Кадровая политика предприятия

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет  качественного диагноза, обоснованного  прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программу развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, хотя и верном представлении о целях работы с персоналом. Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия.

 

        Открытая и закрытая кадровая политика

        Открытая кадровая политика, характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. В предельном случае такая организация готова принять па работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях.                       Кадровая политика открытого типа может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции к своей отрасли.

        Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

        Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует табл. 1 (прил. 1).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Проектирование кадровой политики в организации

 

2.1. Этапы проектирования  кадровой политики

 

        В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. При этом необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, необходимо согласование следующих аспектов:

• разработка общих принципов  кадровой политики, определение приоритетов  целей;

• организационно-штатная  политика — планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение;

• информационная политика — создание и поддержка системы  движения кадровой информации;

• финансовая политика —  формулирование принципов распределения  средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

• политика развития персонала  — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

• оценка результатов  деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

        Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить следующие этапы по проектированию кадровой политики:

• нормирование;

• программирование;

• мониторинг.

        1. Нормирование. Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. В рамках этого этапа работ важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса. Например, весьма существенным является наличие организации представления об идеальном сотруднике, принцип взаимной ответственности между работником и организацией, правилах должностного и профессионального роста, требования к развитию определенных способностей и умений.

         2. Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В это случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, основанной на «семейных» ценностях, при наборе персонала представляется нецелесообразным использование строгих психологических тестов. Скорее в данном случае следует уделять большее внимание процедурам собеседований, групповым мероприятиям и моделированию реальных производственных ситуаций.

         3. Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить методику оценки эффективности кадровых программ.

        Для предприятий, осуществляющих мониторинг персонала на постоянной основе, множество отдельных программ кадровой работы (по крайней мере, такие, как оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание благоприятного социально-психологического климата) могут быть включены в единую систему внутренне связанных между собой программ. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В этом случае кадровая политика организации предстает как инструмент управления предприятием.

2.2 Планирование  кадрового обеспечения организации

        Кадровое планирование — это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.

Планирование трудовых ресурсов предусматривает решение  задач:

• определение целей и задач на предстоящий период исходя из главных целей организации, условия выпуска продукции и ее сбыта;
• определение численности работающих, оценка текучести кадров и обеспечение своевременной замены увольняющихся.

        Базой кадрового планирования является анализ потребности в персонале и изучение информации о производительности работающих и издержках на их содержание.

        Основными задачами кадрового планирования являются:

1. Разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами.

2. Согласование кадрового планирования с планированием организации в целом.

3. Организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации.

4. Проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации.

5. Содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании.

6. Улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

 

 

 

Виды кадрового планирования:

1.  потребностей в персонале;
2.  привлечения (набора) персонала;
3.  использования и сокращения персонала;
4.  обучения персонала;
5.  сохранения кадрового состава;
6.  расходов на содержание персонала;
7.  производительности труда.
8.  Кадровое планирование подразделяется на стратегическое, тактическое и оперативное.
9.  Стратегическое кадровое планирование ориентировано на период от 3 до 10 лет и является составной частью стратегического планирования организации.
10.  Стратегическое планирование служит основой для тактического планирования.
11.  Тактическое кадровое планирование решает конкретные проблемы управления персоналом сроком от 1 года до 3 лет.
12.  Оно должно строго ориентироваться на цели, поставленные стратегическим кадровым планированием.
13.  В тактическом плане детально фиксируются кадровые мероприятия.
14.  Оперативное кадровое планирование можно определить как краткосрочное сроком до 1 года.  Оно ориентировано на достижение отдельных оперативных целей.  Оперативный план содержит обозначенные цели и конкретные мероприятия, направленные на достижение этих целей.

       Кадровая политика – набор основных принципов и методов работы с персоналом, то есть это стратегическая линия поведения менеджмента в работе с персоналом.

       Кадровая политика включает следующее:

1. Тип власти в обществе (охлократия – отсутствует строгое подчинение граждан нормам морали и права – митингование единственное приемлемое средство– характерно только для первобытнообщинного строя; автократия – власть вождя– монархия, тирания, диктатура; демократия – попытки уйти от насилия (возможно только при наличии высококвалифицированного персонала).
2. Стиль
3. Правила внутреннего распорядка.
4. Устав.
5. Контракт с содержанием предложения.
6. Положение об уплате  труда.

 

 

2. 3. Подбор персонала

 

        При подборе персонала речь идет о том, чтобы из числа намеченных заинтересованных лиц и подавших заявки кандидатов выбрать тех, кто лучше всего отвечает требованиям вакансии. Для этого необходимо выявить показатели пригодности кандидатов (способности, знания, опыт) и сравнить их с заранее определенными показателями требований по свободному месту. Тут необходимо избегать ошибок, которые могут возникать как следствие недостаточной или чрезмерно высокой квалификации.

        На практике обычно применяют следующие процедуры выбора:

- анализ поданных с заявкой документов (свидетельства, биография, характеристики);

- собеседования при найме (в свободной или подготовленной заранее форме); - психологические тесты;

- использование метода оценки личности, при котором происходит моделирование типичных для соответствующего рабочего места ситуаций (консультирование клиентов или обработка входящей почты) и когда кандидатов оценивают несколько специально подготовленных наблюдателей.        В большинстве учреждений в центре процесса подбора кандидатов находится личная беседа с кандидатом. В такой беседе следует стремиться к следующим целям: кандидат и работодатель должны познакомиться; кандидат должен получить возможность доказать свои способности, знания и опыт, и изложить свои цели; работодатель должен получить возможность разъяснить кандидату требования вакансии и вместе с ним зафиксировать цели возможного сотрудничества.

       Если достигнуто достаточное взаимопонимание между производственными ожиданиями и личными предпосылками кандидата и выбор сделан, следует соблюсти еще дальнейшие формальные шаги: