Организационная структура управления международным пассажирским маркетингом

Организационная структура  управления международным пассажирским маркетингом.

Организационная структура управления международным  пассажирским маркетингом в авиакомпании “Аэрофлот — Российские Международные  Авиалинии” состоит из следующих  отделов и подразделений: 
1. Группа планирования; 
2. Группа обслуживания автоматических систем бронирования (АСБ);  
3. Группа по изучению развития рынка;  
4. Группа по изучению тарифов;  
5. Группа по обслуживанию пассажиров на борту;  
6. Группа маршрутов в Европу; 
7. Группа маршрутов в Америку; 
8. Группа маршрутов в Юго-Восточную Азию; 
9. Группа маршрутов в Африку; 
10. Группа маршрутов на Ближний Восток; 
11. Группа маршрутов на Средний Восток; 
12. Группа транспортного обслуживания; 
13. Группа страхования и заключения договоров; 
14. Группа развития системы; 
15. Группа информационных услуг; 
16. Загранпредставительства и агентства; 
17. Административная группа; 
18. Группа планирования; 
19. Группы резервирования по направлениям бронирования.

Расположение  всех этих групп и отделов можно  представить в виде следующей  схемы:

Рис. 2 Схема  организационной структуры управления международным пассажирским маркетингом  в авиакомпании Аэрофлот.

Переход авиакомпаний России к рыночной концепции  управления — маркетингу вызвал необходимость  коренного изменения или совершенствования  организационных структур управления деятельностью компании. Отделения  маркетинга превратились в мозговые центры авиатранспортных монополий, которые  отвечали за выработку стратегии  и тактики выступления на рынке, проведение единой коммерческой политики, осуществляли координацию всех служб  компаний. Возникла насущная необходимость  в перераспределении ряда функций  в управляющей системе, сокращении одних и создании других новых  служб и подразделений. Стало  проявляться стремление к созданию гибких организационных структур, легко приспосабливающихся к специфике стратегических программ и способных совершенствоваться.

В Аэрофлоте  управление маркетинга возглавляет  вице-президент по маркетингу. Он является членом Совета директоров и принимает  участие в выработке целевой  ориентации деятельности авиакомпании, разработке долгосрочной стратегии  ее реализации, составлении планов развития авиатранспортного производства. Организационно он подчиняется президенту и координирует работу по маркетингу в масштабе всей компании. Обязанностью вице-президента по маркетингу является интеграция деятельности различных  функциональных подразделений независимо от конкретной организационной схемы  принятой в авиакомпании.

Основной  задачей управления маркетинга является разработка стратегии и тактики  поведения компании на рынке воздушных  перевозок с учетом ее целей, финансовых и технических возможностей.

В настоящее  время для Аэрофлота характерна организация маркетинга по видам  авиаперевозок и видам функций.

На рис. 2 представлена структура подразделения  маркетинга международных пассажирских перевозок. Во главе подразделения  стоит вице-президент по маркетингу. Несколько подразделений, выполняющих  функции маркетинга, подчиняются  непосредственно управляющему группы международных пассажирских перевозок (отделы обслуживания потребителей, обучения обслуживанию пассажиров, рекламы и  административный).

Отдел управления маркетинга является основным отделом, определяющим маркетинговую деятельность авиакомпании. Он состоит из пяти групп.

Группа  планирования отвечает за составление  планов маркетинга на основе информации предложений, поступающих из других групп. В плане маркетинга отражается характеристика основных стратегических целей авиакомпании, данные по прогнозированию развития региональных рынков, маркетинговые стратегии по каждому региону, тарифная политика и планы продаж по регионам и авиалиниям, планы мероприятий по улучшению качества сервиса, план тактических мероприятий, рекомендации по стимулированию сбыта и рекламной работе (направляются в отдел рекламы), описание процедур контроля эффективности маркетинговых мероприятий.

План  тактических мероприятий (на ближайший  год) имеет несколько вариантов, что позволяет гибко реагировать  на изменение рыночной ситуации.

Группа  АСБ разрабатывает основные направления  развития системы. Благодаря этим систем время бронирования билета по любому маршруту сокращается в несколько  раз. Система бронирования билетов  связана с системой бронирования отелей, что также очень удобно для пассажиров.

Группа  развития рынка — это подразделение. в которое поступает информация о региональных рынках за рубежом и о конъюнктуре рынка авиаперевозок. Проведению рыночных исследований уделяется огромное внимание. в Аэрофлоте активно применяется анкетирование пассажиров на борту самолета на выборных рейсах, по телефону, в агентствах. на улице и т.д.

Обобщенные  результаты рыночных исследований являются основой для прогнозирования  спроса на авиаперевозки и выработки  стратегии и тактики маркетинга.

Тарифная  группа отвечает за сбор всей информации по авиационным международным тарифам  и условиям их применения, занимается расчетом тарифов по различным направлениям, выработкой тарифной политики авиакомпании и т.д.

Группа  обслуживания на борту самолета занимается выработкой рекомендаций по совершенствованию  сервиса на борту самолета.

Не так  давно Аэрофлот ввел новый вид  непосредственного общения с  клиентами, который хорошо зарекомендовал себя в зарубежных авиакомпаниях, —  это телефон, по нему клиенты могут  высказать пожелания по совершенствованию  уровня обслуживания. На основе этих звонков  было введено несколько нововведений: улучшены музыкальные (совместно с  такой известной радиостанцией  как “Европа плюс”) и видеопрограммы на борту, введено разнообразие блюд в меню и т.д.

В отдел  маршрутного маркетинга входят шесть  групп по маршрутам. Основной задачей  этого отдела является выработка  стратегии развития каждой авиалинии, здесь разрабатываются предложения  по составлению расписания, установлению тарифов, обслуживанию и т.д. Информация из этого отдела передается в отдел  управления маркетингом (является первичной  для составления планов маркетинга).

Отдел обслуживания пассажиров состоит из двух групп: юридическая  группа занимается выработкой правил страхования пассажиров, условий  применения авиабилетов и другими  юридическими вопросами, а группа транспортного  обслуживания отвечает за разработку новых правил обслуживания (нестандартных) на борту самолета, которые затем  передаются в группу обучения обслуживанию пассажиров.

Отдел обслуживания АСБ занимается разработкой всего  комплекса услуг, предоставляемого этой системой ми подготовкой условий  бронирования (какое количество мест оставить в авиакомпании, сколько  передать агентам других компаний и  т. д.).

Группа  загранпредставительств и агентств прорабатывает информацию для турфирм и представительств за границей, распределяет установку дисплеев на местах и т. д.

Группа  развития системы отвечает за постановку задач перед программистами.

Группа  информации занимается сбором и выдачей  пассажирам информации по различным  странам и городам, куда осуществляются полеты: это концертная программа, репертуар  театров, фестивали, национальные праздники  и т.д.

И, наконец, отдел контроля резервирования занимается распределением мест по авиалиниям, форматированием  рейсов, блокировкой (какое количество мест и на каких рейсах бронируется  за год, месяц, когда снимается бронь и т.д.).

Планирование маркетинга.

Рассказ об организации маркетинга в авиакомпании будет далеко не полным, если не упомянуть  о планировании маркетинга — одном  из самых важных компонентов маркетинга.

Как правило, базовая долгосрочная стратегия  становится основой для разработки долгосрочного плана авиакомпании. Этот план в силу неопределенности воздействия многих рыночных факторов обычно детально не расписывается. Планирование осуществляется итеративно на основе взаимодействия руководителей верхнего и нижнего уровней управления, предложения которых корректируются по результатам проработок отдельных  вопросов, находящихся в сфере  их компетентности. Это делается для  того, чтобы учесть, по возможности, как можно больше различных факторов, поскольку планирование только ”сверху  вниз” может привести к недоучету  ряда конкретных производственных факторов, а планирование ”снизу вверх” часто  не учитывает перспективы развития предприятия в целом и задачи, стоящие перед авиакомпанией  на рынке.

Планирование  деятельности авиакомпании осуществляется на основе прогноза развития рынка, который  ведется в долгосрочном, среднесрочном  и краткосрочном разрезах. Долгосрочное прогнозирование позволяет из выявленного  набора вариантов возможного развития рыночной ситуации выбрать оптимальный для авиакомпании с учетом ее производственно-технических возможностей и наличия ресурсов.

Одновременно  предусматривается возможность  в случае неблагоприятной ситуации переориентировать деятельность авиакомпании с основного стратегического  плана на резервный.

Нацеленность  на получение конечных результатов  является важнейшим требованием  к планированию, но и сами планы  авиакомпании постоянно корректируются, исходя из анализа результатов ее деятельности. Управление с использованием принципов обратной связи является циклическим. На основе получаемой информации о состоянии производственно-коммерческой деятельности, конъюнктуре рынка, состоянии  внешней Среды происходит обновление долгосрочного плана, корректировка  целей авиакомпании, принимаются  многие тактические решения, связанные  с упрочением положения на рынке, разрабатываются краткосрочные  планы для достижения конечных практических результатов.

Планирование  маркетинга является одной из составляющих процесса планирования деятельности авиакомпании. Оно осуществляется по четырем основным направлениям: планирование тарифной политики, планирование сбыта (продаж), сервиса и мероприятий по стимулированию сбыта. Основной задачей маркетингового планирования является выработка стратегии и тактики выступления авиакомпании по каждому региону, где она осуществляет свою деятельность. План маркетинга Аэрофлота имеет несколько вариантов, что позволяет авиакомпании адаптироваться к изменяющимся условиям рынка и обеспечить устойчивое движение к намеченным целям. Планы маркетинга Аэрофлота — долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные (оперативные). Оперативные планы (тактика) представляют собой матрицу, в которой указываются сроки конкретных мероприятий, ожидаемые результаты, ответственные за их проведение и система контроля.

План  маркетинга включает в себя несколько  разделов: результаты проведенных рыночных исследований, систему целей и  стратегию деятельности авиакомпании, маркетинговые цели и стратегии  по каждому региону, планы продаж (сбыта), рекламных мероприятий, разработку тарифной политики и системы обслуживания.

В первом разделе плана указаны три  основных момента: анализ окружающей среды (динамика конъюнктурообразующих факторов, деятельность правительственных организаций, авиакомпаний — конкурентов и агентов самой компании, анализ потребностей основных групп потребителей), анализ деятельности самой фирмы (организация маркетинга в структуре управления фирмой, наличие эффективной информационной системы и т.д.) и анализ маркетинговых стратегий (насколько она способствовала достижению целей фирмы, какие для этого были выделены ресурсы, каковы были расходы авиакомпании. каков результат ее деятельности и т.д.).

Далее в  плане отражается система целей  и генеральная стратегия деятельности авиакомпании, выработанные на высшем уровне руководства. В зависимости  от имеющихся ресурсов по каждому  региону формируются системы  маркетинговых целей и стратегии (продажи, рекламной деятельности компании и т.д.).

В плане  сбыта указывается, каким образом  будет организована продажа авиаперевозок: через агентов, в оффисе авиакомпании, в собственных пунктах продажи, какие выделить квоты мест каждой сбытовой точке и т.д.

Тарифная  политика отражает основные моменты  использования различных видов  тарифов, предоставления скидок и льгот  тем или иным категориям пассажирам в зависимости от сезона, вида перевозки.

План  мероприятий по улучшению сервиса  включает в себя введение новых видов  обслуживания в аэропорту и на борту самолета для пассажиров различных  классов, организацию дополнительных услуг (прокат автомобилей, продажа  сувениров, бронирование отелей и т.д.).

В плане  мероприятий по стимулированию сбыта  указываются формы и методы проведения рекламной компании, методы мотивации  деятельности агентов компании, участие  в различных деловых встречах (“public relations”), спонсорская деятельность компании и т. д.

Маркетинговый план также содержит рекомендации по составлению эффективного расписания (сеть авиалиний, количество рейсов, их частота, распределение самолетов  по авиалиниями т. д.).

Система контроля.

Заключительным  этапом маркетингового планирования является разработка системы контроля — сюда включается контроль продаж и прибыльности авиакомпании, а также анализ эффективности  маркетинговых мероприятий по основным направлениям. система маркетингового контроля Аэрофлота содержит информацию о том, насколько результаты деятельности компании соответствуют намеченным целям и планам, и в этой связи оценивает ее положение на рынке воздушных перевозок в рассматриваемый момент времени.

Перспективы развития, предложения, выводы.

В качестве примера того, как Аэрофлот планирует  развиваться в дальнейшем, уместно  привести слова генерального директора  ОАО “Аэрофлот — Российские Международные  Авиалинии” Владимира Тихонова: “В числе стратегических задач Аэрофлота  — безусловное совершенствование  безопасности полетов и их регулярности, обслуживания пассажиров, и, следовательно, конкурентоспособность, возвращение  рейтинговых позиций в ряду мировых  авиаперевозчиков; расширение форм деятельности для извлечения дополнительных поступлений; повышение финансовой самостоятельности.

Самолетный  парк Аэрофлота достаточно сильный, однако, пока парк уступает мировым  стандартам; обновление его — наша следующая задача”.