Разработка стратегии магазина «INCITY»

Комплексной оценкой уровня угрозы появления новых конкурентов  является средневзвешенная сумма баллов:

K_n= ?в_i·P_i ,

где n - общее число оцениваемых  факторов;

в_i - удельный вес i-фактора;

P_i - оценка i-фактора.

K_n= 0,25·3+0,15·4+0,35·2+0,05·3+0,05·3+0,1·1+0,05·4=2,65

Степень угрозы появления конкурентов  выше среднего уровня.

Источником конкурентного давления в отрасли также является и  появление товаров-заменителей (субститутов). Товары-заменители выполняют те же функции, что и товары-прямые конкуренты. Товары-субституты предназначены для  тех же покупателей, но отличаются от товаров-прямых конкурентов - способом удовлетворения потребности. Товары-заменители представляют постоянную угрозу, т.к. субститут  ограничивает цены и прибыльность предприятий, которые выпускают базовую продукцию. Появление товаров-заменителей может  существенно сократить рыночные доли действующих предприятий и  ограничить потенциал их роста.

Проведём оценку уровня угрозы от появления товаров-заменителей в  том же порядке, что и угрозы появления  новых конкурентов. Оценка проводится по пятибалльной шкале:

ѕ 0 - вероятность появления товаров-заменителей  практически отсутствует;

ѕ 5 - очень высокая вероятность  появления товаров-заменителей.

Результаты оценки показаны в таблице 1.7.

Таблица 1.7. Оценка угрозы появления  товаров-заменителей

№	Факторы, определяющие уровень  угрозы со стороны товаров-заменителей	Удельный вес фактора	Оценка фактора
1	Уровень цен на товары-субституты	0,4	2
2	Склонность покупателей  к товарам - субститутам	0,4	0
3	Издержки «переключения» покупателей на товары-заменители	0,2	2
Средневзвешенная сумма  баллов	-	1,2

K_n= 0,4·2+0,4·0+0,2·2 = 1,2

Степень угрозы появления товаров-заменителей  низкая.

Степень влияния поставщиков на конкурентную ситуацию определяется наличием (отсутствием) альтернативных поставщиков. Поставщики представляют значительную рыночную силу, когда они могут  диктовать цены на свою продукцию, ограничивать поставки, влиять на деятельность предприятия  стабильностью (нестабильностью) своих  поставок и качеством своих изделий.

Основные поставщики «INCITY» - это  швейные фабрики.

Оценку проводим по пятибалльной шкале:

ѕ 0 - возможность давления поставщиков  практически отсутствует;

ѕ 5 - очень сильное давление поставщиков.

Результаты отражаем в таблице 1.8.

Таблица 1.8 Оценка рыночной силы поставщиков

№	Факторы, определяющие рыночную силу поставщиков	Удельный вес фактора	Оценка фактора
1	Концентрация и организованность поставщиков	0,2	2
2	Возможность поставщиков  диктовать свои цены, качество, сроки  и условия поставок	0,3	3
3	Возможность и издержки переключения предприятия на других поставщиков	0,25	4
4	Возможность прямого проникновения  поставщиков в отрасль/территорию	0,1	2
5	Возможность и издержки переключения поставщиков на другие отрасли/предприятия	0,15	3
Средневзвешенная сумма  баллов	-	2,95

K_n= 0,2·2+0,3·3+0,25·4+0,1·2+0,15·3=2,95

Уровень давления со стороны поставщиков  выше среднего уровня.

В результате анализа и оценки поставщиков  определяем дополнительные возможности  и угрозы, которые отражены в таблице 1.9.

Таблица 1.9 Влияние поставщиков  на предприятие

Возможности	Угрозы
1. Отсутствие организованности  и концентрации поставщиков	1. Возможность поставщиков  диктовать свои условия
2. Появление новых поставщиков	2. Опасность некачественной  продукции и обслуживания
	3. Возможность и издержки  переключения поставщиков на  другие отрасли/территории

Покупатели могут повлиять на интенсивность  конкуренции, вынуждая производителей снижать цены, требуя более широкого ассортимента и др. Влияние покупателей  определяется их способностью диктовать  свои условия.

Основные покупатели предприятия  характеризуются следующими признаками:

1. Сфера обращения (розничные,  мелкооптовые)

2. Цель покупки (личное потребление)

3. Географическое размещение (местные)

4. Частота покупок (постоянные  клиенты)

5. Величина покупок (мелкие клиенты)

6. Уровень доходов покупателей  (высокие, средние)

7. Демографические характеристики  клиентов (14-30 лет).

Всех клиентов объединили в группы по наиболее значительным признакам  и их сочетаниям.

Таблица 1.10 Общая характеристика целевых  сегментов

Наименование целевого сегмента	Основные качественные и  количественные признаки сегмента	Удельный вес группы покупателей
1. Подростки (14-17 лет)	Данная группа потребителей в основном предпочитает свободный  тип одежды. Частота покупок - постоянные клиенты, уровень доходов зависит  от благосостояния родителей.	0,4
2. Молодежь (18-23 года)	В выборе товаров данной группой наблюдается чувство  стиля, стремление к индивидуальности в одежде. Покупки регулярны - зависят  от обновления коллекции, уровень доходов  зависит от благосостояния родителей, а также от собственных возможностей.	0,4
3. Взрослые (от 24 лет)	Данная группа выбирает эти  товары, потому что они модны, т.к. эта группа стремится идти в ногу со временем. Посещают магазин нечастыми  «вылазками». Уровень доходов - средний  и выше среднего.	0,2

Чем выше удельный вес группы покупателей, тем выше их значимость для предприятия, тем сильнее давление покупателей  на предприятие.

Оценку рыночной силы покупателей  проведём в соответствии с изложенной выше схемой отдельно для каждой группы покупателей по пятибалльной системе:

ѕ 0 - давление со стороны покупателей  отсутствует;

ѕ 5 - высокий уровень давления со стороны покупателей.

Таблица 1.11 Оценка рыночной силы покупателей

№	Факторы, определяющие рыночную силу покупателей	Оценка фактора
		Группа покупателей
		1	2	3
1	Уровень концентрации покупателей	5	4	2
2	Издержки переключения на других поставщиков	3	3	3
3	Чувствительность покупателей  к уровню цен	2	3	1
4	Доступ покупателей к  информации о товарах	4	4	4
5	Лояльность к торговым маркам	1	4	3
6	Уровень покупательского  спроса	5	3	1
7	Чувствительность покупателей  к качеству товаров и уровню обслуживания	1	4	5
Средняя сумма баллов	3,0	3,57	2,71

Интегральная оценка степени давления со стороны покупателей определяется по формуле:

K_n= ,

где K_n - интегральный показатель уровня давления со стороны покупателей;

p - количество выделенных групп  покупателей;

б_i - удельный вес i-группы покупателей;

S_ср,i - средняя сумма баллов для i-группы покупателей.

K_n= 3,0·0,4+3,57·0,4+2,71·0,2 = 3,17

Покупатели могут создавать  дополнительные возможности и угрозы, что необходимо отразить. Построим для этого таблицу.

Таблица 1.12 Влияние покупателей  на предприятие

Возможности	Угрозы
1. Высокий уровень концентрации  покупателей	1. Чувствительность к  цене
2. Высокий спрос на  товары	2. Угроза потери клиентов
3. Лояльность к торговым  маркам	3. Предпочтение клиентами  других поставщиков (потеря прибыли)

В завершение анализа условий конкуренции  представим в таблице общую оценку воздействия движущих сил конкуренции.

Таблица 1.13 Общая оценка воздействия  внешних сил конкуренции

№	Внешняя сила конкуренции	Интегральная оценка
1	Интенсивность внутриотраслевой конкуренции	4,075
2	Угроза появления новых  конкурентов	2,65
3	Угроза появления товаров-заменителей	1,2
4	Способность поставщиков  диктовать свои условия	2,95
5	Способность покупателей  диктовать свои условия	3,17
6	Средняя оценка	2,79

Рис. 1.1. Результирующее воздействие  пяти конкурентных сил на рынке модной одежды

 

По результатам анализа можно  сделать следующие выводы:

· На рынке модной одежды общую  конкурентную ситуацию можно охарактеризовать как относительно спокойную (средняя  оценка 2,79 балла);

· Максимальное давление на рынок  действует со стороны конкурентов  внутри отрасли (интенсивность 4,075 балла), что свидетельствует об агрессивной  конкурентной борьбе со стороны предприятий - конкурентов, которые пытаются занять большую долю рынка, и тем самым  преградить путь другим предприятиям данной отрасли;

· Интенсивность влияния угрозы появления новых конкурентов  выше среднего (2,65 балла) и предприятию  стоит применять меры, чтобы оставаться конкурентоспособной компанией;

· Интенсивность появления товаров - заменителей низкая (1,2 балла).

· Давление со стороны поставщиков  интенсивностью 2,95 балла, не такое и  благоприятное, так как мы не всегда сможем заключать договоры на выходных для нас условиях;

· Интенсивность давления со стороны  покупателей выше среднего - 3,17 балла. Покупатели имеют небольшую возможность  диктовать свои условия.

1.3 SWOT - анализ деятельности предприятия

маркетинг товарный коммуникационный конкуренция

SWOT- анализ помогает систематизировать  информацию о деятельности предприятия  и позволяет:

· выбрать направление развития предприятия;

· использовать сильные стороны  предприятия;

· устранить либо учесть недостатки предприятия;

· использовать предоставляемые возможности;

· избежать опасностей и угроз;

· разработать стратегические действия;

· создать базу для разработки стратегии  развития предприятия.

Выделим наиболее значимые возможности  и угрозы, слабые и сильные стороны  деятельности предприятия, представив их в виде матрицы.

Таблица 1.14 Матрица SWOT - анализа

	Сильные стороны	Слабые стороны
	1. Широкий ассортимент 2. Высокое качество обслуживания. 3. Цена	1. Неразвитая торговая  сеть 2. Реклама
Возможности	Стратегические действия	Стратегические действия
1. Выход на новые рынки 2. Ослабление конкурентов 3. Расширение ассортимента 4. Развитие торговой сети	1. Завоевание «прочной  позиции» на существующем рынке. 2. Преобладание товаров  предприятия на рынке. 3. Обновление ассортимента  за счет новых видов товаров.	1. Открытие новых торговых  площадей. 2. Увеличение объемов  продаж и прибыли 3. Предложение новых видов  товаров
Угрозы	Стратегические действия	Стратегические действия
1. Усиление конкурентного  давления 2. Изменение предпочтений  покупателей 3. Снижение цен на производимый  товар 4. Снижение спроса	1. Расширение услуг 2. Развитие маркетинговой  службы 3. Выбор более выгодного  поставщика	1. Поиск надежных поставщиков  и урегулирование отношений

Среди намеченных мероприятий наиболее существенными, позволяющими сформулировать цель и стратегию маркетинга предприятия, обеспечивающими достижение проектного конкурентного профиля предприятия, являются следующие: