Сущность и принципы банковского маркетинга

Сущность и принципы банковского маркетинга

Банковский  маркетинг основан на общих принципах  маркетинга, выполняет многочисленные функции, представляет составную часть  и звено общего понятия «Маркетинг».

Банковский  маркетинг надо рассматривать как  особую отрасль маркетинга, вид деятельности коммерческих и всех других видов  банков, направлений на поиск и  использование банками наиболее выгодных рынков банковских продуктов  с учетом реальных потребностей клиентуры.

Маркетинг в современных банках как за рубежом, так и в нашей стране представляет в совокупности свою стратегию и философию, идеологию и политику для выполнения поставленных целей.

Основные  функции банковского маркетинга:

-  маркетинговые  исследования рынка банковских  услуг;

-  разработка  комплекса банковского маркетинга;

-  маркетинговое  планирование и организация банковской  деятельности;

-  маркетинговый  контроль, анализ и аудит.

Маркетинговая деятельность начинается с изучения и анализа активного и потенциального спроса на банковские услуги. Система  маркетинговой деятельности существует благодаря наличию спроса на их продукцию (банковские услуги). С готовым портфелем  услуг банк выходит на рынок, предварительно определив их цену в зависимости  от уровня своих затрат и конъюнктуры  рынка и получает прибыль.

В последнее  время все большее число крупных  коммерческих банков почти во всех странах переходит на комплексное  обслуживание клиентуры. Это означает, что помимо кредитно – расчетного и кассового обслуживания банки  оказывают своим клиентам и целый  ряд других услуг.

Представляется, что опыт комплексного обслуживания вполне приемлем и взят на вооружение отечественными коммерческими банками, что повышает их конкурентоспособность  в привлечении депозитов и  новых вкладчиков.

Выдержать эту конкурентную борьбу сможет тот  банк, который будет постоянно  расширять диапазон оказываемых  клиентам услуг, снижать их стоимость, улучшать качество кредитно – расчетного и кассового обслуживания, предоставлять  какие – либо льготы при кредитовании, предлагать клиентам разного рода консультаций и т.п. иначе у банка может  резко сократиться объем кредитных  ресурсов, ухудшиться их структура, а, следовательно, и ликвидность бухгалтерского баланса. В конечном счете, такой банк может стать банкротом [26, c. 94].

 

Конкурентные  стратегии расположены в четырех  квадрантах матрицы Портера:

1  стратегия лидерства за  счет экономии на издержках предусматривает снижение полных затрат на закупку материальных ресурсов, производство и реализацию товаров, услуг. Но, увлекаясь экономией издержек, имеется риск в конечном счете потерять доверие покупателей;

 

2  сосредоточение на оптимальном уровне издержек предполагает стратегию минимизации затрат до оптимального уровня, позволяющего достичь максимальных объемов производства по выпуску качественных и добротных товаров, услуг. При этом используются выгодные сегменты рынка с привлекательными климатическими условиями, льготным налогообложением, достаточно высоким уровнем обеспеченности клиентов;

3  для стратегии дифференциации главное не затраты, а выпуск разнообразных уникальных товаров, услуг с учетом неудовлетворенного спроса клиентов. Эта стратегия, как правило, используется крупными компаниями, имеющими прочное положение на рынке, у которых реализация товаров, услуг идет всегда по высоким престижным ценам;

4  сфокусированная дифференциация - это стратегия, главной целью которой является обеспечение потребителей товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям. Доминирующая роль отводится маркетингу. Внимание акцентируется на потребительской полезности, гарантиях высокого качества.

      При этом лидеры рынка занимают прочное положение и имеют максимальную рыночную долю, их хорошо знают. Главная стратегическая цель лидера - удержать позиции, усилить и занять доминирующее положение. Истинный лидер всегда готов дать отпор различным последователям.

Практика  лидерства подразумевает наличие определённых моделей поведения на рынке лидера  относительно последователей, и последователей относительно лидера

-  стратегию постоянного наступления (Инновации, товарная ценовая политика, реклама, позиционирование)

-  стратегию обороны и укрепления - удержания конкурентных преимуществ в результате увеличения расходов на сервис, стимулированием продаж, социальными акциями, персонификацией обслуживания;

Последователи лидера конкуренции выполняют неглавную  роль и занимают более слабые конкурентные позиции. Получая достаточно стабильные доходы, последователи, как правило, удовлетворены своим положением на рынке. Но отдельные из них стремятся  пошатнуть прочные позиции лидера-конкурента, вытеснить его из целевого сегмента, занять его место.

Среди множества  стратегий для последователей лидера рынка наиболее характерными являются:

-  стратегия специалиста. Компания концентрирует внимание на отдельных потребительских характеристиках продукта со специфическими потребностями в целях создания конкурентных преимуществ за счет использования высококлассных специалистов, новейших технологий;

 

-  стратегия роста за счет приобретения направлена на укрепление позиций последователей лидера в результате слияния со слабой или более сильной компанией, имеющей лидирующие позиции;

Общие принципы банковского маркетинга сформулированы следующим образом:

-  направленность  действий всех банковских работников  за достижение конкретных целей;

-  комплексность  процесса в деятельности банка,  охватывающей планирование, анализ, регулирование, контроль;

-  единство  перспективного и текущего планирования  маркетинга;

-  контроль за принимаемыми решениями;

-  стимулирование  творческой активности работника,  повышение его квалификации;

-  повышение  заинтересованности за достижение  успеха в коллективе [27, c. 104].

 

Маркетинговые стратегии банка

Стратегия маркетинга должна стать для любого банка одним из составных элементов  стратегического планирования. Определив  стратегические задачи, следует формировать  дальнейшую линию движения банка  от его текущего положения к намеченным целям. Составляется доклад, который  представляется на рассмотрение и утверждение  правлению банка.

Для обеспечения  выполнения поставленных задач производится распределение ресурсов: определяются размер выделяемых инвестиций, технологическое  обеспечение, количество работников. На основании этих показателей и  утвержденной стратегии каждое подразделение  банка составляет рабочие планы.

Успешность  осуществления маркетинговой стратегии  зависит от ряда факторов:

-  создание  в организационной структуре  банка специальной группы стратегического  развития, занимающейся разработкой  новых форм банковского бизнеса,  маркетинга;

-  организация  специальной системы стимулирования  работников, выполняющих стратегические  проекты;

-  уровень  заинтересованности руководства  банка в приоритетности задачи  стратегического планирования;

-  организация  системы информации о ходе  реализации стратегических плановых  программ всех за них ответственных  лиц и др.

Виды  рыночных стратегий разнообразны. В  зависимости от поставленных целей  и средств их достижения можно  выделить несколько видов рыночных стратегий, применяемых в деятельности организаций.

-  стратегия завоевания или расширения доли рынка;

-  стратегия  инноваций;

-  стратегия  дифференцирования услуг;

-  стратегия  снижения издержек производства;

-  стратегия  выжидания;

-  стратегия  индивидуализации потребителя [28, c. 105].

Реализация  рыночной стратегии предполагает выбор  средств и методов достижения поставленных целей: выбор целевых  рынков, методов и времени выхода на них, определение перспективной  эффективности производства и сбыта  путем разработки программ маркетинга.

Стратегия завоевания доли рынка или ее расширения до определенных показателей предполагает достижение этого намеченных показателей  нормы и массы прибыли, при  которых обеспечивается рентабельность и эффективность производства. Завоевание доли рынка или его сегмента осуществляется путем выпуска и внедрения  на рынок новых банковских услуг, формирование новых потребностей у  потребителей, проникновение в новые  сферы проникновения услуг.

 

Стратегия инновации предполагает создание банковских продуктов, не имеющих на рынке аналогов по своему назначению. К таким продуктам  относятся, прежде всего, принципиально  новые банковские продукты, ориентированные  на ранее не известные потребности, появление новых потребностей - это  результат их формирования: когда  главный упор в разработке услуги делается на ранее неизвестную часть  потребностей [8, c. 82].

Стратегия инновационной имитации предполагает копирование новшеств, разработанных  конкурентами, и, прежде всего, принципиально  новых идей, заложенных в новой  продукции. Такую стратегию проводят банки, обладающие значительными ресурсами. Стратегия дифференцирования продукции  предполагает модификацию и усовершенствование традиционных банковских продуктов, обновляемых  за счет новых технических принципов, внесение в изделие таких модификаций, которые могут вызвать новые  потребности или новые сферы  использования. Это достигается  путем внедрения более производительных технологий - автоматизированных систем, при помощи дизайна, путем совершенствования  форм обслуживания потребителей, лучшей организации филиальной сети. Эффективность  дифференциации продукции непосредственно  связано с относительно не высокими затратами. Но уникальность продукта может  обеспечить большой объем продаж.

Стратегия выжидания используется, когда тенденция  конъюнктуры и потребительского спроса не определены. Тогда крупный  банк предпочитает воздержаться от внедрения  банковского продукта на рынок и  изучить действия конкурентов. При  возникновении устойчивого спроса крупный банк, располагающий необходимыми ресурсами, в короткие сроки развивает  массовое предложение услуги и подавляет  фирму-новатора [28, c. 105].

Внедрение стратегии требует масштабных преобразований, затрагивающих практически все  направления деятельности Банка: развитие бизнеса, операционную систему и  систему управления рисками, информационные технологии, систему управления.

Комплексное внедрение стратегии позволит получить максимальный синергетический эффект от предлагаемых инициатив и является сложной амбициозной задачей, требующей  всесторонней оценки и контроля за возрастающими операционными рисками  и рисками внедрения.

В целях  минимизации вероятности возникновения  и степени значимости рисков внедрения  Банк провел оценку ресурсов, необходимых  для реализации cтратегии, формирует интегрированные каскадные планы и матричную структуру управления, вовлекает в работу менеджеров разного уровня в масштабах всего Банка. Поэтапное внедрение преобразований, широкое использование пилотных проектов, организация параллельной работы некоторых процессов и систем позволят Банку обеспечить внедрение стратегии при условии непрерывности процессов и бесперебойной работы всех систем и приложений, исключить реализацию отдельных возможных рисков.