Стратегії конкурентної поведінки

Стратегії конкурентної поведінки

В сучасних ринкових умовах помітною стає тенденція до кризи зростання багатьох вітчизняних підприємств. Інтенсифікація конкуренції обумовлює необхідність вдосконалення якостей маркетингових керівників та застосування нових підходів до ведення бізнесу та конкурентної боротьби. Разом з цим, розвиток багатьох товарних ринків в Україні свідчить про неефективність конкурентних стратегій вітчизняних підприємств.

За визначенням Ф. Котлера, маркетингова стратегія - це логічна схема маркетингових заходів, за допомогою якої компанія сподівається виконати свої маркетингові завдання. Розробляючи конкурентну стратегію, компанії прагнуть знайти і втілити спосіб вигідно і довготривало конкурувати в свій галузі. Універсальної конкурентної стратегії не існує; лише стратегія, що узгоджена з умовами конкретної галузі, досвідом та капіталом, яким володіє конкретна фірма, може принести успіх.

Філіп Котлер, виходячи з частки ринку, що належить підприємству, виділяє чотири типи конкурентної стратегії: стратегії «лідера ринку», «виклика лідеру», «послідовника» і «фахівця» («нішера»).

Лідер ринку 
Стратегії лідера дотримується підприємство, яке: має найбільшу частку ринку; сприймається як лідер галузі; управляє рухом галузі; охоплює основний ринок; підтримує частку ринку; отримує максимальний прибуток (в тому числі – за рахунок ефекту масштабу); оберігає свою частку прибутку; здійснює значний вплив на ринок. 
Підприємство-лідер товарного ринку займає лідуючу позицію, причому це визнають і його конкуренти. Часто лідер є «точкою відрахунку» для конкурентів, які атакують, імітують або уникають його. Лідерами стають найбільш відомі підприємства або марки: Procter&Gamble, Kodak, Rank Xerox. 
Так, наприклад, корпорація «Богдан» — лідер українського автомобілебудування (автобуси), поступово розширюючи виробництво в Україні, розгортає випуск власної продукції на зовнішніх ринках. Першим став запуск великовузлового складання автобусів А-092 «Богдан» на Гомельському авторемонтному заводі (Білорусь), також маркетингова служба корпорації вивчає можливість випуску автобусів «Богдан» у Російській Федерації. «Богдан» у найближчі два роки збирається інвестувати у розвиток понад $240 млн й організувати виробництво 120 тисяч легкових та вантажних автомобілів, а також 6 тисяч автобусів. Корпорація має намір закріпитися на ринку, вийти на новий технологічний рівень, який дасть можливість створити більш сучасну автомобілебудівну компанію, вийти на європейський ринок.  
У розпорядженні лідера знаходиться широкий вибір стратегій. 
Розширення первинного попиту. Зазвичай, лідер - це те підприємство, яке здійснює найбільший внесок у розвиток базового ринку. Найприроднішою стратегією, що виявляє відповідальність лідера, є стратегія розширення глобального попиту, яка направлена на виявлення нових споживачів товару, пропаганду нових застосувань існуючих товарів або на збільшення разового споживання товару.  
Оборонна стратегія. Мета такої стратегії - захистити свою частку ринку, протидіючи найбільш небезпечним конкурентам. Вона часто приймається підприємством-новатором, яке, після того, як воно відкрило новий ринок, атакують конкуренти-імітатори. Так трапилося, наприклад, з підприємством IBM на ринку великих комп'ютерів та з підприємством Danone на ринку свіжих продуктів. 
Подібні ситуації виникали, наприклад, між підприємствами Hertz і Avis, Coca-Cola і Pepsi-Cola, Kodak і Polaroid, Геркулес та Левада, ТМ «Наша Ряба» та ТМ «Гаврилівські курчата». 
Наступальна стратегія. Збільшити свою частку ринку, застосувавши наступальну стратегію, - це третій шлях, відкритий для лідируючого підприємства. Мета при цьому полягає в підвищенні рентабельності за рахунок максимально широкого використання ефекту досвіду. Зв'язок між рентабельністю і часткою ринку спостерігається в основному у сфері масового виробництва, коли конкурентна перевага пов'язана з економією на витратах. Проте зрозуміло, що існує певна межа, при перевищенні якої подальше зростання частки ринку стає невигідним. Ще одна небезпека дуже великої частки ринку полягає в приверненні уваги органів, що контролюють збалансованість конкурентного середовища. У Європейському співтоваристві цей обов'язок покладений на Комісію по конкуренції, в США - на антитрестове законодавство, в Україні – це Антимонопольний комітет. Крім того, домінуючі підприємства швидше можуть стати об'єктом тиску з боку суспільств споживачів, які охоче вибирають найбільш помітні цілі, подібно до підприємства Nestle в Швейцарії, Fiat в Італії. 
Стратегія демаркетинга. Підприємство-лідер може розглянути і четверту стратегію: скорочення своєї частки ринку з метою уникнення звинувачень в монополізмі або квазімонополізмі. Один з багатьох можливих шляхів - це застосування принципів демаркетингу для зниження рівня попиту в деяких сегментах за рахунок підвищення ціни, скорочення пропонованих послуг, реклами і стимулювання попиту. Альтернативою є стратегія диверсифікації на нові ринки, де компанія не займає домінуючого положення. 
У цій ситуації може бути застосована також стратегія зовнішнього маркетингу, мета якої - підкреслити соціальну роль підприємства по відношенню до різних груп. 
Виклик лідеру 
Підприємство, що не займає домінуючої позиції, може або віддати перевагу стратегії слідування за лідером, діючи відповідно до його рішень, або атакувати лідера, тобто кинути йому виклик. Така стратегія характеризує підприємство, що: є номером 2 або 3 в галузі або підрозділом корпорації із значними ресурсами; сприймається як альтернатива лідеру; новаторське і агресивне; прагне до лідерства; охоплює основний ринок; збільшує частку ринку; інвестує в майбутні прибутки; здійснює значний вплив на ринок. 
Мета агресивної стратегії «виклику лідеру» - зайняти місце лідера. У цьому випадку ключовими є три питання: 1) вибір напряму для атаки на лідера; 2) вибір часу для атаки; 3)оцінка його можливостей реакції і захисту. 
При виборі напряму враховуються альтернативи фронтальної або флангової атаки. 
Фронтальна атака полягає у використанні проти конкурента тих самих засобів, які застосовує він сам, не намагаючись виявити його слабкі місця. Для успіху фронтальної атаки необхідна значна перевага сил у того, що атакує. У військовій стратегії це співвідношення звичайно приймається рівним 3 до 1. 
У 1981 р. підприємство IBM почало атаку на комп'ютерному ринку, приступивши до випуску своїх персональних комп'ютерів. Застосовані нею при цьому засоби маркетингу, зокрема реклама, істотно перевершували засоби підприємств Apple, Commodore і Tandy, що домінували на цьому ринку . Через два роки лідером стала IBM. 
Флангова атака передбачає боротьбу з лідером на тому стратегічному напрямі, де він є слабким або погано захищеним. Вона може бути, наприклад, спрямована на регіон або збутову мережу, де домінуюче підприємство представлене не надто добре, або на сегмент ринку, для якого товар лідера не цілком адаптований. Класична стратегія того підприємства, що «кидає виклик» - атакувати через ціну, тобто запропонувати той самий товар, але за істотно нижчою ціною. Саме так діяли численні японські підприємства на ринках електроніки і автомобілів.  
Атака з метою оточення, або оточення ринку, є такою конфронтаційною стратегією, в рамках якої компанія намагається атакувати свого найважливішого конкурента по всіх можливих напрямах. У цьому випадку компанія пропонує всі доступні їй товарні ряди на всіх сегментах цільового ринку. Так поступає, наприклад, Seiko на ринку годинників, забезпечуючи одночасне розширення товарного ряду і кількісне зростання випуску. Посередники із задоволенням мають справу з такою компанією, яка одна може покрити потреби потенційних покупців даної категорії товару. Головна проблема цієї досить агресивної стратегії - необхідність залучення значних ресурсів компанії на тривалий період часу. Отже, навіть для дуже крупних і могутніх міжнародних компаній, потрібен ретельний попередній аналіз. 
Особливим типом виклику лідеру є стратегія загарбника. Ця стратегія є прийнятною для підприємства із значними фінансовими ресурсами, що диверсифікує свою діяльність на ринок, новий для себе. 
Можна розрізняти два типи стратегії «загарбника» (табл. 2): 
• виведення принципово нового для підприємства товару на той самий географічний ринок, на якому підприємство вже працює; 
• виведення традиційного для підприємства товару на новий для нього ринок. 
Таблиця 2. Варіанти стратегії «загарбника». 

 
Стратегія «новий товар – новий ринок» може розглядатися як маркетингова стратегія лише за рахунок наявних ознак концентричної диверсифікації (наприклад, захоплення ринку сировини, необхідної для власної продукції). При відсутності ринкового ефекту синергії подібна стратегія розглядається як фінансова стратегія розміщення вільних фінансових коштів. 
Прикладами стратегії «загарбника» при диверсифікації є: 
• вихід Procter&Gamble на ринок картопляних чіпсів (Pringles); 
• придбання корпорацією Phillip Morris торгової марки Kraft Jacobs Souchard (вихід тютюнового підприємства на ринок продуктів харчування); 
• вихід підприємства «Миронівський хлібопродукт» (ТМ «Наша ряба») на ринок заморожених продуктів (ТМ «Легко!»). 
Ринковий наступник

Ринковий наступник - це конкурент з невеликою часткою ринку, який вибирає адаптивну поведінку, погоджуючи свої рішення з рішеннями, прийнятими конкурентами. Такі підприємства переслідують мету «мирного співіснування» і усвідомленого розділу ринку.  
Стратегія наступника притаманна підприємству, яке: має значну частку ринку; виробляє достатньо якісну продукцію, менш дорогу альтернативу; швидко наслідує зміни в галузі; охоплює найбільші сегменти ринку; утримує або збільшує частку ринку; утримує співвідношення власної ринкової частки та частки лідера; має переваги за витратами; обмежено впливає на ринок. 
Екперт на ринку 
Дана стратегія характерна для підприємства, яке: має найбільшу частку невеликого сегменту ринку; володіє невеликою часткою всього ринку; сприймається як фахівець; займає стратегічні позиції на ринку. 
Підприємство-експерт (або «фахівець») цікавиться тільки одним або декількома сегментами, а не ринком у цілому. Така конкурентна стратегія співпадає з однією з базових стратегій, розглянутих раніше, а саме із стратегією фокусування. Для того, щоб ніша, на яку фокусується фахівець, була рентабельною, вона повинна задовольняти п'яти умовам: 1) володіти достатнім потенціалом прибутку; 2) мати потенціал зростання; 3) бути мало привабливою для конкурентів; 4) відповідати специфічним можливостям підприємства; 5) мати стійкий бар'єр входу. 
В Україні, наприклад, стратегію «фахівця» або «нішера» застосовують деякі банки. Наприклад, «автомобільні» кредити — «Автозазбанк», кредити на покупку нерухомості — банк «Аркада». Це можна вважати вдалим рішенням для ринку із слабкою спеціалізацією, оскільки більшість банків позиціонують себе як «універсальні».

Поступове насичення багатьох товарних ринків в Україні при уповільненні темпів економічного зростання країни призводить до збільшення інтенсивності конкуренції. Експансія іноземних (і перш за все російських) компаній стає ще одним впливовим чинником. Все це вимагає нових підходів та більшої уваги до стратегічних маркетингових рішень, пошука нових шляхів підвищення конкурентоспроможності вітчизняних підприємств.