Стратегия организации в условиях инновационной политики на примере "ВымпелКома"

Стратегия организации в условиях инновационной  экономики на примере компании «ВымпелКом» - сегодня, завтра, послезавтра

Стратегия представляет собой  детальный всесторонний комплексный  план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление  миссии организации и достижение ее целей. Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.

Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки  зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, компания должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегия должна быть максимально ясной. Стратегия маркетинга определяет, как нужно применять структуру маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации. В решениях о структуре маркетинга главное – планирование продукции, сбыт, продвижение и цена.

На уровне компании можно  выделить следующие основные стратегии:

поглощения; слияния; открытие филиала в стране или за рубежом; приобретение акций других компаний; налаживание деловых контактов  в различных сферах деятельности с другими компаниями; вертикальная интеграция - приобретение смежных компаний (например, поставщиков, дилеров).

Из этих общих стратегий  вытекают стратегии по отношению  к конкретным рынкам сбыта и выбор альтернативных стратегий. Матрица возможностей по товарам и рынкам предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация.

Выбор стратегии зависит  от степени насыщенности рынка и  возможности компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегии могут сочетаться.

Стратегия проникновения  на рынок эффективна, когда рынок  растет или еще не насыщен. Компания может расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, наступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт: привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данной компании, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.

Стратегия развития рынка эффективна, если: местная компания стремится расширить свой рынок; в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке; для хорошо известной продукции выявляются новые области применения.  Компания стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать существующую продукцию. Она может проникать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары; использовать новые методы распределения и сбыта; сделать более насыщенными усилия по продвижению.

Стратегия разработки товара эффективна, когда компания имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей. Компания разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам. Используются традиционные методы сбыта; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной компанией.

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы компания не стала чересчур зависимой от одной ассортиментной группы. Компания начинает выпуск новых товаров, ориентированных на новые рынки. Цели распределения, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для компании. В основе выбора организацией одной из перечисленных выше стратегий лежит: соответствие стратегии нашей миссии, внутренние возможности организации и естественно окружающая среда.

Рассмотрим процесс внедрения новой стратегии развития на примере телекоммуникационной компании “ВымпелКом”.

В конце 2011 года акционеры VimpelCom утвердили стратегию "1+1", по которой российский "ВымпелКом" будет жить и работать в 2012-2014 годах.

Российский  телекоммуникационный рынок, особенно в части мобильной связи, стремительно меняется. Годы бурного роста и  экспансии в регионы остались позади. В далеком уже 1997 году праздновали 100-тысячного абонента "Билайн". Теперь только в России у Компании больше 50 миллионов абонентов, а проникновение превысило 160%. Тем не менее, рынок продолжает расти, пусть и меньшими темпами. Создавая новую стратегию, акционеры ставили перед собой ряд важных вопросов: что станет драйвером роста, какими будут факторы успеха, какие основные действия нужно предпринять Компании, чтобы не просто сохранить, но и упрочить одну из лидирующих позиций. Сегодня ключевой задачей является необходимость определить, каким будет баланс между прибыльностью и ростом выручки, выбрать, в какие сегменты инвестировать ресурсы компании, и, наконец, найти правильную маркетинговую стратегию на меняющимся рынке.

Говоря о  грядущих изменениях на рынке, можно  выделить несколько основных трендов.

1. Взрывной рост объемов трафика мобильной передачи данных. Два величайших изобретения – Интернет и мобильная связь – объединившись, представляют собой колоссальный потенциал для развития различных услуг и передачи всевозможного контента.

2. Снижение выручки от традиционных услуг. Все больше пользователей заменяют обычные звонки, например, IP-телефонией и SMS в социальных сетях. Иногда это происходит даже незаметно для них – взять, к примеру, iMessage от Apple, который выглядит, как обычное сообщение, но отправляется по каналам передачи данных.

3. Радикальное изменение поведения пользователей. С бурным ростом проникновения Интернета, появлением социальных сетей и развитием банковских продуктов меняются способы получения и восприятия информации, меняется предпочтение каналов продаж и способов оплаты. В этих условиях все большее значение приобретает сила бренда, уровень лояльности пользователей. При этом в России предпочтение бренда играет одну из ключевых ролей при выборе продукта.

4. Борьба за повышение эффективности затрат. В условиях ограниченного роста выручки оптимизация затрат является необходимым условием роста ценности компаний и удержания конкурентных позиций.

5. Изменение конкурентной среды. Компании начинают выходить за рамки своих традиционных ролей (например, Apple занимается контентом, а Google развивает ОС Android); происходит консолидация, появление новых технологий делает возможным появление новых операторов.

Эти тренды указывают  на то, что в ближайшее время произойдет фундаментальное изменение бизнес-модели операторов мобильной связи. Рост трафика мобильной передачи данных вытеснит традиционные услуги, но не приведет к пропорциональному увеличению выручки. Радикальные изменения конкурентной среды и потребительского поведения создадут риски для позиций сегодняшних лидеров. В таких условиях повышенной неопределенности важно обеспечить сбалансированный, устойчивый рост основных финансовых показателей Компании.

Поэтому первую стратегическую цель ВымпелКом определил  как способность генерировать устойчивый рост денежного потока, иначе говоря, быть №1 среди "большой тройки" в денежном потоке (Cash Flow). 
Устойчивый рост – ключевое понятие. Он возможен только при сбалансированном подходе к развитию различных рынков. На рынках традиционных услуг необходимо защищать позиции и повышать маржинальность. На быстрорастущих рынках – завоевывать долю рынка. В целом доля рынка по выручке теряет свою значимость как стратегическая цель. Она, безусловно, по-прежнему важна, но не любой ценой. Дополнительная выручка не должна негативно сказываться на OIBDA и других финансовых показателях.  

Другое условие  устойчивого роста – лояльность пользователей бренду. Таким образом, быть №1 в предпочтении бренда среди "большой тройки" (Brand Preference) –вторая стратегическая цель.

Именно поэтому  стратегия называется "1+1": №1 в  денежном потоке и №1 в предпочтении бренда.Реализация этих целей невозможна без высокого уровня лояльности и удовлетворенности абонентов (Customers Experience) и сотрудников Компании (Employee Satisfaction).

Стратегия "1+1" формулирует основные корпоративные задачи, но не дает подробных ответов на функциональные стратегические вопросы (по функции маркетинга, функции продаж и т.д.). Функциональные стратегии разрабатываются, базируясь на общекорпоративной стратегии и, как правило, на более короткий срок (1-2 года).