Сущность организационной структуры

Сущность организационной  структуры. Структура организации включает в  себя все средства, с помощью которых осуществляется:

Распределение различных  видов деятельности между компонентами организации; координация деятельности этих компонентов. Действительно, без структуры, привлеченные к работе люди, были бы просто неуправляемой  толпой, или, в лучшем случае, совокупностью независимых групп, а не организацией. Структура - одна из основных характеристик организации независимо от того, будь это теннисный клуб или благотворительное общество, рабочий кооператив или транснациональная корпорация. Основными характеристиками организационной структуры являются разделение на отделы (отделения , секторы и т.д.), а также подотчетность и подчиненность. Но существуют и другие характеристики (например, информационные системы и многочисленные процедуры по координации), которые не могут быть показаны на такой схеме. Проблемы структуры могут приобретать некоторый "драматический" оттенок: например, ликвидация отдела с передачей его секторов в другие отделы; реорганизация последовавшая за слиянием двух компаний или объединения муниципальных учреждений. Однако помимо таких значительных и кардинальных изменений термин "структура" охватывает также множество более "земных" проблем. Изменение структуры обычно происходит медленно и спокойно, по мере того как выявляются новые проблемы и приходится модифицировать организационное устройство для того, чтобы с ними справиться. Например, должностные инструкции изменяются с целью включения новых обязанностей, появляется необходимость проконсультировать, какую-то часть персонала по некоторым вопросам, создается рабочая группа для решения определенных задач или происходит разделение обязанностей между только что образовавшимися секторами на основе традиций и практики.

Известное исследование Бернса показывает, что работа в организации может быть разделена и скоординирована совершенно различными способами. Для того, чтобы это было сделано успешно:

Выбранные средства (то есть организационная структура) должны соответствовать обстоятельствам и условиям, сложившимся в данной организации и ее внешнему окружению.

Таким образом, то, что является оптимальным для одной организации, может не быть таковым для другой, а также то, что хорошо для  организации  в этом году, может не устраивать ее в следующем, не говоря уже о том, что будет через 10 лет.

Бернс определил два вида структур организации: механистические  и органические. Он считал, что в разных случаях  подходящими  будут  различные структуры. В органических структурах инструкций значительно меньше. Предполагается, что люди, принимая во внимание относящуюся к делу информацию и советы, решают вместе, как наилучшим образом достичь целей компании. Органические структуры поддерживают любые связи и взаимодействие, по вертикали или по горизонтали, которые содействуют выполнению работы.

Континуум между механистической и органической структурами позволяет найти в его рамках место разным структурам, первая из которых пригодна при стабильных условиях, а вторая - при  управлении  инновациями  и  в  условиях неопределенности.

Согласно Бернсу, организацию  нужно рассматривать как совокупность трех социальных систем: формальная система руководства, структура карьеры и политическая система.

Если в организации  будет выбрана одна из неподходящих структур, то в результате появятся структурные проблемы, которые приведут к снижению производственных характеристик организации и почти наверняка станут источником стрессов для сотрудников организации. Обычно вопрос не в том, "все или ничего", "эта структура или другая", значительно чаще имеет место случай, когда отдельные элементы структуры уже не годятся. Эти утверждения представляют основные положения так называемой "ситуационной теории организационной структуры". Очень широко принятые сейчас, эти идеи противоположны многим ранее написанным работам по вопросам организации, целью которых было установление универсальных принципов правильного управления, применимых при любых обстоятельствах. Ситуационная теория направлена на изучение основных особенностей ситуации, в которой находится организация особенностей самой организации и ее окружения - которые будут определять тип структуры, более или менее подходящей для этой организации. В целом, то, какие структуры будут подходящими, а какие - не будут, определяется рядом взаимосвязанных факторов, таких как: размер организации, тип рынка сбыта, технология - на которых основана деятельность организации. Типы организационных структур и условия их применения. Подразделения и работники предприятия, выполняющие определённую функцию управления,  образуют функциональную подсистему управления. Различают техническую, экономическую, производственную, внешних хозяйственных связей и социальную подсистемы управления. Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом.

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур. Все эти виды сводятся к следующим видам организационных структур:

Линейный используется в системах управления производственными участками, отделами, цехами. Не рассчитан на управление большим предприятием, т.к. не включает в себя научные и проектные организации, разветвлённую систему связей с поставщиками и потребителями.

Функциональный: характерные  его черты – углубление функционального разделения управленческого труда, обособление функций и специализация подразделений управления. Практически не используется, т.к. нарушается принцип единства управления, снижается ответственность исполнителей. Объединение по функциональному принципу предусматривает объединение специалистов одного профиля под началом отдельного менеджера.

Смешанная структура наиболее применяемая. При ней функциональные подразделения действуют на правах штаба при линейных руководителях, помогая им в решении отдельных управленческих задач. Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими  реализацию ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих  производством, - показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества, использования производственных мощностей. Для оценки служб, осуществляющих управление персоналам, используются такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и другие. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей каждой службой. При этом конечный результат работы организации в целом становится как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той или иной мере работают на его достижение.

Многолетний опыт использования  линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности  управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие:

невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений

между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.

Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, тоже построенная по принципу функционального разделения управленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней. Главная задача линейных руководителей здесь -  координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации.

И все же в целом организационная структура оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных для координации работы различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете вело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Аналогичные в принципе результаты  продемонстрировали  и  отечественные объединения, применявшие такой же вид структуры. Сохранение линейно-функционального построения управления усиливало недостатки по всей цепи принятия управленческих решений, удлиняло сроки согласований и потоки циркулирующей управленческой информации. Но самым главным негативом оказалось то, что не произошло ожидаемого прорыва в области научно-технического прогресса. Вся система управления объединениями и входящими в их состав предприятиями и организациями нацеливала прежде всего на выполнение краткосрочных и оперативных планов и задач.

Перспективные же цели, в том числе научно-технические, как правило, отодвигались на второй план; на них не хватало ни времени, ни средств. Не было и прямой заинтересованности в их постановке и решении, ибо оценка работы производилась, как и раньше, по итогам текущей производственно-хозяйственной деятельности. Все это отрицательно сказалось на производительности труда и эффективности работы объединений. Переход к более простым и гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям в экономике, стал объективной и настоятельной необходимостью.

Матричный тип организационных  структур строится путём сочетания традиционной линейно-функциональной системы с созданием тематических проблемных групп специалистов. Матричная структура пронизывает традиционные структуры. Сотрудник работает не на одного начальника, каждый из них отвечает за различные аспекты работы сотрудника. Тем самым менеджер матричного проекта будет иметь возможность  «покупать» определенную часть времени нескольких сотрудников различных подразделений для достижения целей, связанных со всеми этими подразделениями.

Чёткое иерархическое разделение труда и специализация подразделений аппарата управления являются основными направлениями развития организационных структур.

Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов). Управление проектом включает  определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Понятие "процедура" отражает порядок подготовки, рассмотрения, обсуждения, выполнения ряда последовательных и параллельных операций в процессе управления, предписание о порядке  выполнения какой-либо работы в аппарате управления. Понятие "технология управления" тесно связано с процессом  алгоритмизации операций и процедур в рамках тех или иных функций  управляющей системы. Алгоритм исследуемого (проектируемого) организационного или  информационного процесса представляет собой правила последовательной организации определенных, связанных  друг с другом операций, на которые  этот процесс может быть разложен и которые должны быть осуществлены для достижения цели, стоящей перед  данной управляющей системой. При  этом весь процесс как бы разлагается  сверху вниз, т.е. от конкретной функции  управленческого аппарата к подфункции (части функции), от подфункции к  конкретной процедуре и далее  к операции. Управленческая процедура  представляет собой систему последовательно  реализуемых предписаний (правил) о  выполнении в определенном порядке  организационных, информационных и  других операций, приводящих к решению  задач, стоящих перед системой управления.

Операции и процедуры  различаются по ряду признаков и  подразделяются на:

• по должностным признакам: творческие; логические; технические. Удельный вес творческих операций у руководителей составляет до 60%, у специалистов - 40%, у технических исполнителей - до 20%.
• по содержанию: информационные; логико-мыслительные; организационные.
• по степени повторяемости: повторяющиеся; неповторяющиеся.
• по уровню механовооруженности: ручные; механизированные; автоматизированные; машинно-ручные.
• по характеру сочетания во времени: последовательные; параллельные; последовательно-параллельные.

Вся совокупность организационных  резервов подразделяется в зависимости  от возможности их реализации на текущие и перспективные. Текущие резервы возможно использовать сразу. При этом эффективность (экономическая или социальная или та и другая одновременно) может быть достигнута при существующем уровне техники организации, без существенных капитальных вложений и единовременных затрат. Перспективные резервы требуют для реализации совершенствования всей системы известных материальных затрат, длительной реконструкции механизма организации.

Каждому специалисту учреждения культуры необходимо четко представлять классификацию организационных  резервов для того, чтобы проводить  диагностику.

К числу исходных, ключевых понятий организационного анализа  и диагностики относятся:

- объект анализа, диагностики  (подразделение управленческого  аппарата, определенная должностная  категория руководителей, конкретная  функция управления, отдельные управленческие  процедуры и т.д.);

- субъект анализа, диагностики  (кто проводит);

- состояние объекта (характер  недостатков);

- методы анализа, диагноза (исследовательский инструментарий);

- процедуры (этапы исследования);

- технические средства  для анализа трудовых процессов.

Организационный анализ затрагивает  различные стороны деятельности руководителя, разные элементы системы. При этом выделяют анализ организации, методов, техники управления. В зависимости  от объекта анализ организации может  классифицироваться на структурный (анализ организационной структуры), функциональный (анализ функционального разделения труда), операционно-процедурный, технологический (анализ технологических циклов: сбор и обработка информации, выработка  управленческих решений, организация  исполнения).