Повышения конкурентоспособности предприятия на примере супермаркета «Микс»

 

2.2 Методы исследования

Основными методами исследования являлись бенчмаркинг, метод 80/20.

Бенчмаркинг (benchmarking) - представляет собой процесс сравнения продуктов, услуг или процессов одной организации с продуктами, услугами или процессами другой организации. Цель этого процесса заключается в поиске улучшений тех аспектов, по которым проводится сравнение.

Для сравнения со своими процессами (или продуктами) выбирается компания, занимающая лидирующие позиции в том или ином вопросе. Не обязательно выбирать прямых конкурентов, чтобы провести бенчмаркинг. Для сравнения может выбираться компания из другой сферы деятельности, или работающая с другой группой потребителей.

Бенчмаркинг позволяет применить в своей работе лучшие практики других компаний. Но, сначала, необходимо добиться полного понимания своих собственных процессов, т.к. невозможно провести адекватное сравнение, не имея представления о собственной деятельности. Для этого нужно знать границы рассматриваемых процессов, выполняемые операции, текущий уровень исполнения процессов и другие параметры, характеризующие работу.

В качестве источников информации для выбора «эталона» по бенчмаркингу используют различные источники. Например, публикации по коммерческой деятельности, базы данных консалтинговых и аудиторских компаний по организациям, применяющим лучшие практики (например, GMP), списки победителей премий по качеству и др.

Основные этапы бенчмаркинга включают в себя:

1. Определение, анализ и  детализация объекта бенчмаркинга. В качестве объекта могут быть выбраны процессы, услуги или продукты организации. На этом этапе важно понять, сколько ресурсов и усилий организация готова потратить на процесс бенчмаркинга - будет ли это разовое мероприятие или бенчмаркинг станет постоянной практикой организации.

2. Выявление и определение  характеристик, по которым будет  проводиться бенчмаркинг. Это могут быть важные потребительские свойства продукта или услуги, или параметры качества процесса.

3. Формирование команды  бенчмаркинга. В команду лучше включать специалистов из различных подразделений организации, чтобы была

 

возможность более широко и объективно оценить возможности как своих процессов (продуктов, услуг), так и процессов (продуктов, услуг) партнеров по бенчмаркингу.

4. Выбор партнеров по  бенчмаркингу. В качестве партнеров могут выступать организации-лидеры, добившиеся успеха в реализации интересующих характеристик (определены на этапе 2). Партнером может быть одна организация или несколько. Если выполняется внутренний бенчмаркинг, то такими партнерами будут смежные подразделения, процессы или продукты предоставляемые самой организацией.

5. Сбор и анализ информации, необходимой для сравнения. Чтобы  провести сравнение может потребоваться  представить полученную информацию  в том же виде, как она представляется  внутри организации. Например, если  сравниваются технические характеристики  продукта, то у разных производителей  набор этих характеристик может  различаться. Характеристики необходимо  будет привести к единой «базе».

6. Проведение оценки возможности  организации в достижении необходимых  характеристик в сравнении с  партнером (или партнерами) по бенчмаркингу. Оценка может проводиться различными методами, которые позволяют оценить существующий «разрыв» между работой собственной организации и работой партнера по бенчмаркингу (например, с помощью GAP – анализа).

7. Определение возможных  изменений существующей практики  работы. Создается «видение» будущего  состояния организации. Это видение  должно быть основано на результатах  адаптации процессов партнера  по бенчмаркингу к условиям своей организации.

8. Разработка стратегических  целей и планов по их реализации  для достижения желаемого уровня  характеристик. В зависимости от  масштабности изменений планы  могут затрагивать изменение  процессов, системы управления, организационной  системы, культуру исполнения работ  и др. аспекты.

9. Реализация запланированных  изменений и постоянный контроль за ходом преобразований в организации. Если необходимо, то выполняются корректировки планов.

10. После достижения установленных  целей и реализации планов  принимается решение о повторении  цикла и реализации всех этапов  бенчмаркинга для новых условий.

Прежде чем применять бенчмаркинг в качестве инструмента по совершенствованию деятельности организация должна решить, какой объем ресурсов она может на него выделить. Если принимается решение использовать бенчмаркинг в качество одного из инструментов постоянного совершенствования, то он может быть выделен в отдельный процесс.

В данной курсовой работе это метод использовался для сравнения Супермаркета «Микс» с другими крупными магазинами и применяя в своей работе лучшие практики этих супермаркетов. За счет применения

 

 

бенчмаркинга можно избежать многих ошибок, а также повысить прибыль организации за относительно короткое время.

Метод 80/20. В. Парето открыл эффект концентрированного напряжения. В данном случае имеется в виду, что концентрация на жизненно важной деятельности больше всего влияет на достижение желаемых результатов. Отсюда вытекает правило 20/80: концентрация 20 % времени на наиболее важных проблемах может привести к получению 80% результатов. Остальные 80% времени обеспечивают лишь оставшиеся 20% результатов (рисунок 6).

 

Рисунок  6  -  Соотношение затрат времени и достигнутых результатов

 

С точки зрения применения в маркетинге это относится к анализу потребителей и поставщиков, которых у некоторых предприятий насчитываются сотни и тысячи.

В практическом применении правила Парето соотношение 20 : 80 точно не выдерживается. Это условно обобщенное соотношение. Реально соотношение может находиться в пределах от 5 : 95 до 30 : 70 в зависимости от множества факторов.

Типичная форма распределения количества покупателей в зависимости от доли приносимого дохода представлена на рисунке 7.

 

Рисунок  7 -  Соотношение объемов покупок и прибыльности покупателей

 

На рисунке  8 указаны области А-Г, которые выделяют разные по уровню доходности клиентов группы. Область А обозначает группу убыточных клиентов, область Б - клиентов безубыточных, приносящих нулевую или почти нулевую прибыль, область В - группу покупателей, приносящих прибыль, но невысокую, и область Г - группу очень прибыльных клиентов.

Рисунок  8 -  Распределение покупателей по доходу

 

Соотношение 80 : 20 принято считать нормальной и достаточно устойчивой ситуацией в бизнесе конкретного предприятия. Если анализ показывает, что соотношение составляет, например, 90 : 10, то это является сигналом того, что предприятие становится финансово зависимым от небольшой части своих партнеров или покупателей, которые в определенный момент времени могут прекратить работу с данным предприятием и нарушить всю его систему. Ситуация, когда соотношение составляет, к примеру, 50 : 50, может означать, что предприятие не уделяет внимания определению своих целевых сегментов и распыляет свои усилия без хорошей отдачи.

В данной курсовой работе также был использован этот метод для разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия [12].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Разработка конкурентной стратегии торгового предприятия и мероприятия по ее реализации

 

3.1 Основные направления  конкурентоспособности супермаркета

Механизм управления конкурентоспособностью супермаркета  должен обеспечить экономически рациональное сочетание государственного регулирования с рыночной самостоятельностью предприятия. Обобщение исследований ученых и изучение практики управления товарооборотом позволили сформулировать следующий комплекс организационно-экономических мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности на уровне торгового предприятия:

• использование компьютерных технологий сбора и обработки информации, для разработки разнообразных прогнозов хозяйственных и рыночных ситуаций;
• совершенствование методики оценки взаимосвязи товарооборота с ресурсным потенциалом предприятия, ее использование в обосновании перспектив развития предприятия;
• системное объединение оперативных информационных потоков с текущей и итоговой отчетностью о товарно-денежных процессах;
• применение программно-целевого подхода для повышения эффективности использования собственного капитала предприятия;
• повышение сбалансированности плана развития товарооборота с важнейшими показателями финансового состояния предприятия.

В процессе повышения конкурентоспособности одно из ведущих мест занимает управление процессом обслуживания покупателей в магазине. Реализации этой функции должно уделяться большое внимание в силу ее высокой значимости в обеспечении развития магазина и повышении эффективности его деятельности.

Обеспечение высокого уровня торгового обслуживания покупателей в супермаркетах является одной из действенных форм участия торгового предприятия в конкуренции на потребительском рынке, формировании его конкурентного преимущества.

Управление процессом обслуживания покупателей связано с управлением важнейшими экономическими показателями деятельности торгового предприятия, существенно влияющими на его финансовое состояние. Эффективность этого управления прямо влияет на объем товарооборота, сумму доходов и прибыли, торгового обеспечения его предстоящего развития.

Не только уровень обслуживания покупателя в магазине создает конкурентные преимущества торговой услуги и влияет на объем розничного товарооборота. Если магазин не имеет гарантийного и сервисного обслуживания, то его торговые возможности и конкурентоспособность снижаются.

Высокий уровень обслуживания покупателей и достигнутый соответствующий имидж магазина в этой области на потребительском рынке повышает его рыночную стоимость.

Понятие «уровень обслуживания покупателей в магазине» определяется рядом конкретных элементов, которые играют различную роль в обеспечении этого уровня. К числу наиболее важных относятся следующие:

1) наличие в магазине  широкого и устойчивого ассортимента  товаров, обеспечивающего удовлетворение  спроса обслуживаемого контингента  покупателей;

2) применение в магазине  прогрессивных методов продажи  товаров, обеспечивающих наибольшие  удобства и минимизацию затрат  времени на совершение покупок;

3) предоставление покупателям  дополнительных торговых услуг, связанных со спецификой реализуемых  товаров;

4) широкое использование  средств внутримагазинной рекламы и информации;

5) высокая профессиональная  квалификация персонала, непосредственно  осуществляющего процесс обслуживания  покупателей в торговом зале;

6) полное соблюдение установленных  правил продажи товаров и порядка  осуществления торговли в магазине.

Создание взаимоотношений и лояльности покупателей является для розничного предприятия стратегическим решением, которое следует рассматривать как постоянную борьбу за еще лучшие отношения и еще большую лояльность.

Успешный контакт с продавцами в результате успешной покупки может создать удовлетворение у покупателей, так как посетители магазина часто строят свои отношения скорее с торговым персоналом, нежели с торговой фирмой. Способность продавца быть убедительным во многом зависит от того, насколько опытным и знающим он кажется покупателю.

Расширение видов услуг розничной торговли и их объема способствует более полному удовлетворению спроса и сокращению издержек потребления населения, увеличению его свободного времени. Услуги являются одним из факторов повышения эффективности розничной торговли. Они влияют на ускорение продажи товаров и выступают источником дополнительных доходов торговых предприятий. Социальная значимость услуг розничной торговли проявляется в воспитательном воздействии на потребителей при формировании их запросов и вкусов и в конечном счете - на повышении производительности труда.

Розничная торговля связана с удовлетворением покупателя. В этом отношении в розничной торговле многие виды деятельности нацелены на поощрение покупателей к совершению покупок. Внимание в большинстве маркетинговых программ уделяется формированию предложений по увеличению продаж и созданию среды, способствующей совершению покупок.

Поведение покупателей меняется на распродажах товаров. Тот факт, что распродажи редки, заставляет покупателей рассматривать распродажи как событие, которое необходимо посетить.

Посетители извлекают как эмоциональную, так и финансовую выгоду от совершения покупки на распродаже. Полезность покупки заключается в том, что покупатели сравнивают цену товара до распродажи и во время распродажи и разницу рассматривают как свою реальную экономию. Причем здесь возможны два варианта ситуации. Первый касается приобретения покупателями товаров по более высоким ценам.