тобто організаційна структура має бути якомога плоскішою, що знижує витрати на управління, а прийняття рішень наближається до рівня, на якому виконується. Для успішної діяльності підрозділів НДДКР необхідна проста і досить гнучка організаційна структура, здатна реагувати на зміни середовища. В організаційній структурі підрозділів НДДКР найважливіші її два основні аспекти: горизонтальна структура, що показує групування науковців у блоки, і вертикальна структура, що визначає відносини між рівнями управління, показує їхню взаємодію. Слід підкреслити, що формування раціональної організаційної структури інноваційного процесу досить складний і відповідальний, оскільки саме цей чинник має великий вплив на ефективність НДДКР, на його кінцеві результати. Організаційна структура НДДКР має відповідати таким вимогам: o Бути адекватною основним цілям НДДКР і її стратегії. o Орієнтуватись на перспективи розвитку інновацій і вивчення світових тенденцій попиту. o « Володіти гнучкістю, здібністю адаптуватись до нових цілей і завдань. o Сприяти підвищенню якості виконання дослідних і проектних програм, рівню стандартизації та уніфікації створюваних об'єктів нової техніки, продукту. o Створювати умови для найраціональнішого розподілу і кооперації праці між підрозділами й окремими виконавцями НДДКР. • Не допускати необгрунтованого паралелізму і дублювання роботи. o Забезпечити можливість використання раціональної технології досліджень і розробок (пошук нових ідей, методів проведення експериментів тощо). o Забезпечити можливість раціонального і рівномірного завантаження всіх основних категорій виконавців НДДКР. o Сприяти економії всіх видів ресурсів у сфері як створення нових товарів, так і виробництва й реалізації. Під час інноваційного процесу його організаційна структура зазнає різних змін, модифікується. На дрібних промислових фірмах служба НДДКР складається з кількох науковців і кваліфікованих інженерів, підлеглих керівнику служби досліджень, тобто особлива структура не створюється. Головними елементами організаційної структури у великих корпораціях є: науково-дослідні (технічні) центри (НТЦ) фірми і лабораторії виробничих відділень. Виробничі відділення — стратегічні господарські центри (СГЦ) — внутрішньофірмові організаційні одиниці, до складу яких входять: заводи, цехи, що випускають аналогічну або споріднену продукцію, науково-дослідні лабораторії, які обслуговують потреби тільки даного відділення і ведуть прикладні дослідження і дослідно-конструкторські розробки за тематикою відділення. Наукові підрозділи всередині корпорації організуються за двома ознаками: за спеціалізацією по тематиці і завданнями фірми, що випливають з її стратегічних цілей. Головний науковий центр фірми (центральна науково-дослідна лабораторія) (НДЛ, або НТЦ) провадить фундаментальні та проблемні дослідження, здійснює загальний науковий контроль за діяльністю виробничих відділень, координує тематику їхніх робіт, дає консультації, надає для користування унікальне наукове устаткування і т. д. Типової схеми побудови науково-дослідного (технічного) центру не існує. Вибір конкретної схеми залежить від обсягу досліджень, специфіки продукції, ступеня диверсифікованості виробництва, ступеня комп'ютеризації й інших чинників. Однак усі НТЦ мають деякі загальні риси, зумовлені вимогами до їх діяльності. Характер розподілу відповідальності різних служб НДДКР та координація їх діяльності на шляху просування нововведення показані на

Рис 1 Характер розподілу  служб НДДКР

До складу комітету, як правило, входять усі члени правління, а також провідні спеціалісти  технологічного відділу, відділу маркетингу. Рекомендується на засідання комітету запрошувати керівників виробничих підрозділів, на які буде покладатись основний обсяг роботи з розробки і реалізації інновацій. Запрошені наділяються тими ж правами при обговоренні рішень, що й постійні члени комітету. Комітет приймає рішення відносно того, чому віддати перевагу: зосередитись на продуктових чи процесних (технологічних) інноваціях. Далі вище керівництво (рада директорів) оцінює, буде це технологічне чи ринкове лідерство, чи «прямування за лідером», імітація, пошук «ніші» чи якась інша стратегія. У зв'язку з вибраною стратегією визначаються можливості фірми відносно масштабів інноваційної діяльності, оцінюється прийнятливий рівень технологічного, фінансового і маркетингового ризику. При цьому враховується можливість використання «запозичених» і власних технологічних рішень. Після цього розроблюються і затверджуються плани НДДКР, приймається рішення про початок виробництва нової продукції. Поточне керівництво покладається на віце-президента з НДДКР, який нерідко є і директором НТЦ. Координаційний комітет— консультативний орган, що виконує функцію узгодження інтересів. Він складається з представників керівництва НТЦ, виробничих відділень, служб постачання, фінансів, маркетингу, продажу. Кожна служба корпорації, кожен підрозділ несе відповідальність за певну її функціональну сферу діяльності (частина інноваційного процесу). Будь-яка ініціатива посилається на узгодження і затвердження лінійно знизу вверх. У цій традиційній формі переважає механістична система управління. Це означає проведення НДДКР, забезпечення їхнього зв'язку з виробництвом і маркетингом переважно силами самого НТЦ, тобто штатним персоналом на власній матеріально-технічній базі. У табл. 9.1 подана відповідальність різних служб НДДКР та їх координація. До основних функцій лабораторії належать: • розробка нових видів продукції, що можуть бути виготовлені на діючих виробничих лініях; • поліпшення існуючих видів продуктів і процесів для підвищення їхньої якості; • рішення виникаючих науково-технічних проблем на підприємствах (зокрема, у цехах), що входять у виробниче відділення; • надання технічних послуг і обслуговування замовників. Особливий підхід до інноваційної діяльності в сучасній великій корпорації полягає в централізації проведення фундаментальних досліджень і посиленні децентралізації розробок та поточного вдосконалювання продукції і процесів (рис. 9.2). На думку керівників фірм, що дотримуються принципу децентралізації управління, розукрупнення величезних науково-технічних комплексів прискорює процес вирішення організаційних питань, поліпшує якість контролю, підвищує ефективність НДР.

Наприклад, за словами голови ради директорів «ІБМ», занадто великі розміри відділень з виробництва  ЕОМ приводять до необхідності погоджувати  питання про виробництво нової  машини з настільки великою кількістю відповідальних осіб, що на процес узгодження йде 18 місяців. Більш оперативна схема організації може скоротити цей термін до двох місяців

У наш час організаційні  структури підрозділів (служб) НДДКР  дуже різноманітні. Фірми використовують п'ять різновидів організації НДДКР, кожна з яких має свої переваги і недоліки. Проблема полягає у  виборі та використанні критеріїв організаційної побудови служб НДДКР на промислових  підприємствах. Ця проблема перебуває, в тісному зв'язку з вибором  стратегії, яка потребує, як уже зазначалось, враховування конкретних умов конкуренції та накопичення капіталу. Американські фахівці вирізняють такі види організаційних структур за ознакою: • Структура, організована за галузями науки (сферами знань) і техніки — функціональна структура. • Структура, організована за продуктовою чи технологічною ознаками (тематичний тип структури). • Структура, організована за проектами (проектна). • Структура, організована за стадіями НДДКР (фазна). • Комбіновані структури (системно-компонентні). 1. При функціональній структурі підрозділи НДЦКР поділяються на сектори, відділи, які займаються певною (іноді дуже вузькою) галуззю науки. Найважливіша перевага цієї структури полягає в тому, що в одному підрозділі можуть бути створені злагоджені групи висококваліфікованих фахівців. Виникає творча атмосфера, усувається паралелізм і дублювання в роботі. Недолік полягає в тому, що функціональна форма організації управління спричиняє певну ізольованість окремих сфер НДЦКР. У рамках фірми виникає організаційний розрив між науково-дослідними відділеннями, лабораторіями, з одного боку, і виробництвом, службами збуту і вивчення ринку — з іншого. При організаційній автономії важко домагатися тісного співробітництва фахівців, ускладнюється планування, контроль і оперативне регулювання процесу виконання дослідних та проектних програм. Виникає потреба у великій кількості узгоджувальної роботи на горизонтальному рівні. Співробітники підрозділів, побудованих за функціональним принципом, стають вузькими спеціалістами і можуть бути неспроможними вирішити питання, які виходять за традиційні межі їх спеціалізації. На рис. 9.2. показана модифікація організаційних структур промислових організацій з різним ступенем інтеграції підрозділів НДЦКР з виробництвом.

Структура, організована за продуктовою чи технологічною ознакою (тематичний тип структури) надійно  орієнтує служби НДДКР на вимоги і  проблеми виробництва, збуту і змушує працівників НДДКР орієнтуватися  на кінцевий результат. Основні переваги такої структури в тому, що підвищується особиста відповідальність керівництва  і творчих спеціалістів за своєчасне  та якісне виконання роботи відповідно до теми; збільшується ймовірність  появи принципово нових ідей, можливість сумісництва етапів розробки, організації  їх виконання за паралельно-послідовною  схемою, можливість уніфікації конструкторсько-технічних  рішень у рамках виконання певної теми. Однак і тематичній структурі  притаманні недоліки. Перш за все підвищена  увага до даного напряму розробки породжує небезпеку недооцінки довгострокових і функціональних досліджень, а також  труднощі в підвищенні кваліфікації персоналу; виникає нерівномірність  завантаження лабораторного устаткування й експериментальної бази; відносно низька інтенсивність використання ресурсів у зв'язку з неможливістю повного завантаження спеціалістів вузького профілю та ін. Приклад  оргструктури підрозділу НДДКР, побудованої  за продуктовою ознакою, наводиться на рис. 9.3. Саме таку структуру мав  підрозділ НДДКР фірми «Дженерал електрик», що розробляє радіорелейні системи.

Проектна структура застосовується в тих випадках, коли основним завданням  є одночасне виконання кількох  проектів, що потребує залучення фахівців різних галузей науки. Така оргструктура має велику гнучкість, оскільки з  початком нового проекту необхідно  визначити кількість дослідників  певних спеціальностей і об'єднати їх у групи. Ця оргструктура застосовується в організаціях, де переважають розроблювані на всіх стадіях створення нового продукту, особливо вона ефективна  на останніх етапах розробки нового продукту. Проектна структура полегшує планування, контроль, оцінку проекту як за науковими, так і комерційними критеріями. Організація  робіт за проектами характеризується високою оперативністю і швидкістю  реалізації розробок, оскільки саме ці підрозділи відповідають і за їх упровадження у виробництво. Основним недоліком  цієї організаційної структури, на думку  американських експертів, є дефіцит  часу у науковців для вивчення і вирішення перспективних завдань  та проведення фундаментальних досліджень. На рис. 9.4. показана проектна оргструктура.

Фазна структура, або структура, що організована за стадіями НДДКР  і передбачає таку форму розподілу  праці, коли створюються підрозділи теоретичних і пошукових досліджень, інженерно-технологічних розробок, проектування, створення дослідних  зразків і т. д.  Тобто фазна  структура дає змогу вченим вести  наукову роботу, а інженерному  складу— цілком присвятити себе роботі відповідно до своєї спеціалізації. Недоліком цієї структури є відсутність гнучкості, особливо в разі частої зміни продукції, що випускається. Ця структура виправдовує себе в галузях, де одна й та сама продукція випускається тривалий час. На рис. 9.5. показана організаційна структура за стадіями НДДКР.

На практиці часто застосовуються комбіновані (системно-компонентні) організаційні  структури. Вони створюють найкращі можливості для швидкого та якісного виконання всього комплексу робіт  НДДКР. До таких комбінованих структур належить матрична структура, яка поєднує  в собі ряд ознак як продуктового (тематичного), так і функціонального  порядку. Головною перевагою матричної  організаційної структури є її гнучкість, коли робітник може виконувати дві  функції, наприклад, бути керівником проекту  й одночасно виконувати в ньому  значний обсяг робіт. Матричну організаційну  структуру можна з успіхом  використовувати на різних етапах циклу  розробки нового проекту в міру просування від одного виду робіт до інших (фінансування ідеї, розробка зразка, експериментальні роботи і т. д.). На рис. 9.6. наведена схема  матричної структури. Існують два  види матричної структури: проектно-матрична і функціонально-матрична. В організації  з проектно-матричною структурою співробітники функціональних підрозділів  безпосередньо підпорядковуються  керівникові проекту (теми) на весь час його виконання. Керівник розподіляє завдання всім виконавцям, координує  і контролює їх діяльність, тобто  єдиноначально здійснює загальне керівництво роботами за темою (проектом). Керівник функціонального підрозділу подає своїм працівникам необхідну методичну допомогу, розподіляє спеціалістів за напрямами роботи тощо.

Проектно-матрична структура  використовується тоді, коли організація  виконує обмежену кількість складних і різних проектів, що відрізняються  один від одного. Найбільш широко проектно-матрична структура використовується на підприємствах  аерокосмічної, хімічної, електронної, фармацевтичної промисловості. Уже  в середині 80-х років матричні форми управління НДДКР були впроваджені  в таких фірмах, як «ІБМ», «Дженерал електрик», «Америкен ціанамід», «Тексас інструменте», «ЗМ», «Монсанто кемікл» та ін. При функціонально-матричній структурі спеціалісти, які виконують роботи за темою, повністю не підпорядковуються керівнику проекту, а працюють у межах подвійного підпорядкування. Керівник проекту виконує обов'язки кваліфікованого керівника творчим напрямом виконання теми (проекту), а організацію втілення рішень забезпечують керівники функціональних відділів згідно з діючими вимогами підпорядкування. Така структура використовується у разі, коли виконується мало складних програм і багато потокових. Отже, матрична форма організаційної структури найбільше придатна для розробки специфічних інноваційних проблем, вона допускає одночасне проведення робіт різного виду на різних етапах розробок, а також здатна пристосовуватись до зміни умов в організації (фірмі). Організаційні структури НДДКР не є постійними. Існує ціла низка об'єктивних обставин, які змушують переглядати структуру, приводити її до відповідності новим завданням та змінам господарюючого суб'єкта. До основних чинників, які стимулюють зміни організаційних структур, належать: • зміна цілей організації (фірми) та її стратегії;

• зміна тематичних напрямів здійснюваних досліджень і розробок; • зміна технології проведення НДДКР  у зв'язку з прогресом науки  і техніки, розширенням сфери  використання ЕОМ, переходом на іншу елементну базу; • зміни структури  тематичного плану, які ведуть до зміни кількості спеціалістів різних професій; • зниження ефективності діяльності науково-дослідних центрів, лабораторій, що зумовлено невідповідністю  їхньої структури, дублюванням функцій  управління, інертністю системи та ін. Організаційні структури управління НДДКР слід періодично переглядати  з метою зміни формальних і  неформальних відносин, які вже склались на лінії підпорядкування, щоб знизити  інертність і консерватизм системи  в цілому. Організаційні структури  управління вважаються досить ефективними  за умови, що вони дають змогу не тільки ефективно використовувати  ресурси, а й одночасно забезпечувати  активний систематичний пошук можливостей  подальшого інноваційного розвитку виробництва на тлі новітніх досягнень  науки. Більшість учених [45, 135], які  працюють у галузі теорії організаційних структур та організації, уважають, що структура має визначатися саме інноваційною стратегією. Фірми, які  впроваджують стратегію лідерства, мають бути гнучкими, а така гнучкість  забезпечується структурою розстановки  кадрів, що дає можливість адаптуватись до нових видів діяльності. При  цьому структура базується на принципі вільного передавання інформації як по горизонталі, так і по вертикалі, що зумовлює високий рівень участі всіх співробітників у прийнятті  рішень. Фірми, стратегія яких спрямована на «прямування за лідером», прагнуть до підвищення ефективності та до більшої  стабільності шляхом створення так  званих механістичних структур. Як відомо, механістичні структури відрізняються жорсткими відносинами по вертикалі, високим рівнем формалізації обов'язків, обмеженою мережею розповсюдження інформації і низьким рівнем участі співробітників нижніх ланок управління в прийнятті рішень. Метою механістичних структур є управлінський контроль, а не адаптивність організації до нових умов. Фірми, що обирають стратегії імітації, намагаються об'єднати риси органічних і механістичних структур. Нині народжується інший структурний підхід до розробки інновацій. Це так званий принцип «безмежної» організації, запропонований генеральним директором компанії «Дженерал електрик» Джеком Велчем. На основі цього принципу ліквідуються межі по вертикалі й горизонталі та зламуються зовнішні перепони між компанією, її клієнтами і постачальниками. Це означає розрив неперервного ланцюга розпоряджень з одного центру і впровадження системи, за якої управлінці не контролюють один одного й окремі апаратні інстанції замінюються тимчасовими творчими групами. Робота групи оцінюється з урахуванням участі в прийнятті рішень. «Безмежна» організація наближується до ідеалу навчаючої організації, концепція якої була запропонована Пітером Сенджем і прийнята багатьма фірмами, що працюють у сфері інновацій. Розрізняють п'ять основних характеристик навчаючої організації, це: • працівники звільняються від старих способів мислення; • навчаються бути відкритими відносно один одного; • розуміти, як дійсно працює організація; • визначати плани і перспективи роботи, з якими погоджуються інші; • працювати гуртом, спільно для здійснення цих перспектив; • залучення керівників усіх рівнів і спеціалістів у сферу активної творчої діяльності з прискорення інноваційного вдосконалення всієї системи виробництва, усієї організації.