Обучение и развитие персонала

Обучение и развитие персонала 

ОБУЧЕНИЕ И  РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

1. Программа обучения

Обучение включает в себя получение новыми и действующими сотрудниками навыков, нужных для удачного выполнения работы. В настоящее время  все больше и больше компаний употребляют  обучение для заслуги двух целей, во-первых, предоставлять сотрудникам  более широкий диапазон навыков: в частности навыков решения  заморочек, общения, взаимодействия в  коллективе. Во-вторых, посредством  обучения способствовать формированию чувства ответственности сотрудника.

конфигурации могут быть вызваны внедрением новейших систем либо процедур, к примеру новой  системы оценки деятельности, либо брифинговых групп. Конфигурации навыков, нужных сотруднику для выполнения работы, могут быть соединены с расширение сферы его деятельности по мере роста  квалификации. А также с перемещением на новенькую должность. Время от времени конфигурации могут произойти  из-за смены ценностей деятельности компании. Но в любом случае, чтоб новая система действовала эффективно, нужно провести обучение служащих.

неважно какая программа  обучения в идеале включает четыре этапа:

1. Предварительная оценка. Целью этого этапа является  определение потребностей обучения.

2. Постановка целей обучения. Целью этого этапа является  уточнение в наглядных, измеримых  величинах тех прогнозируемых  результатов, которых достигнут  работники по окончании обучения.

3. Обучение. Целью этого  этапа является выбор способов  и проведение фактически обучения.

4. Оценка. Целью этого  этапа является сравнение результатов  до и после обучения и оценка  эффективности программы.

Первым шагом в обучении является определение того, какое  обучение требуется и требуется  ли оно вообще. Основное тут - выяснить, какие процессы включает данная работа, разбить её на подзадачи. Каждую из которых предложить новому сотруднику. Существует два главных способа  определения потребностей в обучении - это анализ задач и анализ выполнения.

Анализ задач: оценка потребностей в обучении новейших служащих. Общей  практикой, в особенности в отношении  работников низшего звена. Является найм необученного персонала с его  последующим обучением. Целью бизнесмена в данном случае является развитие навыков и расширение знания персонала, нужных для эффективной работы и  обучение, традиционно базирующееся на анализе задач - детализированном исследовании выполняемой работы с  целью определения требуемых  специфичных навыков.

в особенности полезны  тут описание работы и её спецификация. Некие работодатели употребляют  форму записи анализа задач, которая  содержит шесть типов информации:

1. Описываются главные  операции и приемы выполнения  работы;

2. Указывается частота,  с которой совершаются операции  и приемы выполняемой работы;

3. Отмечаются стандарты  выполнения операций и приемов;

4. Указываются условия,  в которых выполняются операции  и приемы;

5. Описываются навыки  и знания, нужные для выполнения  каждой операции

6. Описывается, где лучше  делать работу - на рабочем месте  либо в отрыве от него.

Рис.1. Вероятные разрывы  в навыках, нужных для выполнения работ.

Анализ деятельности: определение  потребностей обучения неизменных служащих. Суть анализа деятельности - в определении  различия меж "не могу" и "не хочу" при решении трудности. Во-первых, нужно выяснить, существует ли неувязка вообще. Если она существует, то каковы конкретные предпосылки этого: сотрудники, не понимающие, что делать; принятые нормы и стандарты; ограничения  самой системы; недостаточность  обучения. Очень возможно, что это - неувязка нежелания. В этом случае стоит попытаться изменить порядок  вознаграждений, установив систему  стимулирования и мотивации.

найти способности обучения труднее, чем обозначить трудности. Постоянно легче смириться с  имеющимся положением, ограничившись  только слабым ворчанием, а если Вы к тому же не уделяли в прошедшем  подабающего внимания обучению, то вряд ли таковой метод улучшения  ситуации придет Вам на разум.

Постановка целей обучения представляет собой основной момент, который обязан определять потребности  обучения. Цели определяют, какие функции  сумеет делать стажер, удачно закончивший  программу обучения. Они, таковым  образом, обеспечивают концентрацию усилий как стажера, так и преподавателя  и являются отправной точкой для  оценки удачливости программы обучения.

2. главные способы  обучения

А. Обучение на рабочем месте  подразумевает обучение в процессе фактического выполнения определенной работы. В конечном итоге каждый сотрудник проходит в той либо другой степени обучение на рабочем  месте.

Существует несколько  видов обучения на рабочем месте. Более узнаваемый - способ инструктажа  либо дублирования. В этом случае работника  обучает более опытный сотрудник  либо непосредственный управляющий. На низ них уровнях инструктаж может  представлять собой только приобретение работником нужных навыков управления оборудованием под наблюдением  начальника. Но, этот способ применяется  и на высшем управленческом уровне.

Этот способ относительно недорог; стажеры учатся в процессе работы, отпадает необходимость в  организации дорогостоящих классов  либо использовании программных  средств обучения. Способ так же упрощает обучение, поскольку стажеры  обучаются, выполняя фактическую работу и получая быструю обратную связь.

но при организации  программ обучения на рабочем месте  нужно учесть несколько факторов, имеющих отношение к преподавателям. Они сами обязаны быть подготовлены и обеспечены необходимыми учебными пособиями. Бывалые рабочие, отбираемые в качестве преподавателей, обязаны  отлично знать способы обучения, в особенности принципы обучения.

Б. Производственный инструктаж включает определение всех шагов, нужных для выполнения той либо другой работы в нужной последовательности. Весте  каждым шагом также отмечаются соответствующие "ключевые моменты" (если они встречаются). Эти шаги показывают, что обязано  быть сделано, тогда как ключевые моменты молвят о том, как это  делается и почему.

В. Лекции. Чтение лекций имеет  ряд преимуществ. Оно представляет собой стремительный и надежный метод передачи знания огромным группам  обучающихся. Проведение лекций в различие от использования печатных материалов (книги и пособия), не вязано со значительными  расходами и дозволяет организовать дискуссию.

Д. Аудиовизуальные средства являются более дорогими, чем обыденные  лекции, но дают ряд преимуществ. Целесообразно  их внедрение в следующих ситуациях: при необходимости проиллюстрировать  некоторую последовательность действий во времени; при необходимости обучающимся  процессы. Которые нельзя показать во время лекций; при проведении обучения в масштабах целой организации, когда перемещение стажеров с  места на место очень накладно.

Е. Программируемое обучение. Вне зависимости от того, что употребляется  при обучении - учебник либо компьютер - программируемое обучение выполняет  три функции:

1. Постановка вопросов, фактов  либо заморочек ученику;

2. Предоставление способности  ответа респонденту;

3. Обеспечение обратной  связи в отношении точности  ответов.

главным преимуществом программируемого обучения является уменьшение времени  обучения приблизительно на одну треть. В рамках принципов обучения, программируемые  аннотации могут также облегчить  процесс обучения, поскольку они  разрешают ученику самому задавать темп обучения, обеспечивают немедленную  обратную связь и понижают риск ошибки. С другой стороны. В процессе программируемого обучения ученики узнают не намного  больше того, что могли бы изучить  по книгам. Поэтому при определении  стоимости разработки пособий программного обеспечения для программируемых  инструкций обязан учитываться тот  факт, что эти аннотации способны ускорить, но не улучшить обучение.

Ж. Тренажеры либо моделируемое обучение - это способ, при котором  обучающиеся обучаются на работающем либо смоделированном оборудовании, используемом в их работе, но практически  вне рабочего места. Тренажеры незаменимы. Когда обучение на рабочем месте  очень дорого и опасно либо замедляет  производственный цикл. Тренажер может  представлять собой отдельное помещение, оснащенное как реальное рабочее  место. Но почаще всего употребляется  моделируемое оборудование.

3. Как измерить  эффект от обучения

Существует четыре главные  категории эффектов обучения, которые  могут быть измерены:

· реакция. Оцените реакцию  обучаемых на программу. Нравится ли им эта программа? Считают ли они  её полезной?

· степень усвоения. Протестируйте  обучающихся. Чтоб найти, удалось ли им в полной мере изучить главные  принципы, а также приобрести нужные навыки;

· поведение. Выясните, поменялось ли поведение обучаемых на рабочем  месте благодаря обучению. К примеру, стали ли работники в отделе жалоб  магазина более внимательны к  недовольным покупателям;

· результаты. Определите, какие  окончательные результаты были достигнуты в рамках вначале поставленных целей; снизилось ли число жалоб со стороны  клиентов; уменьшились ли отходы производства; выполняются ли сейчас производственные нормативы и т.Д. Программа обучение может повлиять на реакции стажеров, повышение образовательного уровня и даже на поведение, но если никаких  конфигураций не вышло, то следовательно  обучение не решило собственных задач. В таком случае неувязка может  корениться в самой программе  обучения.

4. Управление развитием  персонала

не плохое первоначальное обучение дозволит Вашей команде  достичь приемлемого уровня выполнения работы. Но, как уже подчеркивалось в разделе по обучению, производственные характеристики начнут ухудшаться достаточно скоро после завершения начального обучения. Вам как менеджеру принадлежит  определенная роль в обеспечении  подчиненных ресурсами, необходимыми для выполнения работы. Во время  аттестационного интервью либо при  остальных обстоятельствах, когда  Вы осуществляете обратную связь  по результатам выполнения работы, Вы сами ощущаете действие обратной связи  на эффективность Вашей своей  деятельности в обеспечении собственных  подчиненных всем нужным для хорошего выполнения задания. Можно суммировать  все эти причины, плодотворно  влияющие на выполнение работы, в следующей  диаграмме. Рис. 2.

В данном разделе мы в  совсем сжатом виде рассмотрим два  остальных условия, нужных для эффективного развития человеческих ресурсов. Эти  условия совсем обыкновенные: мотивация  и поручение сотрудникам заданий, которые разрешают употреблять  их способности. Согласитесь, что не имеет смысла постоянно развивать  собственных служащих, если они не имеют способности воплотить  свои возросшие способности, и не считая того, способности, по всей вероятности, будут применяться на практике, если сотрудники имеют стимулы делать это. На Рис. Дана схема этих взаимосвязей. Традиционно предполагают, что возросший  потенциал будет употребляться  при повышении по службе и что  перспектива повышения сама по себе является достаточным стимулом для  хорошей работы в данное время.

Рис. 2. Причины, плодотворно  влияющие на выполнение работы

но, для многих людей способности  повышения, вероятнее всего, будут  ограничены. Несмотря на то, что в  данном случае рассматривается вопрос роста карьеры, тут будут показаны также и разные пути развития самой  работы параллельно с сотрудниками, занятыми на ней. Как широкие способности  использования зарплаты в качестве стимула предоставляет Ваша организация  в целом, в той же мере и Ваши способности употреблять средства как стимул будут варьироваться. Хотя средства и массивный стимул, но не единственный. В данном разделе  рассматривается ряд вероятных  способов поощрения хорошего труда, так что даже если Ваша собственная  система оплаты труда не дает стимулов, Вы все же сможете отыскать пути заинтриговать свой коллектив. Но Вам  следует постоянно держать в  голове о значении денежного стимула. Реорганизацию работы постоянно  нужно разглядывать как дополнение к надлежащей оплате труда служащих, а не как её замену.

Рис. 3. Взаимосвязь меж  различными темами, рассматриваемыми в данном разделе

5. Развитие карьеры

Очевидный метод использования способностей служащих - это продвижение их на более высшую должность. Мысль развития карьеры завлекает людей. Служащие проходят ряд все более ответственных постов, развивая свои способности, и в итоге оказываются на самом высоком посту, удовлетворяя, таковым образом, рвение человека к положению, власти и деньгам и в то же время потребность организации в высокопоставленных людях в высших эшелонах управления.

Препятствия для воплощения этого процесса совсем очевидны. Организация  обязана сотруднику предоставить подобающую последовательность должностей, гибко, когда наступает срок, перемещая  его от должности к должности, и обладать средствами оценки готовности сотрудника к продвижению и системой принятия решения, какая из должностей будет более подходящей в плане  развития нужных навыков сотрудника. Большая часть организаций не владеет таковой гибкостью. На должность  назначается кто-то лишь потому, что  штатная единица обязана быть заполнена, а не исходя из интересов  развития карьеры сотрудника.

В самом деле, наводящее  угнетение, но тем не менее с долей  правды, определение карьеры звучит следующим образом:

"Карьера - это последовательность  должностей, которую видишь в  ретроспективе".

Решая вопросы развития карьеры, до этого всего нужно сформировать реалистичное представление о том, чего можно достигнуть в Вашей  организации, и разъяснить это своему персоналу, так чтоб, планируя мероприятия  по развитию карьеры, Вы бы не отрывались от реально имеющегося положения  вещей. Внушать огромные ожидания, которые, по всей вероятности, не оправдаются, - не наилучшее из занятий. При долговременной работе схожее обнадеживание может  деморализовать человека.

Если вакансий не достаточно и планирование развития карьеры  нереалистично, тогда, если Вы желаете  сохранить собственных наилучших  работников. Вам придется сделать  основной упор на развитие карьеры  в рамках данного уровня иерархии организации либо в рамках данной должности, как указывалось выше. Если - нет, фаворитные работники будут  стремиться сделать карьеру вне  Вашей организации.

схожий вариант может  быть не таковым уж нехорошим для  организации. Многие не очень крупные  организации признают, что они  не могут создавать условий для  пожизненной карьеры собственных  юных служащих и поэтому рассчитывают, что они уволятся через несколько  лет.

схожая схема предусматривается  как работником, так и организацией, и все довольны при этом. Таковой  запланированный уход резко различается  от того, что происходит из-за затаенного чувства неудовлетворенности. В  первом случае работа выполняется отлично  до самого момента ухода и сотрудники понимают, что все, чему они научатся, даст им определенные достоинства на другом месте. В последнем случае, когда сотрудники надеяться сделать  карьеру в собственной организации  и постоянно разочаровываются, поскольку  им не удается это выполнить, работа будет выполняться, быстрее всего, все ужаснее, так как мысль  продвижения по службе перестает  быть стимулирующей.

В компаниях, которые вправду  имеют соответствующие размеры  и проявляют упругость, что дозволяет  планировать служебную карьеру  в рамках организации, подходят к  этому вопросу совсем серьезно. Если ранее развитие управления и обучения рассматривалось в отрыве от развития карьеры, сейчас все почаще наблюдается  тенденция планировать развитие в контексте вопросов карьеры, а  карьеру - в контексте возможных  возможностей для овладения новыми навыками.

Эдгар Шейн написал книгу  по динамике карьеры "Сочетание потребностей человека и организации", где обосновывает, что все карьеры по собственной  сути являются результатом "сделок" меж сотрудником и его работодателем. Эти "договорные карьеры" держатся на трех действиях:

* планирование в организации,

* планирование сотрудником,

· дискуссия и договоренность меж сотрудником и теми, кто  воспринимает решения по вопросам развития карьеры в организации.

Шейн утверждает, что первый процесс пробуют выполнить по крайней мере в неких организациях, второй - редко имеет место в  какой-или значимой степени, а третий процесс очевидно затруднен из-за отвратительного планирования с  обеих сторон. Не считая того, он особо  подчеркивает, что нехорошие назначения могут стоить организации еще  больше, чем выплачиваемое жалованье, а сотруднику - умственного и эмоционального равновесия, здоровья и даже жизни.

разумеется, нужно помогать людям составлять свои планы более  эффективно, к примеру, можно создать  пакет материалов для заочного обучения с целью приготовить служащих к написанию плана развития карьеры. К примеру, сюда могут войти следующие  шаги:

· Ваши навыки, и Ваша работа. Сотрудник анализирует свое мастерство и требования текущей работы. Указываются  невостребованные навыки, что является одним из источников идей по поводу будущей работы. Навыки, которые  требуются, но которых нет, указываются, как потребность в развитии.

· Ваша жизнь и Ваша работа. Данный пункт включен для того, чтоб выяснить, чего сотрудник ожидает  от жизни и какую роль в этом обязана играться работа. Он также  дозволяет заглянуть в будущее  и сделать какие-то выводы о том, как могут поменяться со временем ценности сотрудника.

· . Мир, в котором Вы живете и работаете. Внимание сотрудника обращается на компанию и мир работы, как  в настоящее время, так и в  будущем; предлагается разглядеть, каким  образом поменяется положение в  условиях технического, экономического, политического и общественного  развития.

· Изменение вариантов  карьеры. На этом заканчивается этап, где главными были вопросы карьеры. Сотруднику дается возможность представить  некие вероятные варианты будущей  карьеры.

· Чему полезному для себя в будущем Вы можете научиться? Тут  сотрудник просто показывает, исходя из сценария развития карьеры, чему было бы полезно обучиться, если он (либо она) намерен следовать данной дорогой.

· Как Вы решаете трудности? Необходимо указать свои привычки и  навыки в решении трудности.

· Что Вы планируете изучить  непременно? Этот этап помогает выбрать  более принципиальное в обилии вероятных  целей обучения.

· Какой метод обучения подходит Вам больше всего? Начинается процесс помощи сотруднику в его  планах обучения: тут нужно сделать  обзор привычек, стилей и навыков  обучения.

· как Вы укладываетесь  в поставленные сроки? Проводится анализ того, каким образом сотрудник  укладывается в сроки в согласовании с техническим контекстом собственной  работы.

· способности и ресурсы  для обучения. Тут внимание сотрудника обращается на способности и ресурсы, нужные для воплощения намеченных планов по обучению, при этом он (она) поощряется к тому, чтоб разглядывать все окружающее его как источник обучения.

· Планирование собственного развития. Предполагается, что тут  сотрудник определит план мероприятий  по индивидуальному обучению, связанному с работой и карьерой.

Вы как линейный менеджер можете быть вовлечены в этот процесс, так же как и мастера по кадрам. Ваша оценка работы сотрудника и его  возможностей может быть принципиальной частью аттестационного интервью. Мастера  же по кадрам традиционно привлекаются к этому процессу благодаря их более широкому взору на компанию и знанию вероятных вакансий. Они  могут также внести свой вклад  в оценку сотрудника или с помощью  нескольких тестов, или посредством  более сложной процедуры тестирования в центре оценки.

Ваша основная забота, таковым  образом, состоит в том, чтоб убедиться, что члены Вашего коллектива представляют себе реальную ситуацию с возможностями  развития карьеры в Вашей организации; расширить их служебные обязанности  и организовать обучение так, чтоб они  развивали свои способности и  были готовы занять открывающуюся вакансию; оповещать профессионалов о тех  членах Вашего коллектива, которые, с  Вашей точки зрения, способны к  развитию в рамках имеющейся организации  и структуры карьеры.

6. Работа в наслаждение

Поскольку плановое развитие карьеры очень ограничено во многих организациях и при этом способности  повышения по службе невелики и отдалены, принципиально находить остальные  пути внедрения растущих способностей Вашего персонала. Тут могут оказаться  полезными многие идеи, разработанные  в ходе движения организации работы в 60-е годы и начале 70-х годов. В  то время наблюдался большой энтузиазм  к идее удовлетворенности работой  и была вера, что с возрастанием чувства удовлетворенности работой  повысится мотивация работника, возрастет производительность, улучшится  качество, снизятся текучесть кадров и число прогулов.

Компании по всей Европе и Северной Америке тогда внедряли экспериментальные схемы, в рамках которых группы работников, время  от времени целые фабрики, пересматривали содержание собственной работы, традиционно  в сторону расширения круга обязанностей и большего контраста используемых навыков.

Одно принципиальное открытие, сделанное из множества экспериментов, состояло в том, что оказалось  тяжело осуществлять огромные конфигурации в отдельных подразделениях функционирующей  организации. Профсоюзы не смогли организовывать повышение квалификации работников, когда это выходило за рамки профсоюза. Появилось напряжение меж теми, кто  участвовал в опыте, и теми, кто  не участвовал. Существующая система  оценки деятельности в условиях реорганизации  работы потерпела полный крах. Эти  же конфигурации в работе привели  к необходимости внести конфигурации в условия договора, которые следовало (хотя и не постоянно) обговаривать и согласовывать, и потом подписывать  новый договор. Введение реорганизации  работы без предварительных консультаций с сотрудниками могло рассматриваться  ими как косвенное отстранение  от должности.

Все эти трудности привели  к тому, что интерес в отношении  реорганизации работы пошел на убыль, а жаль, поскольку лежащие в  базе этого принципы до сих пор  сохранили свое значение, в особенности  в современных условиях стремительных  технологических конфигураций, потребности  в приспособляемости и ограниченности возможностей во многих областях.

Ясно, что экспериментирование  с организацией работы было не самым  хорошим методом выявления преимуществ  данной идеи. Наилучшее применение таковой подход нашел в тех  вариантах, когда смешивался с каким-или  широкомасштабным конфигурацией (как, к примеру, внедрение новой технологии открывает обширное поле деятельности) либо употреблялся отдельными менеджерами  как база для маленьких, но эффективных  конфигураций в методе распределения  работы посреди членов собственного коллектива; при этом основной упор слался на вовлечение служащих в воплощение конфигураций, решения по которым  уже приняты. Со времен 60-х годов  существует общее соглашение о том, что входит в понятие отлично  организованной работы. Работа обязана:

· быть разнообразной в  разумных пределах и предъявлять  определенные требования к выполняющему её;

· предоставлять способности  дальнейшего обучения по специальности;

· требовать от служащих принятия определенных решений и  умения полагаться на собственные силы;

· позволять сотрудникам  оказывать поддержку своим коллегам и воспринимать помощь от них;

· гарантировать сотрудникам, что их усилия осознаются и отмечаются;

· давать возможность сотрудникам  узреть, как их усилия вливаются  в работу всей компании;

· вовлекать служащих в  работу, которая кажется им стоящей; вести к хотимому будущему.

Работа обязана "бросать  вызов"

Продвижение по службе - это  не единственный метод ублажения  бросаемого работой вызова. Если способности  продвижения ограничены, нужно находить остальные пути. Повышение уровня требований один из вероятных вариантов. В идеале дополнительные задания  обязаны быть таковыми, чтоб работа становилась более завершенной  и целостной. Если добавляются задания  лишь ради контраста, то совсем редко  достигается хотимый эффект. Выполнить  десять кислых заданий ненамного  увлекательнее, чем выполнить лишь одно из них. Требования могут быть различными, но все одного уровня. Встраивая  задания в логическую цепочку, так  чтоб вышло одно, более крупное  задание, можно изменить качество требований. Поскольку ответственность за координацию  более маленьких заданий ложится  на исполняющего работу, а не на проверяющего. При более широком задании  влияние работы каждого станет более  естественным, так что сама работа будет как бы осуществлять обратную связь.

Компетентность, возможно, следует  развивать равномерно, в течение  некого промежутка времени. Требуемые  время и степень автономности будут в значимой степени зависеть от свойств самого человека. Некие  сотрудники предпочитают избегать необходимости  воспринимать решения, и, хотя многие думают, что им это нравится, они частенько  меняют свои взоры после опыта  работы с большей ответственностью.

Работа в условиях, когда  все больше решений принимается  Вашими сотрудниками, а не Вами, имеет  несколько преимуществ. При долговременной работе в таковых условиях ослабнет давление на Вас (хотя в какой-то маленький  период это потребует у Вас  больше времени), у исполнителей работы покажется чувство, что они повышают свой уровень компетентности, в большей  степени управляют собственной  работой и еще больше заботятся  о том, чтоб работа была выполнена  отлично. Более того, решения, требующие  более детализированных знаний, таковых, какими владеют исполнители работы, частенько лучше воспринимать самим  исполнителям. Но, делегируя ответственность  за принятие решения, Вы тем не менее  остаетесь ответственным - Вы все  еще остаетесь менеджером!

Решения исполнителя Ваши решения

Соответствующие дополнительные задания, расширение свободы действий исполнителя по выбору способов работы могут внести значимый вклад в  развитие выполняемой им работы. Хотя это и не может в целом заменить продвижения по службе, но положение  сотрудника может улучшиться. Привнося в работу больше требований, с чем  сотрудник удачно справляется, испытывая  при этом ублажение, Вы повышаете  эффективность собственного подразделения. Более того, создавая условия для  развития навыков и знаний служащих, Вы помогаете им быть более подготовленными  к продвижению по службе, когда  раскрывается таковая возможность.

Аналогичные тенденции прослеживаются и в работе с командой. При передаче группе ответственности за все задание  в целом крупная часть работы по интеграции действий внутри группы также переходит в обязанности  группы. Проверяющий либо менеджер выступают в роли помощников и  источников ресурсов и способствуют взаимодействию группы с другими  подразделениями организации. Если каждый член группы обучен навыкам  для выполнения всех частей задания, группа сама может решать, кто и  что будет делать в каждом конкретном случае. Если условия изменяются (а  в угледобывающей индустрии, где  первыми оценили достоинства  рабочей группы, условия под землей изменяются совсем частенько), схожая упругость внутри группы может дать большие достоинства. Уменьшится также  число заморочек из-за отсутствия кого-или, поскольку группа сама может  восполнить отсутствующего сотрудника. На самом деле одной из координирующих функций таковой группы может  стать организация перерывов  на питание либо даже выходных для  собственных служащих с целью  минимизировать невыполнение планов из-за усталости и стрессов.

Если задание соответствующего уровня и группа отлично сработалась, менеджеру будет еще проще  управлять выполнением задания  рабочей группой, чем отдельным  сотрудником; но, как постоянно в  практике менеджмента, достоинства  сопровождаются недостатками. Внедрение  способа рабочих групп может  потребовать серьезного обучения, а  принятие новейших членов в сложившиеся  группы может проходить тяжело. Не считая того, могут быть и такие  люди, с которыми никто не желает работать.

Так как суть рабочей группы во содействии, принципиально, чтоб такие  группы внедрялись при полном согласии и одобрении тех, кто в них  входит, и им оказывалась бы поддержка  в первые несколько месяцев. Если заработная плата будет зависеть от усилий группы в целом, то в особенности  принципиально получить согласие всех членов группы работать друг с другом. Несмотря на все вероятные трудности, основополагающая мысль разумна, и, если Вы сможете организовать работу таковым образом, чтоб Ваши сотрудники вправду работали как группа либо несколько групп, с распределением задач и ответственности за координацию  собственных усилий, это будет  способствовать развитию "командного духа", что совсем многими людьми рассматривается как хотимое.

7. Желание работать  и мотивы

Если члены Вашей команды  прошли соответствующее обучение и  занимаются таковой работой, которая  теоретически дозволяет им употреблять  свои способности, тем не менее они  могут решить не делать эту работу. Решение приложить усилие зависит  от ожидания человека, а это усилие посредством удачного выполнения работ  приведет к результатам ожидаемой  ценности:

Давайте рассмотрим более  детально те заслуги, которые могут  последовать за удачным выполнением  работы. Предвкушение этих наград служит стимулом.

А. Денежное вознаграждение. Средства, разумеется, являются основной заслугой за работу для многих людей. Но принципиально заметить, что заработная плата традиционно связана с  избранными качествами выполнения работы (во многих вариантах ценится количество, а не качество) либо не связана с  выполнением работы вообще, а просто соответствует должности. Должностной  оклад, к примеру, указывает значение должности, а не то, как человек  работает в данной должности. Это  значит, что выплата заработной платы  в согласовании с тарифной ставкой  побуждает прилагать усилия для  получения и удерживания должности, а не стремиться отлично работать в данной должности.

денежные стимулы могут  быть совсем действенными, но связать  их конкретно с плодами выполнения работы бывает очень трудно. Чтоб сотрудник  работал эффективно, он обязан быть убежден, что его усилия дают ему  хороший шанс на материальное вознаграждение (этого не будет, если схема оплаты труда расценивается, как несправедливая), и оно обязано быть выплачено  как можно быстрее после выполнения соответствующей работы. Ваша задачка, если Вы разрабатываете схему материального  стимулирования, проследить, чтоб стимулы  были бы соединены с хорошим выполнением  работы (оценка деятельности обязана  проводиться тщательно) и сотрудники вправду видели бы эту взаимосвязь. Если они не верят в существование  таковой взаимосвязи, стимулы не будут работать.

Б. Не денежные вознаграждения. В течение многих лет фаворитные английские торговцы получали туры в  Майами, шубы, наборы виски, авто и остальные  не денежные вознаграждения. Это было массивным стимулом, по крайней мере для тех, кто рассчитывает на фуррор. Заслуги были ценными, сроки не очень  большими, и связь с плодами  выполнения работы была очевидна.

сейчас и остальные  компании обращаются к не денежным стимулам. Существует даже компания, которая  разрабатывает на заказ для организаций  сборники стимулов, по которым работники  выбирают вознаграждение по своему вкусу  в согласовании с набранными очками. (Таковая схема дозволяет работнику  понизить сумму собственного налога, так как налог выплачивается  по комиссионной цене выбранного продукта, а работодателю при этом не необходимо увеличивать выплаты в фонд государственного страхования).

кроме налоговых выгод, данная схема может дать более мощную, чем её денежный эквивалент, мотивацию. Таковая же сумма средств могла  бы оказаться незначительной частью заработной платы и растеряла  бы свое значение при сравнении. Но газонокосилка либо радиоприемник  рядом с пустым местом - это значительно.

Какая бы схема ни использовалась в Вашей компании, опять же Ваша роль -обеспечить, чтоб стимулы были вправду соединены с плодами  выполнения работы и чтоб Ваш коллектив  чувствовал эту взаимосвязь.

В. Признание. Есть либо нет  стимулы в виде денежных вознаграждений либо подарков, - все это, возможно, вне  сферы Вашего влияния. Напротив, выражение  признания за отлично выполненную  работу - до этого всего Ваша обязанность. Естественно, получить спортивный кар  либо 10%-е увеличение оклада - тоже форма  признания. Но признание само по себе, даже без каких-или внешних наград, может быть совсем эффективным.

обязаны быть предприняты  определенные меры предосторожности, если Вы желаете внедрить дух соревнования в собственном коллективе. Если заслуги  весомы, то с внедрением соревнования может быть подорвано сотрудничество меж людьми. (Многие схемы личного  премирования болеют таковым нежелательным  эффектом, который частенько приводит к разобщенности). Если заслуги отдельного сотрудника либо группы можно оценивать  по сравнению с их своими прошлыми производственными показателями, а  не с достижениями остальных людей, с которыми им нужно сотрудничать, этот больной эффект можно уменьшить, но наилучший подход - стремиться сохранить  дружественную атмосферу. В соревновании традиционно больше проигравших, чем  фаворитов. Если Вы желаете улучшить работу группы в целом, поощрение  нескольких из многих, может быть, даст противоположный ожидаемому итог.

Г. Продвижение по службе. Может быть, Вы работаете в таковой  организации, где продвижение по службе так маловероятно, что его  не стоит и воспринимать в расчет; либо, если даже продвижения случаются, то большая часть служащих не может  рассчитывать более чем на одно либо два за все время работы. Хотя таковая заслуга может иметь  высшую ценность, но очень огромное запаздывание меж выполнением работы и заслугой понижает её стимулирующее  значение.

Ваша задачка как менеджера - обеспечить, чтоб продвижение по службе было бы вправду связано с плодами  выполнения работы и чтоб Ваши сотрудники также принимали его как таковое. Не считая того, как мы уже узнали, Вам следует направить внимание на то, чтоб у членов Вашего коллектива были реалистичные ожидания, связанные  с продвижением по службе.

Д. Статус и заслуги. Для  многих людей одной из более весомых  наград является чувство заслуги  от выполнения полезной работы. Свойства отлично организованной работы нацелены конкретно на то, чтоб обеспечить это  чувство.

Если люди понимают, что  не плохое выполнение работы полностью  зависит от них, то очень возможно чувство заслуги от таковой работы. Если они знают, что выполнение работы просит высокоценимых навыков, то успешное выполнение таковой работы также  будет рассматриваться как достижение. Принципиально также, чтоб работа расценивалась  как подходящая; отсюда следует, что  сотрудники обязаны знать, какой  вклад они вносят в деятельность всей организации.

К первостепенным требованиям  также, естественно, относится получение  сотрудниками обратной связи конкретно  через выполнение работы либо от Вас  как менеджера, с тем чтоб они  точно знали, что отлично выполнили  свою работу.

Вы как менеджер обязаны  играться только решающую роль в организации  работы и осуществлении обратной связи, если желаете, чтоб у Вашего коллектива появлялось чувство достижений от хорошей  работы, и, следовательно. Коллектив  стремился бы работать лучше.

не считая того. Вы обязаны  смотреть за тем, чтоб сотрудники получали задания с верно определенными  целями и задачками и соображали бы, что представляет собой не плохое выполнение задания.

Вам нужно убедиться в  том, что они соображают, какой  вклад их работа вносит в деятельность всей организации. Беглого обзора на эту тему в период введения в должность  очевидно недостаточно. Лишь отлично  понимая свою свою работу, сотрудник  сумеет получить представление о  том, как она связана с деятельностью  всей организации.

Если Вы будете следовать  советам и рекомендациям по хорошей  организации работы, Вы сможете сделать  так, что отменная работа членов Вашего коллектива будет вознаграждаться  в еще большей степени благодаря  усилившемуся чувству достижений от полученных результатов, и Вы не будете зависеть от того, вознаграждается  ли официально отменная работа в Вашей  организации либо нет.

Надеемся, что Вы убедились, что в то время как развитие карьеры, если оно может быть, имеет  огромное значение и просит серьезного подхода, планирование карьеры может  порождать неоправданные ожидания. В этом случае упор необходимо делать на параллельное развитие работы служащих, так чтоб были задействованы их растущие способности. Таковой подход создает  условия для пробы сил в  различных областях и приносит чувство  ублажения даже тогда, когда продвижение  по службе нереально.

время от времени даже имеет  смысл подсказать сотруднику либо поддержать его в намерении уйти из организации, чтоб испытать свои силы где-или еще.

Многие подходы к развитию работы дают дополнительное преимущество в том, что отлично выполненная  работа сама по себе становится заслугой, так как рождает чувство ублажения  от достигнутых фурроров. Поскольку  это - один из немногих стимулов из арсенала конкретно линейного менеджера, его значение нельзя переоценить. Другими  стимулами хорошей работы могут  быть денежные и не денежные вознаграждения, повышение по службе либо признание.

перечень литературы

1. Айзенк Ганс Ю. Проверьте  свои способности. Пер. С англ: -С.-Петербург, 1994

2. Анастази А. Психологическое  тестирование. -М.: Просвещение, 1984

3. Акофф Р. Планирование  грядущего компании. -М.: Прогресс, 1985

4. Ансофф И. Стратегическое  управление. -М.: Экономика, 1989

5. Беклемышев Е. П. Оценка  деловых свойств управляющих  и профессионалов. -М., 1990

6. Бестужев-Лада Н. Б.  Прогнозированное обоснование социальных  нововведений. -М.: Наука, 1993

7. Бизнес и менеджер. - М.: Азимут-Центр, 1992

8. Биркенбиль В.Ф. Как  добиться фуррора в жизни. - М.% Интерэксперт, 1992

9. Бляхман Л. С., Сидоров  В. А. Качество работы: роль  человеческого фактора. -М., 1990

10. Бокалов А. В., Бойко  А. Г. Соционика. Тайна человеческих  отношений и биоэнергетика, - Киев: Соборна Украина, 1992

11. Буренин В.А. Анализ  современных буржуазных теорий  управления капиталистическими  фирмами. -М., 1982