Особенности итальянского маркетинга

Развитие  управленческой мысли вращается  вокруг трех явлений – задачи, человек, управленческая деятельность. Для начальной  стадии развития учений об управлении, когда закладывались основы современного представления об управлении, был  характерен упор на какое-то одно из этих явлений. Позже, с углублением знаний об управлении и с изменением характера  управления все большее развитие стал получать синтетический подход, увязывающий эти и другие явления  бизнеса в единое и органичное целое.

 

Вопрос о  том, когда управленческая деятельность перестала быть только косвенным  проявлением власти и превратилась в самостоятельную, давно интересует историков менеджмента (Л. Маммфорд, Р. Ходжеттс и др.).

 

Согласно  концепции Р.Ходжеттса, менеджмент, как вид деятельности, сложился в результате трех управленческих революций, произошедших в древности, которые пробили определенную "нишу" для его существования.

 

1. Религиозно-коммерческая. Она произошла в Шумерии в третьем тысячелетии до н.э., суть ее заключается в трансформации шумерских жрецов в менеджеров по роду своей деятельности: на определенном этапе они отказались от приношения кровавых жертв богам, а стали взымать дань продуктами. Они накапливались, обменивались и пускались в дело. Таким образом, стали осуществляться первые коммерческие операции при помощи посредников.

 

2. Светско-административная. Связана с деятельностью вавилонского правителя Хаммурапи (1792-1750 гг. до н.э.), который попытался организовать эффективную систему управления своей огромной империей. Знаменитый свод Хаммурапи, содержащий 285 законов управления государством, является определенным этапом в развитии менеджмента. Хаммурапи, по мнению Ходжеттса, был первым, кто стал целенаправленно работать над созданием своего образа «заботливого покровителя народа».

 

3. Производственно-строительная. Связана с правлением в Вавилоне царя Навуходоносора XI (605-562 гг. до н.э.), который значительно усовершенствовал организацию труда на текстильных фабриках и зернохранилищах.

 

Гай Авре́лий Вале́рий Диоклетиа́н (лат. Gaius Aurelius Valerius Diocletianus, 245 Далмация — 3 декабря 313) (имя при рождении — Диокл (лат. Dioclus)) — римский император с 20 ноября 284 по 1 мая 305.

 

Диоклетиан  приступил и к административной реформе провинциального управления.

Разделение  империи на четыре части привело  к преобразованию всего провинциального  управления. Империя была раздроблена  на большое количество округов управления, но так, что известная их сумма  была подчинена ведению более  крупного правительственного центра. Именно, вся империя была разделена  на 12 диоцезов, каждый из которых был разделен на известное число провинций: самый меньший, Британия — на четыре провинции, а самый большой, Восток (Oriens) — на 16. Такое устройство управления требовало умножения чиновников, а умножение чиновников вело к увеличению тягостей населения. Тем не менее, эта реформа удовлетворяла потребностям времени и была удержана преемниками Диоклетиана.

Изменение диоклетиановской системы управления провинциями произошло только в правление Юстиниана.

 

 

 Никколо Макиавелли (1469-1527) – политический мыслитель, историк и писатель. В XX веке ученые проявили интерес к Макиавелли как к одному из теоретиков теории управления. Маккиавелли пишет о лидере и теории лидерства, выделяя основные принципы и правила успешного лидера. Макиавелли писал в эпоху Ренесанса, когда работодатель еще не был исключительно предпринимателем, а мыслил себя скорее деятелем культуры и прогресса. В целом Ренессанс характеризовался копированием идеалов и ценностей Античной Греции. Произведения Макиавелли относились скорее к управлению страной, чем у управлению коллективом. Основными постулатами учения маккиавелли считают:

 

1) авторитет,  или власть лидера, коренится  в поддержке сторонников;

 

2) подчиненные  должны знать, чего они могут  ожидать от своего лидера, и  понимать, чего он ожидает от  них;

 

3) лидер должен  обладать волей к выживанию;

 

4) лидер –  всегда образец мудрости и  справедливости для своих сторонников.

 

 

Лидер должен знать психологию своих последователей. Одинаково опасны и стремящиеся потерять накопленное, и стремящиеся получить то, чего у них нет. И богатые, и бедные стремятся к власти. Если восстаное привело к массовым погромам, необходимо умножать их и идти до конца, т.к. в этом случае ответственных найти невозможно, виновных много и никого не накажут. Победителей не судят, победа не вызывает позора вне зависимости от ее цены. Стремление к власти приводит к социальным беспорядкам, пришедший к власти старается ухватить побольше. Наряду с властью ценностью является свобода. Если власть стремятся захватить, свободу стремятся удержать. Свободу лучше всего доверять охранять простым людям, а не дворянам, т.к. они меньше стремятся к власти, и хотят лишь уйти от угнетения. Толпа состоит из профанов, которые принимают видимость за реальность и хотят только видимости.

Правителю лучше  не питать иллюзий и заранее предполагать всех людей злыми. Страх прочнее  и надежнее любви. Руководитель не должен быть щедрым, т.к. щедрость порождает  зависимость. Вознаграждай постепенно, наказывай сразу. Управление относительно: выбор средств соотносится с ситуацией, оценка результата – со средствами, наконец, все вместе – цель, средства, ситуация — должны соотноситься между собой.

 

Вклад Макиавелли в историю социальной мысли, в  теорию и практику управления огромен. Одним из первых он обосновал понятие  гражданского общества и применил термин «государство» так, как принято  сейчас – для обозначения политической организации общества. Многие из его  идей довольно дикие по современным  меркам. Но тем не менее, многие «рекомендации» в контексте современного топ-менеджмента вполне могут быть осмыслены и переведены на новый лад:

 

1. Если менеджер делает карьеру внутри организации, то для лояльности подчиненных будет достаточно не притеснять персонал и не изменять обычаям
2. При замене руководителя следует понимать, что чужой для персонала всегда будет хуже своего: строже.
3. Если же в организации, откуда прибыл новый руководитель, та же корпоративная культура, что и в новой, то для лояльности новых подчиненных следует сохранить прежние, знакомые обычаи и порядки.
4. Если одна организация поглощает другую, то топ-менеджменту стоит переехать на территорию новой организации, чтобы продемонстрировать её важность для новых владельцев и лично отслеживать возможные признаки недовольства и сомнений у персонала.
5. Для повышения лояльности в поглощенной организации можно уволить или по - иному наказать нескольких руководителей, вызывающих особую неприязнь у персонала.
6. Макиавелли советует сотрудников либо награждать, либо увольнять, объясняя тем, что наказание может озлобить работника, который возжелает отомстить, разлагая коллектив или устраивая скрытый саботаж.
7. Для директора имеет смысл назначать руководителей со стороны, не пользующихся поддержкой коллектива, как местные кандидаты. Именно эти люди будут значительно лучше работать, чтобы доказать свою состоятельность и эффективность.
8. Новые порядки вводить опасно, ибо сторонники нового не до конца уверены в своей правоте, в отличие от приверженцев старого стиля.
9. Руководитель должен верить в успех своего дела и иметь достаточную силу (ресурс), чтобы реализовывать идеи этого дела.
10. Руководящую позицию, заслуженную трудом, проще удержать, чем полученную случайно.
11. Люди это враги всяких затруднительных мероприятий. Будут душой привязываться к тому, кому сами сделали добро.
12. Руководитель даже в хорошие времена не должен пребывать в праздности, а должен обдумывать возможные сложные ситуации и быть готовым к трудностям.
13. Опытный руководитель может иногда отступить от принципов добра, если этого требует крайняя необходимость
14. Щедрость опасна: хорошие времена могут закончиться и привыкший к подаркам персонал может вознегодовать. Скупость хоть и порок, но не вызывает презрения, которое вызывает обедневшая организация.
15. Макиавелли призывает руководителей всегда быть сдержанным и помнить, что люди неблагодарны и непостоянны.
16. Менеджер не сможет «купить» любовь персонала, тк любовь зависит от самого сотрудника, но может вызывать трепет, тк это зависит от самого руководителя. Главное, чтобы опасались строгого начальника при этом не начиная ненавидеть.
17. Важно не посягать на чужое имущество (часть зарплаты и тп), тк люди не простят этого
18. Профессиональный топ-менеджер должен быть хитер как лиса и силен как лев. Смотреть по обстоятельствам: иногда выжидать, а иногда использовать силу и натиск
19. Чтобы не вызывать ненависть у коллектива топ-менеджер должен строгие меры и кары поручать другим, а награждать самому.
20. Презрение у коллектива вызывают непостоянство, малодушие, изнеженность и нерешительность.
21. Помощников стоит оценивать, прежде всего, по верности общему делу, а не личностным интересам.
22. Прежние противники могут стать лучшими помощниками, ибо будут стараться доказать свою лояльность, в то время как постоянно лояльные будут не столь активны в работе, тк им не нужно это доказывать.
23. Руководитель при принятии решения должен выслушать все мнения, спрашивать и интересоваться, но решение принимать единолично и неуклонно следовать принятому.
24. При назначении в новую организацию необходимо понимать, что коллектив к руководителю и его действиям будет присматриваться внимательнее, чем к действиям прежнего.

 

Итальянский стиль управления тесно  связан с понятием семьи. Итальянцы  придают большое значение семье  не только в частной жизни; они  считают семью важным фактором промышленного  развития. Представления о семье  они переносят в сферу бизнеса, ожидая от работников организации единства, лояльности и выполнения обязательств, а также проводя четкую границу  между «своими» и «чужими». Такой  перенос мог бы объяснить, почему итальянцы предпочитают личные контакты: они стремятся создать сети доверенных лиц, аналогичные семье. Понятие  семьи часто используется итальянскими менеджерами, когда их просят описать  организацию, в которой они работают. Нередко владельцы, управляющие и рабочие тесно связаны с тем или иным регионом, а сама компания напоминает большую семью, объединяющую многочисленных «членов». Именно поэтому многие итальянские компании ориентированы на очень отдаленное будущее и привержены своему делу, так как бизнес и семья в более широком смысле соединены крепкими узами.

Итальянский стиль управления, подобно  французскому, является более патерналистским. Итальянские менеджеры стремятся к ясности и контролю над неопределенностью. Они особенно подозрительно относятся к сомнительным структурам, таким как матричная организация, искажающая четкие линии командования и компетенции при принятии решений. Стиль их руководства отличается властностью, акцентирует иерархию. Руководители итальянских компаний имеют право на привилегии, а их подчиненные охотнее принимают неравенство, чем шведы, подчеркивающие ценности равноправия. Подчиненные сильно зависят от своих начальников и ожидают от них автократических действий. Право принимать решения принадлежит главным образом высшему руководству или хозяину компании, участвующему во всех аспектах ее деятельности.

В целом, в итальянском подходе  к управлению внимание акцентируется  на зависимости и автократии, личных отношениях и четком иерархическом  порядке, что сводит на нет конфликты.

Несложно понять культуру управления в Италии, если разобраться в уровне бюрократии. Италия широко известна своими лабиринтами правил и норм. Большинство  фирм, включая некоторые крупные  международные компании, находятся  в собственности семьи. Поэтому  совершенно нормально найти своих  родственников, работающих в той  же самой компании, в том же самом  отделе. Несмотря на то, что к бизнесу  относятся достаточно серьезно, семья  как неформальная группа иногда более  важна, чем следование правилам. Фактически, знание правильных людей может позволить  находить творческие решения бюрократических  проблем.

   4. Итальянская модель управления  интересна  по ряду причин. В общем, промышленность Италии  не считается в мире настолько  же конкурентоспособной, как промышленность  Японии или Франции. Все еще  довлеет образ хаотичного правительства  и неэффективных государственных  компаний. Тем не менее, итальянцы  демонстрируют необычный динамизм  и предприимчивость, создавая промышленность, которая может вступить в соревнование  глобального масштаба. Большинство  конкурентоспособных итальянских  компаний - малые и средние

В Италии процветает предпринимательство. Итальянцы очень хотят быть независимыми и не боятся рисковать. В этой атмосфере  интенсивного соперничества между  малыми и средними фирмами постоянно  появляются новые компании.

   5.  В Италии важно иметь ввиду, что абсолютно у каждого человека есть своя отличительная роль (в пределах организации). Выполняя эту роль, менеджеры вносят свой ключевой вклад в заказ (товар/услугу). Люди полагают, что консультация с младшими по званию людьми по поводу принятия решения бесполезна, так как у них заведомо меньше опыта и знаний, чем у вышестоящих людей. В Италии (как и в других иерархических обществах) менеджеры относятся несколько патерналистски к своим служащим. Они могут показывать беспокойство о служащих, не связанное с профессиональной деятельностью, а касающееся, например, личных проблем.

   6.  В течении долгого времени межкультурная адаптируемость Италии и готовность к изменениям развиваются. Замечено, что в Италии есть средняя терпимость к изменению и риску. Для введения новшеств важно иметь послужной список или историю, отмечающую выгоду, если это новшество должно быть принято и осуществлено.

В такой готовой к риску окружающей среде отказ воспринимается как  процесс обучения,  который повышает уверенность в будущих предприятиях,   Из-за этого отношения к межкультурной  чувствительности часто проводятся встречи групп и обсуждение вкладов  особо выделившихся людей.

Эффективность культурного управления поддерживается строгой иерархией  в фирме. Статус человека основан  на семейных традициях и социальных контактах. Часто они могут быть в приоритете, чем вышестоящий  титул. В фирмах находящихся в  собственности семьи (такие как  Фиат), большинство членов семьи  вовлечено в ежедневное управление операции, а значит решения принимает практически каждый работник фирмы, только на разных уровнях.

Итальянцы вполне хорошо работают в  командах. Коммуникация в пределах команды вообще довольно коллегиальна, несмотря на то что слишком примитивная. Ролевое распределение в пределах команды вообще вполне ясно определено, и люди берут на себя большую ответственность за свою собственную задачу, чем за групповую.

Успешное культурное управление зависит  от способности человека использовать талант группы, и развить любые  получающиеся совместные действия. Лидеру подчиняется как окончательное  решение, так и любые промежуточные  решения. При чем, хвалить принято  как всю группу, так и каждого  отдельного человека.