Совершенствования маркетинговой деятельности организации

 

Активы организации на последний день анализируемого периода (31.12.2008 г.) характеризуются большой долей (99,3%) текущих активов и незначительным процентом иммобилизованных средств. Активы организации за 2008 г. увеличились на 12570 тыс. руб. (на 29,9%). Отмечая увеличение активов, необходимо учесть, что собственный капитал увеличился в меньшей степени – на 24,7%. Отстающее увеличение собственного капитала относительно общего изменения активов следует рассматривать как негативный фактор.

Рост величины активов организации связан, в первую очередь, с ростом следующих позиций актива баланса (в скобках указана доля изменения данной статьи в общей сумме всех положительно изменившихся статей):

Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) – 10395 тыс. руб. (81,2%)

Запасы: готовая продукция и товары для перепродажи – 1172 тыс. руб. (9,2%)

Денежные средства – 862 тыс. руб. (6,7%)

Одновременно, в пассиве баланса наибольший прирост наблюдается по строкам:

Кредиторская задолженность: поставщики и подрядчики – 7885 тыс. руб. (50,5%)

Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) – 6896 тыс. руб. (44,2%)

Среди отрицательно изменившихся статей баланса можно выделить "Прочие оборотные активы" в активе и "Займы и кредиты" в пассиве (-184 тыс. руб. и -2991 тыс. руб. соответственно).

Из "Отчета о прибылях и убытках" следует, что за 2008 г. организация получила прибыль от продаж в размере 8743 тыс. руб., что составляет 2,9% от выручки. По сравнению с аналогичным периодом прошлого года прибыль выросла на 5370 тыс. руб., или на 159,2%.

По сравнению с прошлым периодом в текущем увеличилась как выручка от продаж, так и расходы по обычным видам деятельности (на 40991 и 35621 тыс. руб. соответственно). Причем в процентном отношении изменение выручки (+15,6%) опережает изменение расходов (+13,8%)

Изучая расходы по обычным видам деятельности, следует отметить, что организация как и в прошлом году не использовала возможность учитывать общехозяйственные расходы в качестве условно-постоянных, включая их ежемесячно в себестоимость производимой продукции (выполняемых работ, оказываемых услуг). Поэтому показатель "Управленческие расходы" за отчетный период в форме №2 отсутствует.

Убыток от прочих операций в течение рассматриваемого периода составил 538 тыс. руб.,что на 187 тыс. руб. (25,8%) меньше, чем убыток за аналогичный период прошлого года. При этом величина убытка от прочих операций составляет 6,2% от абсолютной величины прибыли от продаж за анализируемый период.

Предприятие владеет, пользуется и распоряжается закрепленным за ним  имуществом в пределах устанавливаемым Договором о закреплении имущества, на правах полного хозяйственного ведения.

 

2.2 Маркетинговый анализ  предприятия

 

Анализ внешней среды компании показал, что  строительством и строительно-ремонтными работами  на территории города осуществляют более 60 организаций. Наибольшие доли рынка строительства коммерческой жилой недвижимости по итогам ввода жилья имеют ООО «Жилищная инициатива»,  ООО «Горизонт», ЖСК «Ключ», ООО «Альфа-Инвест», ЗАО «ВКЖБИ 2», ООО «Жилой Фонд» ООО «Скиф-строй» и другие. При этом доля ни одной из указанных компаний не превышает 15%.

По результатам анализа рынка вновь возводимой жилой недвижимости Барнаула хозяйствующих субъектов, доминирующих на рынке, не выявлено, рынок строительства коммерческой жилой недвижимости в городе Барнауле конкурентный.

В ходе анализа рынка выявилась значительная разница в себестоимости 1 кв.м. строительства жилья, представленной строительными компаниями. Прежде всего это связано с районом застройки, статусом дома (элитный, серийный), материалом строительства (кирпич, панель, монолит). В равной степени от этого же зависит цена.

Для рынка города характерно наличие дефицита свободных земельных участков, которые могут быть использованы под жилищное строительство. Точечная застройка не может удовлетворить потребности в жилищном строительстве. Одним из выходов в данной ситуации может быть разработка программ по выводу промышленных предприятий за пределы городов, улучшение транспортной доступности края. Расселение малоэтажных домов и строительство высотных – это один из главных резервов городских площадей для жилищного строительства.

Анализ конкурентной среды показал, что  имеет очень значительное число конкурентов, это связано с тем, что бизнес, который он выбрал, стал очень популярным несколько лет назад. Поэтому для достижения поставленных целей необходимо выбрать правильную ценовую политику и определить вид покупателей, на которых он будет ориентироваться. 

Оценку сильных и слабых сторон компании, внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализом (от английо слов strength, weakness, opportunity и threat). Иногда встречается синоним - ССВУ.

Проанализируем сильные и слабые стороны (таблица 2.4).

Табл.2.4. 

Потенциальные внешние возможности и угрозы предприятию

Потенциальные внешние возможности предприятия	Потенциальные внешние угрозы предприятию
1. Выход на рынки региона. 2. Деловая репутация и  высокий имидж компании. 3. Возможность участвовать  в государственных тендерах и  котировках.	1. Насыщение рынка. 3. Рост темпов инфляции. 4. Экономический кризис. 5. Усиление конкуренции.

 

 

 Для установления возможностей  и угроз необходимо провести  анализ внешней среды.

В результате анализа макросреды были выявлены следующие возможности и угрозы (таблица 2.4):

Табл. 2.4.

Потенциальные внутренние, сильные и слабые стороны

Потенциальные внутренние, сильные стороны предприятия.	Потенциальные внутренние, слабые стороны предприятия.
1. Высокое качество предлагаемых  услуг 2. Использование передовых  рекламных и PR-технологий; 3. Использование передовых  технологий в работе. 4. Гибкая ценовая политика  организации	1. Не достаточно сильная  организационная структура предприятия. 2. Отсутствие  системы  управления материальными запасами. 2. Рост издержек обращения. 4. Недостаточная мобильность  в развитии предприятия, отсутствие  стратегии управления.

 

 

На основе слабых и сильных сторон компании, а также выявленных возможностей и угроз составим матрицу SWOT-анализа (таблица 2.5):

Анализ данных таблицы показывает, что имеет достаточно большую долю рынка на рынке города, а также положительное финансовое управление, что позволяет ей в полной мере воспользоваться своими сильными сторонами и выйти на дальние рынки края и даже Сибири. Следовательно, стратегия инновационного развития компании должна быть направлена на внедрение инновационных технологий в процесс строительства, которые позволят компании еще больше упрочить сове положение.

Табл. 2.5.

Матрица SWOT-анализа предприятия

	Возможности: 1. Выход на рынки региона. 2. Деловая репутация и  высокий имидж компании. 3. Возможность участвовать  в государственных тендерах и  котировках.	Угрозы: 1. Насыщение рынка. 3. Рост темпов инфляции. 4. Экономический кризис. 5. Усиление конкуренции.
Сильные стороны: 1. Высокое качество предлагаемых  услуг 2. Использование передовых  рекламных и PR-технологий; 3. Использование передовых  технологий в работе. 4. Гибкая ценовая политика  организации	«Сила и возможности»   1. Расширение ассортимента  видов услуг 2. Выход на новые рынки. 3. Увеличение объемов  продаж. 4. Освоение новой доли  ранка.	«Сила и угрозы»   1. Увеличение числа клиентов  в прежнем сегменте рынка. 2.  Внедрение новых  рекламных технологий. 3. Постоянная инновационная  деятельность
Слабые стороны:   1. Не достаточно сильная  организационная структура предприятия. 2. Отсутствие  системы  управления материальными запасами. 2. Рост издержек обращения. 4. Недостаточная мобильность  в развитии предприятия, отсутствие  стратегии управления.	«Слабость и возможности»   1. Исследование системы  управления. 2. Разработка функциональной  схемы для  складского отдела. 3. Перераспределение функций. 4. Разработка стратегии  управления.	«Слабость и угрозы»   1. Техническое обновление  за счет модернизации оборудования. 2. Снижение энергопотребления  на складе  путем применения  энергосберегающих ресурсов. 3. Пересмотр ценовой политики. 4.  Внедрение инноваций  в технологии строительства.

 

 

Проведение указанных мероприятий позволит достичь более устойчивого финансового положения, приобрести дополнительные конкурентные преимущества и завоевать большие доли рынка.

Определим масштаб бизнеса компании (таблица 2.6):    

     Табл. 2.6.

Масштаб бизнеса

Наименование рассматриваемого аспекта.	Ответы на вопросы:
Масштаб бизнеса:	Масштабы бизнеса города Барнаул и Новоалтайск
Координата заинтересованных сторон:	Для своих целей компания может использовать следующие заинтересованные стороны: поставщики, потребители, корпоративные клиенты, органы власти, сотрудников.
Взаимосвязанность	Взаимосвязанность видов бизнеса – это, прежде всего взаимосвязь с энергетической, топливной отраслями бизнеса и с бизнесом по производству строительных материалов и инструментария.
Средство для изменения масштабов	Выход на новые рынки сбыта,  получение дополнительного капитала и новых потенциальных клиентов и сотрудничество с регионами страны.
Стратегические вопросы	Важнейшим стратегическим вопросом является рассмотрение возможности усовершенствования процесса строительства, внедрения новых технологий.
Стратегические вызовы	Говоря о продвижении своих услуг, можно отметить, что фирма используют в основном имиджевую стратегию рекламирования услуг, уделяя большое внимание качеству и функциональности.

 

 

Таким образом, очевидно, что масштаб бизнеса компании, хотя и недостаточно   обширен и специфичен, но достаточно стабилен и привлекателен.

Для анализа целей организации необходимо ответить на два вопроса: Чего организация хочет добиться на рынке?  и Чего хочет получить организация от своих заинтересованных сторон? Анализ цели организации представлен в таблице 6:

                                                    Табл. 2.7

Анализ цели организации           

Наименование рассматриваемого аспекта.	Ответы на вопросы:
Стратегическая перспектива:	Более всего предприятию следует продолжать развитие бизнеса, и усиленно расширять рынок сбыта, при этом применить новые виды рекламных стратегий.
Виды бизнеса:	Вид деятельности компании расширять не имеет смысла
Позиция	Компания стремиться упрочить свое положение в отрасли
Продукты	Компания стремится укрепить свой имидж компании высококачественных строительных услуг
Дифференциация	Компания стремиться к дифференциации ценовой политики своих услуг
Сотрудники	Фирма постоянно следит за качеством  обслуживания, осуществляемого ее персоналом
Органы власти	Руководство компании  контактирует с органами власти, участвуя в государственных тендерах и котировках
Потребители	Компания стремится завоевывать новых потребителей путем расширения функциональной возможности своих услуг
Общество	Компания стремится повышать корпоративную культуру предприятия, основываясь на открытости, доверии и сотрудничестве.

 

 

Для анализа стратегической позиции на рынке используется модель Shell/DPM - многофакторная модель анализа стратегических позиций конкретных бизнесов (рис. 2.2).

Исходя из проведенного анализа, можно заключить, что на сегодня позиция предприятия находится на стадии стратегии роста. Строительная отрасль по сегодня  привлекательна,  предприятие занимает в ней сильные позиции. Фирма хоть и не является одним из лидеров, но занимает прочное и устойчивое положение на находящемся в зрелом возрасте жизненного цикла бизнесе. Рынок является умеренно растущим или стабильный с хорошей нормой прибыли и без присутствия на нем какого-либо другого сильного конкурента. В связи с этим, предприятию необходимо стараться сохранить занимаемые позиции; позиция может обеспечивать необходимые финансовые средства для самофинансирования и давать также дополнительные деньги, которые можно инвестировать в другие перспективные области бизнеса.

При анализе общей стратегии развития предприятия была использована матрица Анзоффа.

Для компании  наиболее подходящей и безопасной  является стратегия глубокого проникновения на существующий рынок, однако учитывая жесткую конкуренцию и уязвимость компании перед ней, необходимо рассмотреть альтернативу - то есть стратегию развития товара (услуг), то есть на тот же рынок предложить новые инновационные виды строительных услуг.

Для компании наиболее подходит стратегия фокуса на дифференциации. Фирма должна сосредоточиться на то, чтобы стать лучшей в своей нише рынка, сосредоточившись либо на дифференциации продукта, либо на основе предложения выгодных и гибких цен в данном сегменте.

Управление маркетингом на предприятии происходит следующим образом:

Преимущества организации над конкурентами:

- собственная производственная  база (ремонтные мастерские, складские  помещения);

- собственный парк строительных машин и механизмов;

- часть работ специализированных  выполняются подведомственными  организациями (сантехнические, вентиляционные  работы, прокладка наружных сетей  коммуникаций).

На предприятии есть система комплекса маркетинга. Основными составляющими комплекса маркетинга являются: продукт (в данном случае это готовые строительные объекты), цена, каналы распространения и продвижение или стимулирование товара (то есть рекламная политика, что в данной организации  слабо развито).

Строительная продукция превращается в товар только на рынке, т.е. в процессе товарного обмена. В ООО есть определенные маркетинговые усилия по продвижению строительной продукции на рынок, которые включают распределение, товародвижение, маркетинговые коммуникации. Для данного предприятия выбор каналов распространения продукции, т.е. распределения и товародвижения строительной продукции, является одной из важнейших функций маркетинга.