Маркетинг и общество

Располагая большим опытом производства, обученными кадрами, сложившейся  системой связей со многими научными и проектными институтами, а также  многими Министерствами (вследствие удачного приобретения мебели у нас  для своих целей) руководство  ООО «СоюзРегионПоставка» сосредоточило внимание на нескольких ключевых моментах. Среди них главное — это обновление, коснувшееся нескольких направлении:

1. Новая продукция. Сегодня  это — свыше 20 моделей стульев  и столов, но если учесть всевозможные  исполнения по цветовой гамме,  небольшие, но более удачные  дизайнерские добавления, материалам, положению корпуса, то наберется  более 2000 таких исполнений. Сюда  относятся барные стульчики на крутящейся ножке с польской кожей. Это будет гораздо бюджетней, чем привозить из Польши в таком же исполнее подобные модели, соответственно спрос будет отличный.

2. Новое качество. Улучшенное  покрытие металла, как краской,  так и хромом. Использование более:  стоикой и водо-огне стойкой краски, обработанного дерева. Свидетельство тому — новые сертификаты и внедрение на производстве отдела проверки качества.

3. Новые услуги. Осуществление  бесплатной доставки по г. Москве  и Московской обл., а так же  еженедельно обновленная информация  передается всем нашим дистребьютерам.

4. Новая гибкая система  ценовых скидок.

скидка от объема;

скидка за срочность платежа (при оплате в течение 3-х банковских дней);

специальные скидки (например, до 30 сентября для оптовых покупателей  действовала дополнительная скидка в размере 3%). Более того, для потребителя, сделавшего и оплатившего до 30 сентября заказ на сумму свыше 1 млн. руб., предусмотрен купон, дающий право на дополнительную 5%-уто скидку при следующей покупке  в октябре-декабре. Для дилеров  действует отдельная система  скидок; до 30 сентября были снижены  цены на модели из серии «Классика».

5. Новые гибкие условия  оплаты. Хотя 100%-ая предоплата и  остается основной формой оплаты, все шире практикуется частичная  предоплата или с отсрочкой  платежа, передача продукции на  реализацию, бартерные сделки.

6. Новые формы работы  с посредниками и партнерами. Расширяется дилерская и агентская  сеть. На сегодня имеются договоры  с более чем 530 дилерами в  г. Москве и постоянно ведется поиск новых в разные регионах России и СНГ. С партнерами по бизнесу заключаются договора о совместной деятельности, о сотрудничестве в разработке и (или) производстве различных типов моделей. Предусмотрено создание совместных предприятий, в том числе с зарубежными партнерами, одно из которых уже создано.

Однако все эти новинки  появились не стихийно, а стали  результатом разработки общей долговременной стратегии развития предприятия  и конкретных стратегий маркетинга.

Для того, чтобы вывести  предприятие на новые рубежи, была выполнена большая подготовительная работа, которая включала следующий  алгоритм действии (рис. 1).

1	Анализ состояния сбыта, спроса и конкурентоспособности  продукции
2	Анализ рыночной ситуации и определение перспектив ее изменения
3	Анализ возможностей предприятия  и уровня его деловой активности
4	Проведение SWOT анализа деятельности ООО «СоюзРегионПоставка»
5	Определение состава проблем  и их ранжирование
6	Определение миссии предприятия
7	Разработка дерева целей  и задач
8	Определение количественных целевых ориентиров
9	Установление ключевых факторов успеха
10	Определение состава применяемых  функциональных стратегий
11	Разработка маркетинговых  стратегии и определение этапов их реализации
12	Выбор методов реализации маркетинговой стратегии
13	Разработка программы  маркетинга
14	Определение условий и  ограничений при реализации программы  маркетинга
15	Оценка риска и потенциального эффекта от выбранной стратегии
16	Согласование и утверждение  направлений изменений в организации  и управлении деятельностью предприятия
17	Организация контроля, оценки и анализа результатов реализации маркетинговой стратегии

Рис. 1. Этапы маркетинговой  переориентации предприятия в условиях нестабильности внешней среды

Толчком к постановке задач  и разработке рыночной стратегии  поведения ООО «СоюзРегионПоставка» послужили сигналы о снижении объема продаж.

В ходе выполнения работ  по приведенному алгоритму были сформированы рабочие коллективы из состава ведущих  специалистов предприятия, руководства, экономической службы и маркетингового подразделения, а также группы экспертов  экономического факультета .

При выполнении подготовительных работ (этапы 1-3) были использованы результаты кабинетных и полевых исследований (опросы потребителей, в том числе  по почте и на выставках), что позволило  систематизировать различные виды информации и очертить исходные позиции, занимаемые ООО на момент начала стратегической перестройки.

Для выявления проблем  были использованы приемы SWOT-анализа. Каждый из руководителей ведущих  подразделений дал свое видение  сильных (S) и слабых (W) сторон предприятия, возможностей (O) и угроз (Т) в перспективе.

Затем, после обобщения  результатов, была проведена предварительная  мозговая атака с разделением  на группы. Уточненные проблемы послужили  предпосылками для дальнейшей работы по созданию стратегии развития.

В составе выявленных проблем  оказались:

Неритмичность поступления  и реализации заказов. Потеря покупателей  из-за негибкости планирования и неготовности производства к рыночным изменениям.

Несопоставимость сроков изготовления различных моделей  стульев.

Трудности планирования из-за низкой серийности.

Трудности сбыта в связи  с появлением конкуренции и нарушением экономических связей.

Многономенклатурность. Отсутствие стратегии по ее упорядочению.

Устаревшее оборудование.

Отсутствие современной  технологии.

Низкий уровень организации  производства и труда.

Отсутствие квалифицированных  менеджеров среднего и высшего ранга.

Недостаточная конкурентоспособность  продукции по ценам и срокам поставки.

Отсутствие гибкости планирования и регулирования запасов готовой  продукции.

Увеличение затрат на производство продукции.

Рост цен на материальные ресурсы.

Нестабильность и несовершенство налогов, законодательства.

Однако, исходя из существующих стратегии лидеров и оценки сильных  сторон и возможностей фирмы, была выбрана  стратегическая концепция развития. Как известно, цель стратегии для  лидирующих организации — сохранение занимаемых позиции и, возможно, приобретение статуса доминантного лидера. Доминантный  отраслевой лидер — организация, рыночная доля которой значительно  превосходит рыночные доли прочих организации, и вероятность ее значительного  снижения минимальна.

Можно выделить три стратегии  для лидеров.

Первая — перманентная стратегия нападения, базирующаяся на принципе «лучшая защита — нападение», или «есть только два вида движения: вперед и назад». Данная стратегия  подразумевает позитивное отношение  к инновационной деятельности. Такие  лидеры стремятся быть первыми при  закупке новых технологий, в том  числе радикального характера, новых  товаров и т. д. В тех случаях, когда их рыночная доля не достигает  критического, с точки зрения антимонопольного законодательства, значения, они стремятся  развиваться быстрее рынка, тем  самым увеличивая свою рыночную долю.