Обслуживание покупателей и внутренний маркетинг

     1. Обслуживание покупателей  и внутренний маркетинг.

     Одной из причин низкой мотивации и недостаточной  самоотдачи сотрудников, и как возможное  следствие, высокой текучести кадров, может являться отсутствие в компании системы внутреннего маркетинга.

     Основной  инструмент внутреннего маркетинга – опросы персонала фирмы, выявляющие степень его удовлетворенности работой и условиями труда (рабочим местом, заработной платой и др.). Обычно с них начинается работа по внедрению этой технологии в компании.

     Примерная анкета для сотрудников, скажем, службы сбыта может включать в себя вопросы о том, какое впечатление производит на них текущая стратегия компании, об их отношении к существующей системе оплаты, о том, что мешает увеличить эффективность собственного труда и повысить квалификацию. Участникам опроса предлагается также оценить организацию их рабочего места и эффективность работы их отдела, внести предложения по совершенствованию работы отдела и системы мотивации.

     Внутреннее  позиционирование начинается с выделения  целевых аудиторий. И это уже не потребители, а сотрудники компании и ее партнеры. Можно выделить следующие целевые аудитории внутри компании:

     - руководство;

     - различные функциональные подразделения;

     - весь персонал;

     - акционеры (владельцы).

     Целевые аудитории выделись, исходя из анализа их интересов и «клановых» целей, с одной стороны, и на основе личностных характеристик - с другой. Это очень важный этап, потому что, так же как и в классическом маркетинге, компания для повышения эффективности деятельности не должна позиционировать себя одинаково для всех потребителей или, в нашем случае, внутренних клиентов.

     Остановимся подробнее на инструментах, связанных  с повышением лояльности сотрудников  к компании. Важно подчеркнуть, что  внутренний маркетинг – это именно система мероприятий, направленных на формирование лояльности, приверженности. То есть отдельные мероприятия создадут некую предпосылку, но проблемы не решат.

     Каждый  сотрудник находится на определенном этапе лояльности по отношению к  своей организации. И на каждом из этапов важно применять подходящие инструменты внутреннего маркетинга.

     Выделяют  четыре основных этапа лояльности.

     1. Этап адаптации.

     Может длиться до полугода. В это время  сотрудника беспокоит только он сам: насколько он быстро освоит работу (тем более, если деятельность незнакомая), как его воспримет коллектив, сможет ли он оправдать ожидания и так далее. Одновременно он присматривается, решая, будет он здесь работать или нет, устраивает ли его уровень оплаты, взаимоотношений, нравится ли ему та деятельность, которой занимается компания, ее услуги, ее имидж. На этом этапе лояльность отсутствует, ее еще нет. Поэтому здесь возможны следующие мероприятия.

     Наставничество. У сотрудника появляется доверенное лицо и учитель одновременно. Это опытный сотрудник, приверженец компании. Его задача: обучать новичка всем тонкостям дела, и постепенно знакомить с нормами и правилами внутрифирменного общения, вовлекая в коллектив. Для наставника такая деятельность должна быть не обузой, а мотивирующим фактором. Поэтому на эту роль подходит не каждый, а только достойный. И эта работа должна оплачиваться.

     Невысокие требования. Здесь речь идет о нормах, которыми измеряется результат: объем продаж, сроки исполнения. Если для нового сотрудника определить обычную для его опытных коллег норму, он может не справиться. И это только усугубит процесс адаптации. Или же человек уйдет, просто напугавшись. Поэтому необходимо дать ему возможность сделать первый шаг удачным, а затем требования можно повышать, доводя их до более высокого уровня. Чем быстрее он справляется, тем быстрее адаптируется.

     2. Этап первоначальной (ложной) лояльности.

     Сотрудник начинает внедряться в систему, знакомиться  и принимать культуру предприятия. Он называет себя частью компании, хотя может этого пока не ощущать.

     На  этой стадии нужно активно воздействовать на мотивацию сотрудника, знакомить  его с культурой предприятия. Здесь можно активно включать сотрудника в организацию и проведение внутрикорпоративных мероприятий (праздников, презентаций, конференций).

     Именно  на этом этапе проводятся тренинги командообразования, направленные на улучшение взаимодействия сотрудников, совершенствующие внутрифирменные  коммуникации.

     3. Этап принадлежности к компании.

     Здесь-то и происходит процесс «покупки»  сотрудником своей компании. Он ощущает  себя частью коллектива, активно работает. Разрабатывает стратегии, принимает  самостоятельные решения. Становится активным защитником корпоративных  ценностей, как в глазах сотрудников, так и в глазах клиентов. Проявляет лидерские качества, может повести за собой других. Такого сотрудника можно привлекать уже в качестве наставника.

     Теперь  для поддержания лидерских способностей человеку необходимо давать большие полномочия и возможности, способствовать его карьерному росту и личностному развитию.

     4. Этап истиной лояльности, приверженности.

     Про такого сотрудника можно сказать, что  это лицо и душа компании. Обычно люди, дошедшие до четвертого этапа, уже  играют ключевые роли в компании. Человек на данном этапе не может отделить себя от организации и ощущает себя незаменимой частью ее. Он активно развивает свою компанию.

     От  того, на каком уровне лояльности находится  сам руководитель, зависит возможность  роста по этим этапам его работников. Зачастую планкой становится третий уровень.

     Итак, для того, чтобы добиться истинной лояльности сотрудников нужно исследовать  весь коллектив и тогда многие проблемы, которые руководители пытаются решать путем премий и штрафов, выговоров и обид, просто исчезнут.