Управление торговым персоналом магазина в период кризиса

УПРАВЛЕНИЕ  ТОРГОВЫМ ПЕРСОНАЛОМ МАГАЗИНА В ПЕРИОД КРИЗИСА

Журнал  «Управление сбытом» № 2 за 2009 год

О кризисе  начали говорить давно: мол, осенью 2008 года что-то будет. Когда кризис уже  пришел, этому факту долго не хотелось верить. Но пришлось. Покупательная  способность сограждан снизилась  и, наверное, снизится еще. Покупателей  стало меньше, а решение о покупке  теперь принимается гораздо дольше и довольно часто – не в пользу ее свершения. Но продавать-то надо? Уже  становится ясно, что кризис – это  не на один день, и просто «пересидеть» его не удастся. Значит, придется приспосабливаться. А как? На сей случай имеются две  стандартные «палочки-выручалочки»: снижение цен и прочие маркетинговые  ухищрения, а также работа с торговым персоналом.

Про снижение цен здесь подробно говорить не будем. Во-первых, очень у нас  в стране не любят эту «выручалочку»  и пользоваться ею стараются лишь тогда, когда иных вариантов не предвидится. Это, впрочем, никогда не мешало использованию  рекламного хода типа «Глобальные скидки! Только три дня!» и «Ликвидация  всех магазинов сети! Цены снижены  на 90 %!», при том, что «глобальные» скидки оказываются порядка пяти-семи процентов, а «ликвидация всех магазинов сети» длится уже около трех лет. Но это – про рекламу, а вот к реальному снижению цен в России XXI века прибегали до сих пор редко. Вероятно, сейчас жизнь (читай – кризис) заставит, но как раз здесь вступает в игру «во-вторых»: материальный потенциал российского потребителя и его мотивация к совершению покупок «не-первой-необходимости» могут дойти до такого уровня, на какой у цен спуститься не получится, законы рыночной экономики помешают.

Что же находится за туманной формулировкой  «работа с торговым персоналом»? Сразу можно предположить, что  речь пойдет об обучении. И, в общем, это верно, только имеется следующее «но»: продавцов (кроме, разве что, тех, которые работали в уж совсем небольших магазинах) всегда учили довольно активно, а тренинги по тематике «Коммуникации в продажах», «Презентация в продажах», «Работа с сомнениями и возражениями в продажах» и т.п. уже много лет остаются самыми востребованными. Но эффект от этого обучения, прямо скажем, был слабый – ну не шел корм в коня, не желали (не могли?) продавцы применять на практике то, чему научились на тренинге. Одна из главных причин тому – возможность для продавца, которому выставляются какие-либо не вполне устраивающие его требования, в любой момент найти себе другую работу, так как спрос на торговый персонал заметно превышал предложение. Сейчас, с кризисом, этот момент потерял свою актуальность: стало меньше мест, куда можно уйти, хлопнув дверью. Значит, есть надежда на то, что вынужденная мотивация торгового персонала к качественному выполнению собственных обязанностей хоть немного и ненадолго, но возрастет.

Но  надежда не есть уверенность, потому хорошо бы подстраховаться – то есть произвести ряд действий, которые  помогут торговому персоналу  побыстрее осознать изменившуюся ситуацию и … работать. Что это за действия?

1. Создание четких и понятных «правил игры» для продавцов. Удивительно, но во многих магазинах таких правил просто нет, а есть только устные распоряжения, которые отдаются персоналу по мере необходимости. Чаще всего эти распоряжения касаются товара, иногда – схемы поведения продавца в случае конфликта с клиентом или какой-то чрезвычайной ситуации (например, кражи, порчи клиентом товара, внезапно нагрянувшей проверки из любой инстанции) и совсем редко – собственно продаже. Впрочем, в некоторых магазинах такие правила имеются. Они гордо именуются «Стандартами по взаимодействию с клиентом» (или как-то еще, но не менее торжественно), и нередко очень разумно составлены. Проблема в том, что по тем или иным причинам до торгового персонала они не доводятся – во всяком случает, так, чтобы служить руководством к пресловутому взаимодействию.

Пример:

В конце 2008 года руководство сети небольших  продуктовых супермаркетов злорадно объявило торговому персоналу: «Теперь  будете работать как миленькие, а  кто не хочет соблюдать правила  – выгоним, пополните армию безработных». Но ситуация никак не изменилась, стиль  работы персонала оставался тем  же. Руководство вконец разгневалось и уже собиралось перейти к  массовым репрессиям, когда выяснилось (нечаянно!), что те самые Правила продавцы и кассиры в глаза не видели. Получилось так: Правила были разработаны еще в 2007 году, руководство их одобрило, но внедрить – то есть довести до сведения сотрудников и проконтролировать, насколько это удалось – как-то забыли. Значит, с персонала взятки гладки – как могли, так и работали. Показательно, что даже файловую папку с красиво отпечатанными Правилами и резолюцией руководства удалось извлечь на свет лишь после долгих поисков.

2. Пересмотр – в сторону ужесточения – требований к личным качествам и навыкам продавца. Времена «безрыбья», в которые рак мог быть стерлядью или осетром, подошли к концу. Если раньше можно было терпеть на месте продавца человека, который не умеет:

- ненавязчиво  устанавливать с клиентом контакт;

- выяснять  потребность в покупке;

- тактично  обращать внимание покупателя  на выгоды, которые тот получит  от своего приобретения;

или не знает товар и его потребительские  характеристики, то теперь самое время  задуматься о том, нужен ли магазину такой продавец. Ведь работа продавца сложная и физически, и морально, и данными для того, чтобы выполнять  такую работу хорошо, обладает не каждый человек. И если можно сквозь пальцы смотреть на непрофессионализм (по причине  отсутствия способностей или лени –  неважно) продавца, когда некуда деваться из-за проблем на кадровом рынке, то в условиях кризиса подобное становится непростительной роскошью. «Балласт»  или тех, кто производит впечатления  «балласта» не стоит сразу же сокращать: вполне может оказаться, что люди-то адекватные, просто в магазине проблемы с пунктом № 1 – Правилами, стандартами. Ну, и инерция дефицита кадров действует. Но коли и после введения и разъяснения  стандартов продавец не работает так, как требуется, придется прощаться. Следствием такого мероприятия станет перераспределение нагрузки и, как  результат, оптимизация штатного расписания – а это экономит хозяевам немалые  деньги, да и контролировать проще.

Пример:

Книжный магазин в центре большого города. Магазин функционирует уже лет  двадцать пять-тридцать, и в последние  годы было много жалоб от покупателей  на непрофессионализм, а то и обыкновенную грубость со стороны продавцов. Иногда возмущенные клиенты доходили до самого высшего начальства, но разговоры  всегда кончались одинаково: сердитому  покупателю дарили дисконтную карту  с приличной скидкой, обещали  наказать продавца, но тут же добавляли: «Некому работать, приходится держаться  за то, что есть». С кризисом продажи  снизились: нельзя сказать, чтобы кардинально  – все-таки помогало удачное расположение магазина – но ощутимо. Покупателей  стало гораздо меньше, но многие продавцы по-прежнему занимались чем  угодно, кроме своей работы: болтали  друг с другом, отмахиваясь от вопросов покупателя, с деловитым видом  переставляли книги или просто старательно  жевали жвачку, вперив в потолок  задумчивый взор и не интересуясь  ничем вокруг себя. Руководство к  решению вопроса подошло корректно: продавцов созвали на общее собрание, напомнили о стандартах общения  с клиентом (в этом магазине стандарты  существовали и даже были доведены до большей части продавцов), раздали  брошюрки-памятки, ответили на вопросы. Приблизительно семьдесят процентов  продавцов поняли, что от них требуется, и изменили свое поведение. Тридцать процентов «неисправимых« после  недолгих раздумий сократили. Жалобы покупателей  прекратились, а продажи, несмотря на кризис и сезонный спад, даже чуточку  подросли.

3. Обучение торгового персонала. Денег на обучение и развитие сотрудников стало гораздо меньше, поэтому швыряться ими сейчас уже никому в голову не придет. И это значит, что:

- Компания-провайдер  тренинговых услуг или тренер-фрилансер должны выбираться более тщательно, а не по принципу «Пусть наши продавцы поучатся, хуже не будет». Может быть, это будет сотрудничество по конкретной рекомендации, может быть – по «сарафанному радио», главное – изначальная уверенность руководства магазина в качестве той услуги, которой оно собирается воспользоваться.

- Руководству  магазина желательно максимально  четко поставить перед бизнес-тренером задачу: чему именно надо научить продавцов. За названием «Тренинг продаж» в разных компаниях и у разных тренеров может находиться совершенно разный материал, и это желательно узнать до того, как тренинг проведен, и что, оказывается, потребность была совершенно иная. Традиционно самые проблемные темы для российских продавцов – установление контакта с покупателем и прояснение его мотивов в отношении покупки. Если эти темы не отработаны, дальше идти нельзя – даже если, вопреки логике, продавец замечательно владеет техниками аргументации или техниками работы с сомнениями, возражениями и критикой. В ситуации, когда клиент считает каждую копейку, вероятность такой покупки, когда можно обойтись без усилий продавца – резко снижается. Такого клиента надо, извините за сленг, «отработать» и, следовательно, расположить к себе, выяснить, что ему в принципе можно предложить, и лишь потом начинать презентацию товара.

- В  обучении торгового персонала  имеет смысл делать акцент  на практику, а все упражнения  должны быть сконструированы  на материале того магазина, где  проводится обучение. Нотабене: в  процессе переговоров о тренинге  это обещают почти все провайдеры, а на деле часто выходит  лекция плюс упражнения из  арсенала психотерапевтической  группы.

- Руководство  следует отправлять на обучение  и «среднее начальство»: старших  продавцов, администраторов и  т.п. – чтобы контролировать  впоследствии, используют ли (и как  используют) продавцы полученные в ходе обучения знания и навыки.

Пример:

Сеть  магазинов молодежной одежды. Обучением  персонала здесь занимались и  раньше – от случая к случаю, всякий раз комментируя итоги: «Толку –  чуть». Уже осенью 2008 года стало ясно, что так дальше продолжаться не может: торговый персонал обучать надо, но соотношение затрат и эффекта  помноженное на кризис делает старую модель обучения вредной и опасной. Руководство поступило мудро:

• По рекомендации нашли тренера и на встрече с ним подробно обсудили существующие проблемы и видения их решения, а дабы не впасть в грех субъективизма, договорились о том, что тренер посетит несколько магазинов под видом покупателя – так сказать, составит собственное впечатление о работе продавцов.
• По итогам обследования магазинов была создана программа тренинга, которая была утверждена после переговоров с руководством.
• На обучение отправили не только продавцов, но и администраторов – и это было очень хорошей идеей, поскольку те, лучше зная обстановку «на местах», вносили нужные коррективы, приводили большое количество примеров и твердо уяснили для себя, чего надо требовать от продавцов.
• В процессе обучения были разобраны все трудные ситуации, каковые встречаются в специфике этой сети – а участники получили некие стандарты: как надо поступать в такой-то ситуации, что надо говорить, что не надо говорить.
• А главный эффект от мероприятия получился таким: «Мы наконец-то поняли, что от нас хочет начальство, что от нас хочет покупатель и убедились в том, что эти пожелания вполне можно выполнять», – отрезюмировали участники тренинга в конце третьего дня обучения. И действительно, выполняют. Кстати, ни одного продавца в этой компании не уволили.

Маркетинговых мероприятий никто не отменял. Если не позаботиться о том, чтобы клиент пришел в магазин, продавцам не к  кому будет применить свои профессиональные навыки – как бы хороши они не были. Но вот когда покупатель уже  находится в магазине – от продавца будет зависеть многое. К этому  должны быть готовы как руководство  магазина, так и сам продавец.