Маркетинговые исследования при разработке нового товара на предприятии

Стратегические цели компании были следующими:

    • доля рынка к окончанию 2008 г. должна составить 4,5%;

    • 100%-ное присутствие продукта в списке основных торговых компаний;

    • максимальное присутствие на полках, равное присутствию на полке лидера сегмента на данный момент — вина «Весело село»

    • надлежащее расположение на полке, то есть следующее за вином «Весело село»

    • наилучшая ценовая стратегия “ Estrella.”, то есть более привлекательная для потребителя, чем стратегия «Весела села»

К окончанию реализации программы стимулирования сбыта. Доля рынка  нового  вина   составила  всего  0,9%,  достигнув  наибольшей величины в октябре—ноябре (1,8%), тогда как по плану она  должна  была  быть равна  4,5%.  Продажи,  планировавшиеся  на  уровне  120  тыс.   рублей, составили только 65 тыс.

На первом этапе позиционирования и продвижения товара торговая марка претерпела неудачу, но согласно теории жизненного цикла товара, продукт в скором времени должен был вступить в фазу зрелости.

Таким образом,  при детальном  анализе стратегии вывода торговой марки Estrella были допущении следующие ошибки:

1.С  одной  стороны,  рыночному  риску,  который   определяется степенью  оригинальности  и  сложности  идеи   нововведения,   влияющей   на восприимчивость  рынка  и   издержки   перехода   на   новый   продукт   для пользователя, и с другой стороны, стратегическому риску, который зависит  от степени новизны продукта для данной  компании.  Поскольку  ТД Русьимпорт-Екатеринбург выходила на новый рынок  с  известной  технологией  производства,  в  данном случае риск был в  основном  коммерческим, зависящим  от  нетехнологических нововведений.

2. Не был определен профиль потребителей, то есть то,  кто  именно будет покупать “Эстреллу ”, как ее будут использовать (как часто пить,  для торжества и банкета, для вечернего ужина, просто для ужина скоротать вечер и  т.д.).  Таким образом,    разработанная стратегия  была,  по  существу,  безадресной.

3.Низкое качество эффективности по продвижению торговой марки и повышению узнаваемости марки.

4. Был выбран только сегмент розничной торговли и только в магазинах типа – супермаркет.

5. Ценовая политика изначально была выбрана не верно, вино стоило дороже своих прямых конкурентов.

6. Отсутствие   стимулирования розничных торговцев, а также не предоставление каких-либо  скидок  на “Эстреллу ” привели к слабой заинтересованности первых в  продвижении  новой марки.

Глава 3 . Направление совершенствования  продукта и процесса продвижения.

Разрабатывая предложения по совершенствованию методов продвижения, автор увидел, что основной проблемой в разработке и выводе  новой торговой марки Эстрелла на рынок Уральского региона, является не спланированное и слабое продвижение товара на рынке сбыта. Во второй главе мы осветили проблемы, с которыми столкнулась фирма при выводе нового товара на рынок. Теперь попытаемся выявить последовательные решения для изменения ситуации.

Чтобы  ускорить  цикл продвижения товара,   необходимо было использовать более  быстрый  командно-ориентированный  подход, называемый "параллельной разработкой товара". Вместо того  чтобы  передавать новый товар от отдела к отделу, должна была собрать команду  сотрудников  из различных отделов, которая работала бы с новым товаром от начала  и  до  конца.

Такие  команды  обычно  включают  сотрудников  маркетингового,  финансового, технологического, производственного и юридического отделов и  даже  компаний поставщиков и потребителей.

    Высшее руководство должно было определить для команды  по  разработке  товара  общее стратегическое направление, и поставить четкие цели по продвижению товара.

Очень низкий уровень продвижения товара и организация узнаваемости марки. Продукт «Estrella” был новый на Уральском рынке, поэтому  тот факт, что продвижением занимались только в розничных точках и только сегмент крупные магазины типа супермаркет, был изначально не верен.

Необходимо было охватить все сегменты продвижения данного продукта.

      Розничные торговые точки.

      Оптовые торговые точки.

      Торговые точки  сегмента HoReCa (бары, кафе, рестораны, развлекательные клубы, дискотеки и.т.д.)

Таб. 3. Мероприятия, направленные на продвижение торговой марки «Estrella” во всех сегментах потребления.

Таким образом, в результате проведения всех этих акций у  торговой марки «Estrella” сформировался бы свой профиль потребителей. А также торговую марку запомнили и узнавали на полках магазинов и в ресторанах. К тому же проводимые дегустации на всех сегментах рынка позволили бы оценить высокое качество вина, а также найти  новых приверженцев аргентинской органолептики.

              Акции позволили бы определить основную модель позиционирования вина, как столовое вино высокого качества, но подходящего для любых случаев. Необходимо выбрать стратегию, нацеленной  на  привлечение  значительной доли потребителей, необходимо изменить ценовую политику “Эстрелла ”  в сторону  снижения  цены  и  предоставления  ряда  скидок.

              Отсутствие   стимулирования розничных торговцев, а также не предоставление каких-либо  скидок  на “Эстреллу ” привели к слабой заинтересованности первых в  продвижении  новой марки. Поэтому изменением такой ситуации можно считать проведение акций среди продавцов – консультантов в магазине, а также служащих в сегменте HoReCa

Таб. 4  Мероприятие направленные на активную продажу торговой              марки «Estrella” среди продавцов консультантов, а также служащих в сегменте HoReCa

В целом, в соответствии со сделанными выводами автор предполагает,    что  для  компании ТД Русьимпорт-Екатеринбург наиболее оправданна следующая стратегия:

   1. Название марки рекомендуется оставить прежним.

   2. Перепозиционировать  “Эстреллу”.  Новый  вариант  позиционирования: “Эстрелла ” — вино высочайшего  качества  по демократичной цене.

    3. В отношении цены существуют два возможных  варианта.  Первый  вариант   снижения цены (до цены на уровне «Весело село» или ниже  уровня  «Весело село»,  но  выше  цены  любого другого вина в выбранном сегменте минимум на 15%). Результатом этого  должно стать расширение числа покупателей за  счет  тех,  кто  ранее  считал  марку

“Эстрелла ” чересчур дорогой. В случае удачного позиционирования и продвижения товара, цену можно оставить на прежнем уровне.

   4. Достижение доли рынка в  4,5%  реально.  Однако  это  потребует,  во-первых,  изменения  рекламы,  которая  должна  стать  более   личной, вызывающей  эмоциональный   отклик   и   желание   приобрести   марку

Кроме того, необходимо продолжение реализации мероприятий, направленных  на то, чтобы заставить  потребителей попробовать   «Эстреллу»

Заключение

Ответственность за новые товары принимает в большинстве фирм одну из четырех основных форм. Многие компании используют подход «управляющего продуктом», или «бренд-менеджера». Каждый такой менеджер несет полную ответственность за продукт (бренд) — за определение целей, выработку стратегий, установление цен и бюджета на рекламу, работу с торговым персоналом. Менеджер отвечает также за выработку концепций нового товара и разработку товара на их основе. Зачастую управление одновременно новыми и ранее созданными товарами превышает «нормальный» объем должностных обязанностей. Поэтому ряд компаний используют систему, при которой новые товары после успешного «запуска» передаются под управление другому менеджеру. Некоторые компании формируют комитеты по новой продукции, обычно составленные из топ- менеджеров различных отделов. Члены комитета собираются, чтобы выработать новые концепции товара; по выполнении поставленной задачи они возвращаются к своим обычным обязанностям. Хотя у такого подхода есть преимущество изначального вовлечения высших менеджеров в дела, связанные с новой продукцией, у него существуют недостатки: он забирает много дорогого времени топ- менеджеров; члены комитета предрасположены ставить свои собственные интересы выше интересов других его членов.