Матрица Бостонской консалтинговой группы

Содержание

1. Введение……………………………………………………………………3
2. Правила построения матрицы…………………………………………….4
3. Классификации типов стратегических хозяйственных подразделений (СЗХ)……………………………………………………………………….5
4. Преимущества и недостатки модели БКГ……….………………………6
5. Список использованных источников…………………………………….8

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Матрица БKГ (англ. BCG matrix) — инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.

Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: эффект масштаба производства или кривая обучения и жизненный цикл товара:

1. выход на рынок (товар – «кошка»),

2. рост (товар – «звезда»),

3. зрелость (товар «дойная корова»),

4. спад (товар «собака»).

Основной задачей стратегического  планирования является принятие решения о том, выпуск каких товаров нужно начинать и расширять, каких поддерживать, а каких снижать, какие товары выводить с рынка, с тем, чтобы поддерживать оборот денег в организации. Эта матрица также используется для составления перспективного плана выпуска каждого товара с учетом матриц товаров конкурентов.

Матрица Бостонской консультативной  группы работает при следующих предположениях:

1. Организация с большим опытом  производства товара, вероятнее  всего, будет иметь самые низкие затраты на этот товар и вправе рассчитывать на получение крупных доходов от данного товара.

2. Существует высокая степень  корреляции между долей на  рынке и длительной рентабельностью организации.

 

Правила построения матрицы

Горизонтальная ось соответствует  относительной доле рынка, координатное пространство от 0 до 1 в середине с шагом 0,1 и далее от 1 до 10 с шагом 1. Оценка доли на рынке является результатом анализа продаж всех участников отрасли. Относительная доля рынка рассчитывается как отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента или трех сильнейших конкурентов, в зависимости от степени концентрации на конкретном рынке. 1 означает, что собственные продажи равны продажам сильнейшего конкурента.

Вертикальная ось соответствует  темпам роста рынка. Координатное пространство определяется темпами роста всех продуктов компании от максимального до минимального, минимальное значение может быть отрицательное, если темп роста отрицательный.

По каждому продукту устанавливается  пересечение вертикальной и горизонтальной оси и рисуется круг, площадь которого соответствует доле продукта в объемах продаж компании.

 

 

Классификации типов  стратегических хозяйственных подразделений (СЗХ)

СЗХ (Strategic business unit - SBU) - группировка  зон бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие элементы могут включать частично совпадающий ряд конкурентов, относительно близкие стратегические цели, возможность единого стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха, технологические возможности. Примером применения понятий СЗХ в бизнесе является фирма «Дженерал электрик», которая сгруппировала свои 190 направлений в 43 СЗХ, а затем агрегировала их в 6 секторов.

«Звезды»

Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка  необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большой доход. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.

«Дойные коровы» («Денежные мешки»)

Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных  коров» необходимо беречь и максимально  контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».

«Собаки» («Хромые  утки», «Неудачники»)

Темп роста низкий, доля рынка низкая, продукт, как правило, низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «Собак» нужно избавляться.

«Трудные дети»  («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса»)

Низкая доля рынка, но высокие  темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе - избавляться.

С течением времени товары меняют свои места в матрице. Удачные  товары имеют характерный жизненный цикл: они начинают с категории «трудные дети», переходят в «звезды», затем в «дойные коровы» и, в конце концов, становятся «собаками». Поэтому организация должна наблюдать не только за текущим положением товара в долевой матрице, но и за направлением движения товара. Каждый товар должен рассматриваться с учетом занимаемой им позиции в прошлом году и места, где он, возможно, будет находиться в следующие пять лет, если организации продолжат нынешнюю стратегию.

Существует также расширенная  концепция матрицы БКГ. На ней появляются две дополнительные позиции: «боевые лошади», приносящие небольшие денежные средства, и «птицы додо», приносящие организации убытки. С помощью нее руководители решают вопросы определения направлений предпочтительного инвестирования с целью завоевания большей рыночной доли, а может быть – снятия с производства какого-то продукта.

 

Преимущества  и недостатки модели БКГ

Среди достоинств матрицы  БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу.

Однако, из-за простоты, матрица  БКГ обладает двумя существенными  недостатками:

• все СЗХ, положение в которых компании анализируется с помощью матрицы БКГ, должны находиться в одинаковой фазе развития жизненного цикла;
• внутри СЗХ конкуренция должна идти таким образом, чтобы используемых показателей было достаточно для определения прочности конкурентных позиций компании.

Если первый недостаток является фатальным, т.е. СЗХ, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, не могут быть проанализированы с помощью данной матрицы, то второй недостаток вполне может быть устранен.

Кроме данных недостатков  существуют еще несколько:

• в модели учитываются только два фактора, однако высокая относительная доля рынка - не единственный фактор успеха, а высокие темпы прироста - не единственный показатель привлекательности рынка;
• отсутствие учета финансового аспекта: удаление собак может привести к удорожанию себестоимости коров и звезд, а также негативно сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом;
• допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли: это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами;
• допущение, что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара. Бывают другие ситуации на рынке, например, окончание ажиотажного спроса или экономический кризис.

 

Список использованных источников

1. Брюс Д. Хендерсен Продуктовый портфель. Бостонская консалтинговая группа BCG Review : Дайджест. — М: Бостонская консалтинговая группа, 2008
2. Кнышова Е.Н. Маркетинг. - М.: ИД «Форум», ИНФРА-М, 2008
3. Котерова А.П. Основы маркетинга – М.: Академия, 2005
4. Басовский Л.К. Маркетинг: Учебное пособие. – М.: Инфра-М., 2007