Маркетинг и организация продаж консалтинговых услуг

ii. Каково будет участие помощника после запуска проекта? Если он не будет отвечать за контракт, то кто тогда? Какова будет система предоставления отчетов этой организации? Стратегически важно, чтобы вы придерживались максимально высокого уровня отчетности по своей работе. На практике это означает, что если даже помощник поручил повседневные контакты одному из своих починенных, вы должны быть уверены, что вы продолжаете иметь дело именно с этим помощником как вашим клиентом. Причина этого в том, что Ваши возможности выполнять работу будут частично зависеть от уровня ваших связей с организацией-клиентом.

iii. Какой персонал клиента будет работать с вами? В самом крайнем случае всегда полезно иметь некого "Mr. Fixit", который будет выполнять функции проводника по организации, устраивать встречи и предоставлять внутреннюю информацию. Кроме того, Вам, возможно, потребуются консультации о характере бизнеса и отрасли; в конце концов клиенты должны быть экспертами в своем собственном бизнесе. Короче, консультанам нужна поддержка со стороны персонала клиента, чтобы создать им необходимые условия для эффективной работы. Важно, чтобы клиент понимал это и оказывал необходимую помощь.

iv. Как нажно объявить о проводимом проекте в организации клиента? Кому следует сообщить и насколько подробно? Это будет зависеть от характера проекта, и лучше проинформировать персонал, чем иметь потом дело со слухами и сплетнями. Все эти вопросы необходимо решить прежде, чем Вы начнете выполнять работу, и они должны по крайней мере, в общих чертах учитываться при подготовке Вашего коммерческого предложения.

Подготовка предложения

Проводя предварительное исследование, Дик должен постараться собрать достаточно данных для подготовки предложения, которое будет являться документом, очерчивающим круг полномочий по проекту.

При работе с клиентом впервые, вероятно, потребуется подробное предложение в письменном виде; но когда уже установлены хорошие консалтинговые отношения, клиента может вполне удовлетворить короткое письмо-подтверждение, охватывающее ключевые вопросы, которые были оговорены.

Во всех случаях, однако, ключевые вопросы, которые приводятся ниже, должны быть подробно рассмотрены консультаном и согасованы, по крайней мере, в принципе, с его клиентом, несмотря на то, были ли они записаны или нет, чтобы и консультант, и клиент имели в дальнейшем одинаковые представления.

i. Ваше понимание проблемы: в самом крайнем случае это просто сообщение клиенту той информации, которая была представлена вам. Однако, намного лучше, если вы проинтерпретируете полученные данные с более глубоким пониманием, чтобы клиент увидел эту проблему в другом, более перспективном виде. Если у вас стандартный подход к проблеме, это позволит вам дифференцировать ваши предложения. Например, клиент ищет консультанта по вопросам комплектования штата и поручает вести дело двум консалтинговым фирмам, которые произвели хорошее впечатление на клиента при первом знакомстве. Выбор, следовательно, нужно было сделать на основании внесенных ими предложений. Одна консалтинговая фирма предоставила стандартные предложения; они ничего не отражали из того, что было сказано и могли быть применены к любому клиенту. Но другая предоставила оценку по вопросам назначения на должность, которую она сделала, исходя из полученной информации. Последняя фирма была выбрана.

Таким образом, понимание Диком проблемы АВС Ltd может высветить значение технических проблем с точки зрения необходимости лучшей организации совместной работы людей во всех служзбах и отделах (вопрос, который нужно выразить очень тонко).

ii. Содержание и цели работы. Они обозначат границы проекта, а также то, что должно быть достигнуто в пределах этих границ. Если компания АВС Ltd размещена на нескольких территориях,Дик может ограничить размер проекта одной из них, или даже одной группой товаров, что более подходит.

Целью может быть создание новой хорошей системы управления запасами, но Дик может предложить более конкретные критерии измерения цели, такие как: определение параметров новой компьютерной системы, когда она будет установлена и когда начнет действовать.

iii. Подход к решению: может использоваться общеизвестный, стандартный подход к выполнению задания. И в этом нет ничего плохого. (На самом деле, возьмем пример из другой профессии, когда Вы находитесь на операционном столе под ножом хирурга, Вы предпочитаете, чтобы он пользовался стандартным, хорошо проверенным методом). С другой стороны, консультанты не должны попадать в ловушку, подгоняя проблемы клиента к своим решениям. Инновация, следовательно, не является непременным условием и должна применяться разумно.

Дик может использовать стандартный подход к развитию системы управления запасами в АВС Ltd, но быть новатором при внедрении решений с тем, чтобы юобиться лучшей работы всей команды исполнителей.

iv. Программа требуемых работ. Здесь мы вплотную приближаемся к стадии планирования и на этом этапе уже должны быть описаны основные задачи, хотя бы в общих чертах. Техническое задание может распадаться на ряд отдельных этапов работы и в случае с АВС Ltd оно состоит из:

• определение характеристик новой системы;
• доставка и установка нового оборудования;
• параллельная работа в условиях новой и старой систем;
• завершение перехода на новую систему.

На этом этапе Вы должны объяснить клиенту, что он будет получать за свои деньги, т.е. какие поставки, когда он должен ожидать их, например, когда будет спланирована новая система, когда будет отчет по ней и какие в нем будут затронуты вопросы и т.п.

v. Краткое изложение ожидаемого эффекта от выполнения проекта. Это особенно относится к письменным предложениям, которые могут использоваться для продажи концепции проекта, а также услуг Вашей фирмы коллегам ваших клиентов. Так, в своем предложении Дик может определить сокращение потребности в оборотном капитале и последующем накоплении выплачиваемых процентов в результате сокращения уровня запасов.

vi. Требуемые ресурсы. Здесь речь должна идти о затратах рабочего времени консультанта и размере гонорара. При многоступенчатом проекте размер последующих этапов может зависеть от первого, но даже при этом, в целях бюджетирования полезно обратить внимание клиентов на их будущие расходы. Так как почти все консалтинговые проекты требуют участия штатного персонала клиента, следует обратить внимание и на требуемые со стороны клиента ресурсы.

Набросок плана работ в общих чертах также может быть включен в предложение, но для нашего примера, мы предположим, что детальное планирование осуществляется сразу после этапа предварительного исследования, когда будет разработана конкретная программа работ и с привязкой к календарю.

Вам вероятно потребуется доказать, что Вы достаточно квалифицированы для выполнения подобной работы. Речь может идти, например, об академическом уровне Вашей квалификации, но в большинстве случаев вопрос касается наличия у Вас соответствующего практического опыта. Дик, например, перечислит подобные проекты, которые он выполнял, в которых рассматривались и вопросы развития систем управления запасами. Большая фирма консультантов может дать краткий перечень выполненных работ и добавить к этому краткие характеристики консультантов, которые будут работать над этим конкретным заданием. Характеристика должна быть не обычной, а максимально приближенной к ближайшему проекту, чтобы показать, что каждый консультант имеет достаточную квалификацию для работы над этим пропектом. Необходимость наличия практического опыта выполнения подобных заданий и знание сферы бизнеса будет зависеть от характера выполняемой консультантом работы. Однако, во всех случаях клиенты могут задать столько вопросов, сколько сочтут нужным для того, чтобы убедиться, что фирма и/или консультант имеют соответствующий опыт и уровень профессионализма. Уважающие себя консультанты или консалтинговые фирмы в равной степени заинтересованы в хорошем выполнении работы - если они не сумеют сделать это, они потеряют свою репутацию. Одна плохо выполненная работа может стоить 100 хороших.

Рекомендации других клиентов могут быть весьма полезны новым клиентам для подтверждения надежности консультанта. Высокорискованные проекты ни при каких обстоятельствах не будут поручаться первому встречному консультанту, а лишь такому, которому клиент полностью доверяет.

Превращение предложения в контракт

Предложение является основой контракта между клиентом и консультантом и в этом смысле должно содержать ответ на следующие вопросы:

• работа, которую должен выполнить консультант, и поставляемые товары (и работа, которая выполняться не будет);
• ресурсы, которые должен обеспечить клиент;
• график выполнения работ и продолжительность проекта в целом;
• принципы оплаты работы.

Иногда некоторые из этих аспектов могут быть пересмотрены в ходе проекта. Если так происходит, то необходимо это закрепить документально, например, в письме клиенту, подтверждающим их.

Необходимо также оговорить такие условия заключения договора, как то:

• как долго данное предложение остается в силе: Вы возможно захотите пересмотреть смету оплаты, если клиент не принимает решение о начале работ в течение 6 месяцев, или если консультанты, первоначально назначенные на проект, уже не работают там;
• что включено в стоимость: включены ли накладные расходы и налог на добавленную стоимость или они разделены? Кто будет обеспечивать секретарские и другие услуги: клиент или консультант? Если последний, то будет ли назначена за них отдельная оплата?
• могут ли ставки гонорара пересматриваться в ходе выполнения проекта;
• условия оплаты;
• условия расторжения контракта по желанию одной из сторон.

В наше неспокойное время хорошо бы внести еще и статью о непризнании ответственности за то, что какие-то особые результаты не были достигнуты (за недостижение определенных результатов) и за любые возможные связанные с эти потери клиента. (Обеспечит ли это полную защиту - спорно, но по крайней мере поможет устранить любую двусмысленность в этом вопросе). Некоторые специалисты, например, архитекторы, не могут вносить такие условия, но консультанты по вопросам управления могут и, вероятно, совершенно справледливо, так как большая часть их работы зависит не только от них, а от эффективного сотрудничества с ними всего персонала клиента. Консультант редко может гарантировать получение расчетного эффекта от проекта и письменные предложения должны отражать это, например, используя слово "возможно" вместо слова "обязательно". Кроме того, клиент возможно захочет иметь некоторые гарантии соблюдения конфиденциальности.

Другие статьи могут касаться вопроса завторских прав, патентного права, роялти и других вопросов, связанных с защитой интеллектуальной собственности, других ограничений в отношении консультанта, таких как получение работы у клиента, или выполнение подобной работы для других клиентов в том же секторе. (Совершенно неэтично со стороны отдельного консультанта заниматься разработкой маркетинговой стратегии для компании с определенным ассортиментом продукции, проделав только что то же самое для ее основного конкурента).

Кто будет выполнять проект?

Если консультант, который занимался организацией заключения сделки, будет участвовать и в осуществлении проекта, то проблем с передачей технического задания не существует. В некоторых же случаях, особенно в больших фирмах, может возникнуть необходимость передачи технического задания от продавца исполнителю.

Одним из "смертных грехов" консультантов, о котором чаще всего говорят клиенты, является большой разрыв между впечатляющей компетенцией старшего консультанта, который выиграл право заключить контракт, и консультантом, который выполняет работу. Энтони Джей в своей статье "Оценивайте себя как клиента", опубликованной в Harvard Business Review (1997) писал:

"В 50-х годах  в Лондоне был известный консультант  по вопросам управления, чье грубое  лицо, густые брови, глубокое понимание  проблемы и проницательность  действовали почти гипнотически  неотразимо на совет директоров  больших корпораций. Но как только  компания попадалась на крючок, его больше никогда не видели. И следующие 18 месяцев офисы компании  были наводнены толпами студентов  школ бизнеса, завершающих свое  образование в области менеджмента  за счет корпорации".

Если все-таки должна состояться передача технического задания, то часть этого процесса должно быть введение исполнителя в курс дела о клиенте и существе задания. Несколько лет назад мне пришлось начать работу над проектом с абсолютно неадекватного инструктажа; самое главное, я не знал, что именно хочет получить от меня президент фирмы-клиента. Во время нашей первой встречи произошел следующий обмен репликами:

Я: (в поисках информации) "Я бы хотел узнать, как Вы видите мой вклад в этот проект".

Президент: (совершенно не пытаясь помочь) "Я бы хотел, чтобы Вы использовали все свои знания и опыт, чтобы помочь нам".

К счастью, все в конце концов выяснилось без всяких последствий, но хорошая инструкция помогла бы избежать этот опасный момент. Конечно, проблемы передачи технического задания сводятся не только к недостаткам инструктажа, но также к тому, что:

Вам предстоит выполнять проект в рамках такого подхода, который знаком и нравится консультанту-продавцу, но который малосимпатичен Вам как исполнителю;

после более глубокого анализа Вы можете обнаружить, что ситуация полностью отличается от той, какой она представлялась, когда проект только задумывался.

Вывод простой: консультант, который заключил договор, должен находиться в тесном контакте с исполнителем.