Методы оценки маркетинговых стратегий

Введение

 

Выбор рынков для международной  деятельности компании – это одно их ключевых решений, принимаемых ее менеджерами. Выбор зарубежных рынков представляет собой процесс оценки возможностей, ведущий к определению  национальных рынков, на которых компания будет выступать в качестве конкурента. Это также процесс осознания  требований зарубежных рынков и оценки возможностей компании соответствовать  этим требованиям.

Выбор международного рынка  предполагает изучение трех параметров:

• потенциала и условий этого рынка;
• интенсивности используемых приемов конкуренции;
• целей и возможностей предприятия.

Выход предприятий на международный  рынок требует соблюдения ряда условий:

• наличия соответствующих финансов, собственных и мобилизуемых со стороны;
• концепции товара или услуги, на которой строится коммерческо-хозяйственная деятельность;
• качества товаров, соответствующих качеству товаров рыночных лидеров;
• цен, удовлетворяющих покупателей;
• предпродажной подготовки товаров;
• послепродажного обслуживания, позволяющего закрепить клиентуру;
• возможностей предприятия устанавливать взаимоотношения с политическими властями, общественным мнением и прессой.

Актуальность темы на современном этапе развития экономики  определяется тем, что разработка эффективных  форм и стратегий выхода предприятия  на внешние рынки снижает потенциальные  риски, связанные с проникновением, и повышает вероятность успеха компании на целевом зарубежном рынке.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Методы  оценки маркетинговых стратегий

 

Существует достаточно широкий набор инструментов для  оценки целесообразности выхода на внешние  рынки. Основные из них:

• SWOT-анализ,
• портфельный анализ,
• ресурсный анализ,
• анализ экономической целесообразности,
• анализ конъюнктуры зарубежных рынков,
• анализ лучшей практики,
• сценарное планирование.

SWOT-анализ. Является одним из наиболее простых и мощных инструментов международного стратегического менеджмента. SWOT-анализ заключается:

• в определении сильных и слабых сторон организации (в сравнении конкурентами на внешних рынках сбыта);
• в выявлении имеющихся у нее возможностей, а также грозящих ей угроз на новых рынках;
• в сопоставлении сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами;
• в разработке рекомендаций.

Начать SWOT-анализ можно с  оценки внутриорганизационных условия  ведения бизнеса с целью определения  сильных и слабых сторон компании, существенных при работе на внешних  рынках. К числу потенциальных  сильных сторон можно отнести  имеющиеся ресурсы, квалификацию управленческого  персонала, умения и опыт рабочих, технологию, бренд продукта, объем денежной наличности, сети распределения продукции, имидж в глазах общественности, долю на рынках и пр.

Например, сильные стороны  компании Disney – это низкий уровень корпоративной задолженности и популярность персонажей Уолта Диснея во всем мире.

К сильным сторонам компании BMW принадлежат такие факторы, как квалифицированная рабочая сила, изобретательные инженеры и репутация BMW как компании, выпускающей высококачественные автомобили, на которых ездят самые агрессивные водители. К числу слабых сторон компании BMW принадлежит крайне высокий уровень затрат на рабочую силу на отечественных предприятиях, что существенно сокращает возможности ценовой конкуренции.

К числу слабых сторон тематического  парка «Парижский Диснейленд» можно  отнести большие капитальные  затраты и низкую загрузку гостиничных  номеров.

Очень удобен метод оценки сильных и слабых сторон компании на основе построения цепочки создания ценности Майкла Портера. Метод сводится к выделению важнейших этапов общего процесса деятельности компании – производства, маркетинга, управления трудовыми ресурсами и т.д. Формирование такой цепочки создания ценности позволяет идентифицировать конкурентные преимущества и недостатки в процессе стратегического планирования.

Следующим этапом SWOT-анализа  является исследование внешней среды  ведения бизнеса, в том числе:

• среды прямого воздействия: поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители и конкуренты;
• среды косвенного воздействия: состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения и проч.

Необходимо идентифицировать как благоприятные возможности, открывающиеся при выходе на новые  рынки, так и угрозы, с которыми при этом может столкнуться организация.

Например, в компании Boeing постоянно отслеживаются изменения политических и экономических факторов, которые так или иначе затрагивают индустрию авиапутешествий. В Китае в начале 1990-х произошли политические перемены, в результате которых стало возможным усиление конкурентной борьбы на рынке авиаперевозок, что в свою очередь вынудило правительство разделить гигантскую государственную транспортную компанию СААС на несколько конкурирующих региональных авиакомпаний, а также открыть гонконгской компании Cathay Pacific возможность выхода на китайский рынок авиаперевозок. Исследование внешней среды бизнеса, проведенное компанией Boeing, показало, что быстрорастущий спрос на воздушные путешествия в Китае делает китайский рынок чрезвычайно привлекательным. На основании этого вывода руководством Boeing было принято решение о размещении коммерческого представительства компании в Пекине. Этот шаг полностью оправдал себя, так как Китай стал одним из важнейших рынков сбыта самолетов компании Boeing.

Среди опасностей, возникших  перед компанией BMW, можно назвать  изменение американских стандартов топливной экономичности автомобильных  двигателей, усиление конкуренции со стороны японских автомобилестроительных компаний на рынке автомобилей высшего  класса, а также высокий уровень  затрат на рабочую силу в Германии.

На этом у многих маркетологов SWOT-анализ и завершается, но особо  грамотные специалисты переходят  к сопоставлению сильных и  слабых сторон с возможностями и  угрозами. А чрезмерно изощренные личности даже пытаются ранжировать  и оценить сильные и слабые стороны по их относительной важности и устойчивости, а возможности  и угрозы – по вероятности их возникновения и потенциальной  силе влияния.

В результате должно появиться  понимание:

• потенциала использования сильных сторон для реализации открывающихся на внешних рынках возможностей;
• механизмов нейтрализации внешних угроз за счет сильных сторон;
• влияния слабых сторон на использование возможностей и потенциала минимизации данного влияния;
• возможность усиления угроз слабыми сторонами компании и потенциала минимизации данного влияния.

Итогом работы по проведению SWOT-анализа должны быть рекомендации, которые (при наличии необходимого времени) должны быть тщательно изучены  и просчитаны.

Портфельный анализ. Его целью является выявление и оценка хозяйственной деятельности организации с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков.

Например, компания Nestle Nutrition примерно раз в два года детально анализирует текущий состав своего портфеля органических продуктов и перспектив развития данного сегмента на существующих и на потенциальных рынках сбыта. В результате чего принимаются решения о распределении инвестиций по продуктам и рынкам.

Портфельный анализ может  быть осуществлен по следующей схеме:

1. Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса.
2. Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков.
3. Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического планирования) и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция.
4. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

Одним из решений по оптимизации  портфеля стратегий служит вывод  отдельных существующих продуктов  на новые рынки сбыта (в целях, например, удлинения жизненного цикла  таких продуктов), либо создание нового продукта для нового перспективного рынка.

Ресурсный анализ. Проникновение на зарубежные рынки требует инвестиций. Ресурсный анализ должен выявить:

• объем требуемых инвестиций (на обучение сотрудников иностранному языку, на юридическое сопровождение, на исследование зарубежного рынка, на перевод сайта, на локализацию продукта и материалов, на продвижение за рубежом и, конечно, на помощь таких нескромно дорогих, но чертовски полезных консультантов);
• механизмы привлечения требуемых ресурсов;
• устойчивость организации к привлечению требуемых ресурсов.

Бывает, что компания эффектно выходит на новый рынок, вкладывает большое количество денег, достигает определенных успехов, но вскоре понимает, что для достижения устойчивого результата требуется вложить еще в несколько раз больше.

Часто подобная ситуация встречается  в области корпоративного программного обеспечения, когда, выходя на российский рынок, зарубежные вендоры уделяют недостаточное внимание приведению их продуктов и документации в соответствие к требованиям отечественных заказчиков.

Как писал Кеничи Омае, нужно соизмерить темп стратегии с ресурсами организации.

Анализ экономической  целесообразности. Выход на зарубежный рынок – это инвестиционный проект, который требует прогнозирование основных показателей:

• чистый приведенный доход;
• срок окупаемости проекта;
• внутренняя норма доходности;
• коэффициенты рентабельности.

Особенности:

• применение увеличенной ставки дисконтирования (выход на зарубежный рынок считается проектом с высокими рисками);
• возможность учета таких параметров, как: транзакционные издержки, экономия на масштабе, улучшение имиджа, налоговая оптимизация, синергетический эффект и пр.

Анализ конъюнктуры  зарубежных рынков. Укрупненный анализ конъюнктуры зарубежных рынков позволит понять наличие существования сильных зарубежных конкурентов и потенциального спроса на ваш продукт.

Анализ лучшей практики. Анализ лучшей практики, т.е. практики наиболее удачливых конкурентов, позволит понять, как поступают в подобных ситуациях схожие компании. Хотя, иногда, намного более полезным является изучение «худших практик».

Сценарное планирование. Это метод стратегического планирования, позволяющий управлять неопределенностью будущего. Он заключается в исследовании основных движущих сил во внешней среде рассматриваемой компании, выявлении в них предопределенных элементов и ключевых неопределенностей и формировании ряда сценариев, в которых присутствуют предопределенные элементы и ключевые неопределенности. «Объясните, как же вы можете быть такими идиотами, чтобы начать строительство не разобравшись сперва, что здесь происходит» - спросил посол Швеции в России генерального директора российского подразделения IKEA. «Если бы мы точно понимали, что здесь происходит, нас, пожалуй, здесь бы не было. Было бы жаль, не правда ли?» - ответил директор после того, как IKEA вложила в бизнес в России более $4 млрд, что намного превысило планируемые бюджеты.