Автор работы: Пользователь скрыл имя, 01 Декабря 2013 в 17:11, курсовая работа
В рамках этой работы будут рассмотрены вопросы как теоретического характера, освещающие общие принципы, цели стратегического планирования, структура, так и практические применение на практике. В качестве объекта стратегического планирования рассматривается сеть обувных магазинов, представляющих свою продукцию на российском рынке более 10 лет. Результатом работы будет являться разработанная стратегия фирмы в реальных рыночных условиях на долгосрочный период.
Введение……………………………………………………………………….3
1. Теоретические аспекты стратегического планирования…………………5
Понятие и сущность стратегического планирования…………….…….5
Современная структура разработки стратегического плана…….…….7
2. Анализ предприятия…………………………………………………..…..19
2.1 Общая характеристика предприятия и продукции………………..…..19
2.2 Анализ показателей деятельности фирмы………………………..……21
2.3 Обоснование актуальности разработки стратегического плана…..…..22
3. Стратегическое планирование на предприятии «Белорусская обувь»…………………………………………………………………..……..24
Заключение………………………………………………………………..….35
Список литературы……………………………………………………..……36
Содержание
Введение…………………………………………………………
1. Теоретические аспекты
стратегического планирования……
2. Анализ предприятия………………………………
2.1 Общая характеристика
предприятия и продукции……………….
2.2 Анализ показателей
деятельности фирмы………………………..…
2.3 Обоснование актуальности
разработки стратегического
3. Стратегическое планирование
на предприятии «Белорусская обувь»………………………………………………………………
Заключение……………………………………………………
Список литературы…………………………………
Введение
Современная рыночная экономика J представляет собой сложнейший J организм, состоящий из J огромного количества разнообразных J производственных, коммерческих, J финансовых и информационных J структур, взаимодействующих на J фоне разветвленной системы J правовых норм бизнеса, J и объединяемых единым J понятием - рынок.
По определению: J рынок-это организованная структура, J где «встречаются» производители J и потребители, продавцы J и покупатели, где J в результате взаимодействия J спроса потребителей устанавливаются J и цены товаров. J И объемы продаж. J При рассмотрении структурной J организации рынка определяющее J значение имеет количество J продавцов (производителей) и J количество потребителей (покупателей), J участвующих в процессе J обмена всеобщего эквивалента J стоимости (денег) на J какой-либо товар.
Ключевым понятием, J выражающим сущность рыночных J отношений, является понятие J конкуренции. Конкуренция- это J центр тяжести всей J системы рыночного хозяйства, J тип взаимоотношений между J производителями по поводу J установления цен и J объемов предложения товаров J на рынке. Это J конкуренция между производителями. J Аналогично определяется конкуренция J между потребителями как J взаимоотношения по поводу J формирования цен и J объема спроса на J рынке. Стимулом, побуждающим J человека к конкурентной J борьбе, является стремление J превзойти других.
Конкурентная J борьба-это динамический (ускоряющий J движение) процесс; он J служит лучшему обеспечению J рынка товарами.
С момента появления понятия торговля появилось и понятие «планирование», то есть осмысление своих действий в будущем. Все планирование строилось на краткосрочных планах, которые тут же и реализовывались.
С ожесточением конкуренции и расширением рынка появилась необходимость «предвидеть» ситуации на долгосрочный период, планировать свои действия заранее на более длительный срок- это давало конкурентные преимущества фирме перед остальными.
Таким образом стратегическое планирование- один из ключевых факторов повышения конкурентоспособности фирмы на рынке, что обуславливает актуальность рассматриваемой в данной работе темы.
В рамках этой работы будут
рассмотрены вопросы как
Результатом работы будет являться разработанная стратегия фирмы в реальных рыночных условиях на долгосрочный период.
1. Теоретические аспекты стратегического планирования
1.1. Понятие и сущность стратегического планирования
Существует три важнейшие J группы проблем, с J которыми приходится сталкиваться J любому лидеру, взявшему J на себя ответственность J за выбор пути J достижения успеха в J бизнесе. Прежде всего J это видение будущего J и той позиции, J которую компания должна J занять, предлагая потребителю J "нечто", имеющее ценность J большую, чем затраты J на его создание. J Затем необходимо аккумулировать J ресурсы, достаточные для J достижения заданной позиции. J Наконец, надо правильно J распределить ресурсы, с J тем чтобы обеспечить J достижение цели.
Чтобы J видение привело к J реальному результату, оно J должно трансформироваться во J взвешенную и обоснованную J программу действий. В J конце концов, компания J должна наращивать продажи J вне зависимости от J того, куда направлены J инвестиции: в материальные J активы или интеллектуальный J и человеческий капитал. J Эти продажи должны J генерировать положительную маржу, J а рентабельность операций J должна быть достаточно J высокой, чтобы перекрывать J требуемый инвесторами уровень J доходности.
Управляющие бизнесом J могут быть уверены J в своих идеях, J подсказанных накопленным опытом J и интуицией. Но J эта уверенность должна J пройти сквозь "чистилище" J оценки и анализа J с позиций долгосрочных J финансовых целей акционеров J (собственников), доверивших им J управление компанией. Любая J идея имеет свою J цену (см. рисунок). J Необходимо понимать, каких J вложений потребует осуществление J стратегии, можно ли J считать эту цену J справедливой, и какой J прирост стоимости компании J способна дать именно J эта стратегия.
Финансы J - центральный элемент J в системе принятия J ключевых управленческих решений. J И важнейшая стратегическая J задача финансово-экономического анализа J - выявление возможностей J для достижения такого J уровня доходности действующих J активов и перспективных J инвестиционных проектов, который J перекрывал бы альтернативные J издержки капитала.
Ведущими J стратегическими детерминантами роста J стоимости бизнеса являются J экономические характеристики отрасли J (привлекательность рынка), и J конкурентная позиция бизнеса J внутри отрасли. Поэтому, J размышляя о настоящем J и будущем своего J бизнеса, не стоит J забывать, что существует J только две возможности J противостоять конкуренции и J поддерживать рост стоимости J компании, - это J работать на экономически J привлекательных рынках и/или J создавать, использовать и J удерживать конкурентное преимущество. J
Итак, потенциал роста J стоимости компании за J счет операций на J определенном рынке зависит J одновременно и от J экономического потенциала самого J рынка в целом J и от размера J экономической прибыли, которую J получает компания (или J ее стратегическая бизнес-единица) J в сравнении со J своими главными конкурентами. J Насколько значителен разрыв J доходности операций и J стоимости задействованного капитала, J зависит от того, J насколько велико преимущество J низких издержек и/или J преимущество дифференциации, которыми J располагает компания в J сравнении со своими J конкурентами.
Само стратегическое J планирование является подсистемой, J элементом стратегического управления. J Этот элемент несопоставимо J приземленнее, проще для J понимания, является следствием J стратегического подхода, а J не его способом. J Планы создают плановики J в соответствии со J стратегией и внутренними J ресурсами, а стратегию J – топ –менеджмент, J который будет ее J разрабатывать в условиях J высокой неопределенности, реализовывать J и адаптировать к J изменениям окружающей среды, J в следствии ее J динамичного изменения.
Важно J понять саму концепцию J подхода к созданию J стратегии: это видение J будущего и направление J для достижения поставленной J цели – взгляд J из будущего на J сегодняшние ресурсы компании, J а не экстраполяция J текущего состояния и J внутренних ограничений на J следующий период. Мы J имеем дело не J с логикой, а J с интересами.
Признак J отсутствия стратегического подхода J – концентрация организации J на внутренних ресурсах. J Тем самым игнорируются J все возможные угрозы J из вне (они J воспринимаются только как J свершившийся факт) и J упускаются благоприятные тенденции. J Стратегический подход состоит J в превращении любых J изменений в позитивные J возможности и их J использовании, а план J при этом не J догма, а система J организации труда, которая J адекватно адаптивна к J изменениям внешней среды. J
Компания получает ресурсы J из вне, выпускает J конечный продукт ориентированный J на внешнего потребителя J и ведет конкуренцию J на рынке. Компания J вынуждена быть внешне J ориентированной. Следовательно, самым J важным процессом для J деятельности компании, является J анализ внешней среды, J с которого я J бы и начал J рассмотрение своей модели J стратегического развития.
1.2 Современная
структура разработки
Структура стратегического плана представляет собой комплекс мероприятий, поэтапное выполнение которых ведет к разработке и реализации стратегии фирмы.
Схематично структуру стратегического планирования можно разделить на этапы следующим образом (рис.1).
Структура стратегического планирования состоит из 10тапов. На первом этапе проводится анализ деятельности фирмы: рассчитываются финансово-экономические показатели, функциональные связи, взаимодействие всех отделов, описывается общая организационная структура фирмы и направления ее деятельности.
Далее необходимо четко сформулировать видение (представление) образа фирмы в перспективе и главное направление ее развития (главную стратегическую цель и подцели, совокупность которых определяют миссию фирмы. На основании разработанной миссии фирмы строится «дерево целей» - стратегические цели фирмы, которые ранжируются, определяются коэффициенты важности, необходимые ресурсы для их реализации и составляется план мероприятие с указанием точных сроков, исполнителей и ресурсов.
Рис. 1. Этапы разработки стратегического плана
Далее проводится анализ внешней среды. Фирма представляет собой некую систему, которая функционирует в некой более крупной системе. Поэтому как на любую систему, так и на деятельность фирмы оказывают влияние целый ряд факторов. Факторы, которые не зависят от деятельности фирмы называются внутренними, а факторы, которые зависят- внешние. К внешним факторам относятся:
К внутренним факторам относятся:
После сбора данных для анализа и получения информации для моделирования будущего, формулируется стратегия. Здесь важно уяснить, что для каждого предприятия создается своя уникальная стратегия не терпящая стереотипов и стандартных.
Цели должны быть привязаны к срокам. Эффективная стратегия должна иметь не только количественную и качественную оценку своих целей, но и отображать экономический рост предприятия: иметь как соотношения увеличения объемов продаж и прибыльности, так и темпы этих изменений.
Некоторые авторы процесс стратегического планирования представляют иначе (рис. 2).
На основании «дерева целей» (рис.3) распределяются приоритеты и рассчитываются коэффициенты важности. Снизу вверх определяются и заносятся в отдельную таблицу необходимые ресурсы для реализации целей (в количественном и качественном выражении)- в результате получается стоимостная оценка реализации стратегических целей фирмы.
Далее рассмотрим существующие стратегии.
Функциональные стратегии.
К основным функциональным стратегиям, которые разрабатываются как отдельные блоки в рамках главной стратегической концепции, относятся:
А. финансовая стратегия;
Б. продуктово - маркетинговая;
В. производственная;
Г. стратегия управления персоналом.
1. Финансовая стратегия
Финансы предприятия- один из важнейших показателей ее деятельности. Финансовая стратегия предприятия заключается в разработке рациональной системы распределения финансовых ресурсов на различные направления деятельности фирмы. В рамках финансовой стратегии разрабатывается бюджет, который определяет поступления и расходы финансовых ресурсов на различные цели. Грамотное построение финансовой стратегии определяет эффективность, прибыльность, ликвидность деятельности фирмы, залог ее платежеспособности и финансовой независимости.
Информация о работе Стратегическое планирование на предприятие