Эссе рассуждение по статье Теодора Левитта "Маркетинговая близорукость"

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЭССЕ-РАССУЖДЕНИЕ ПО СТАТЬЕ ТЕОДОРА ЛЕВИТТА

«МАРКЕТИНГОВАЯ БЛИЗОРУКОСТЬ»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнил: студент II курса

 

 

 

 

 

 

 

г.Санкт-Петербург

2010

На мой взгляд, маркетинговая  миопия (близорукость) — это неудачи  организации, которые происходят в  результате неспособности менеджмента вовремя трезво оценить положение своей отрасли на рынке, а также вовремя увидеть проблемы, связанные с ней. Отчасти это проблемы, которые заключаются в том, что каждая отрасль производства имеет свой жизненный цикл. Сначала эта отрасль является «новинкой», она пока только развивается, затем набирает обороты, становится крайне прибыльной, но рано или поздно эта отрасль приходит в упадок, а дальше всё зависит от мер, принятых менеджментом организации, деятельность которых была поставлена под угрозу. В данной ситуации менеджмент может либо столкнуться с проблемой маркетинговой близорукости, либо начать делать шаги, которые приведут к новому развитию данной отрасли. Но это развитие происходит не всегда.

Менеджмент может совершить ошибки во многом. Во-первых, менеджмент компании может неверно определять ключевые цели компании, ориентируясь в первую очередь не на продукт, а на потребителя, ведь именно потребитель создаёт спрос на данный продукт и именно от потребителя зависит дальнейшая  деятельность компании. Помимо этого, в маркетинговую миопию можно включить чрезмерную уверенность менеджмента в том, что угроза со стороны уже существующих конкурентов, а также угроза прихода новых игроков на рынок крайне мала. Такая излишняя самоуверенность менеджмента может критически сильно повлиять на деятельность компании, и, более того, может превратить эту компанию в структуру, неспособную ни нормально функционировать, ни тем более быть конкурентоспособной. Кроме этого, существует ошибка, в большей степени присущая компаниям отрасли, которая является развивающейся и перспективной, ведь они уверены в её «бессмертии», в «неисчерпаемости» её потенциала.

Несмотря на то, что статья Теодора  Левитта «Маркетинговая близорукость»  была написана аж в 1960 году, данная тема актульна и сегодня, так как по сей день менеджеры не всегда принимают дальновидные решения, концентрируя своё внимание лишь на текущей деятельности и получении прибыли. Куда рациональней обращать свой взор не только на это, но ещё и уделять внимание всей маркетинговой цепочке — начиная с маркетинга вендора и заканчивая маркетингом конечного заказчика. Это можно продемонстрировать при помощи примера телекоммуникационной отрасли, где различные типы оборудования проходят от произаодителя до конечного покупателя через дистрибьютора и системного интегратора, а оператор после оказывает услуги, связанные с этим оборудованием, своим покупателям. Далеко не все компании следуют данной схеме, но существует и компании, которым охват всей цепочки сильно помогает в своей деятельности. Например, маркетинг компании Alcatel охватывает все элементы логистической цепочки при продвижении оборудования для оказания услуг DSL-доступа, что может быть примером полного видения и контроля над ситуацией в отрасли.¹

Нельзя говорить о том, что сегодня  такие отрасли как электроэнергетика  и нефтяная промышленность имеют  большие проблемы в результате маркетинговой  миопии, но я считаю, что здесь  существует угроза появления товара-заменителя. Так, например, уже довольно давно юыло доказано, что гораздо менее экологически вредно вместо автомобилей, работающих на топливе, использовать машины, которые работают при помощи специальных аккумуляторов.² Но на сегодняшний день данный вид транспорта не имеет широкого распространения, поэтому менеджеры в нефтедобывающей промышленности «спят спокойно». Но что будет, если производство такого типа машин получит широкое распространение? Не пора ли нефтедобывающим, нефтеперерабатывающим и т.п. компаниям задуматься над будущим и постараться либо найти новые пути применения нефти, либо сделать её более привлекательной для постребителся? Что касается электроэнергетики, то сегодня человек пытается усовершенствовать и сделать прибыльным получение энергии от солнца, что при таких обстоятельствах просто остановит работу многочисленных электростанций мира, которым уже будет нечего делать, кроме как уйти «с поля боя».  Если же говорить о примерах, когда компания, фактически не приносящая прибыль, находила выход из ситуации. Например, ОАО Российский Железные Дороги. РЖД является открытым акционерным обществом, и единственным владельцем акций является Российская Федерация, и от её имени полномочия осуществляются Правительством РФ. В течение многих лет железные дороги РФ были крайне неприбыльным бизнесом, и все перевозки и по сей день осуществляются за счёт финансирования государства. Но в декабре 2009 года в ход был пущен новый высокоскоростной поезд «Сапсан», который в течение года был единственным прибыльным поездом ОАО РЖД. 12 декабря 2010 года по маршруту Спб-Хельсинки начал свою работу новый высокоскоростной поезд «Аллегро». В результате этого мы можем сказать, что данные поезда не просто будут приносить большую прибыль, а по данным маршрутам ещё и составят конкуренцию авиаперелётам.³

Я думаю, что для того, чтобы избежать проблемы маркетинговой близорукости менеджеры должны в первую очередь думать о продукте (Product, концепция 4Р).⁴ На мой взгляд, продукт-это тот основной результат, ради которого работает вся компания. Компания должен не просто производить качественный продукт и продавать его для получения прибыли, а должна тчательно продумать производство, дизайн, сервис и т.п., должна предсказать жизненный цикл продукта, изучить конкурентов, а также рынок товаров-заменителей. Компания, производя этот продукт, должна ориентироваться на нужды потребителей, и, возможно, в таком случае ей не придётся столкнуться с такой проблемой, как маркетинговая миопия.

1 http://www.crn.ru/numbers/spec-numbers/detail.php?ID=11804

2 http://www.raexpert.ru

3 http://www.rzd.ru

4 http://www.4p.ru