Внутренний маркетинг и качество в сфере услуг

Схема 3.Вертикальная и горизонтальная организации

Отношения по оказанию услуг внутренним клиентам можно регулировать через конкуренцию. Тем же банковским отделений можно предоставить право самим выбирать профессиональный сервисный центр, который лучше себя зарекомендует. Второе дыхание конкуренции может открыть «аутсорсинг» — передача оказания услуг стороннему подрядчику (Шершульский 1999). Например, отдел маркетинговых исследований банка может бороться за право получать заказы от его руководства с независимыми исследовательскими агентствами.

Воплощение в жизнь  вертикальных организаций сегодня, в отличие от времени Смита  и Тейлора, становится реальностью. С одной стороны, система образования все больше готовит хорошо образованных профессионалов, а не просто грамотных людей, способных к работе невысокого уровня сложности. Эти люди в первую очередь готовы поддержать идеологию организации - сервисную культуру. С другой стороны, информационные технологии позволяют управлять бизнес-процессами через их рационализацию, реинжиниринг. Отделить банковский бэк-офис от банковских отделений стало возможным лишь на основе компьютеров и телекоммуникационных сетей.

Сервисная культура в  социальной группе

Культура и характеристики качества

Вежливость сотрудника в общении, умение вызвать доверие  к себе и другие качества его работы, связанные с измерениями уверенность  и сопереживание SERVQUAL, на первый взгляд, упираются в индивидуальные характеристики человека. Но побуждать человека проявлять свои качества будет господствующая в организации сервисная культура. Так характеризует сервисную культуру представитель одного из уральских банков (Головина):

Труд в любом банке - это всегда интенсивные нагрузки, стрессовые ситуации, связанные с высокой ценой каждой ошибки: Любой объем работы необходимо выполнить, что называется, здесь и сейчас, что-либо отложить на завтра невозможно, но при всей сложности и ответственности наших задач клиент не должен почувствовать на себе ни усталости, ни раздраженности со стороны сотрудников банка. Наши специалисты обладают большим запасом прочности, что достойно и восхищения, и уважения. Сохранять спокойствие, уверенность в себе помогает теплый внутренний климат: Возможно, это своеобразный инстинкт самосохранения: только культивируя внимательное, доброе отношение друг к другу, к посетителям, можно с успехом выдерживать напряженный ритм, который сегодня, наверное, неизбежен.

Добиваться появления  и поддерживать сервисную культуру можно тремя способами. Большую роль играет подход к найму людей, готовых поддержать ценности и нормы сервисной культуры. Немаловажно мотивирование - воздействие санкциями культуры на соблюдение людьми этих ценностей и норм. Наконец, ценности и нормы должны быть донесены до сотрудников в процессе обучения и коммуникации.

Подход к найму 

Соблюдение норм сервисной  культуры зависит не от приобретенной  квалификации (по выполнению отдельных  рабочих функций), а от личностных качеств сотрудника. Главным же из них выступает мораль, соответствующая культурным нормам. Реформа все того же NorthBank предполагала замену опытных менеджеров своих отделений молодыми сотрудниками, но движимыми потребностями клиента (customer-mindness managers).

Качества, за которые  не выставлена оценка ни в одном дипломе, приобретают самостоятельную ценность при приёме на работу (Brady 2000). Для одного из банков, какой бы высокой квалификация не была, всегда предстоит работа, чтобы <сделать новичка специалистом именно своего банка, его патриотом, человеком своей команды> (Головина 2000). Привлечение сотрудников извне становится дорогим удовольствием. Microsoft, например, ежегодно интервьюирует 25000 выпускников университетов США для отбора из них всего 500 человек (Gross 2000). Поэтому, упор делается на рост профессионализма существующего члена команды, внутренний отбор на вакантные места.

Мотивация работников

В основе успешных мотивационных  программ компаний сферы услуг лежит принцип: «Наше предложение — наш сотрудник». Клиент не будет удовлетворен, пока не доволен сотрудник, оказывающий услугу, поэтому мотивирование представляется как продажа сотруднику внутреннего продукта (internal product) (Gronroos 1990: 221-239). Внутренние продукты включают не только вознаграждение за труд, которое должно становиться все более разнообразным, но и окружение, в которой трудится человек. Кроме того, компания должна проводить маркетинговые исследования для выявления нужд работников и сегментирования своих внутренних продуктов.

Обучение и коммуникация

Частью мотивационных программ персонала может стать проводимое обучение. Приобщение к нормам сервисной культуры требует расширения его направлений за счёт гуманитарных дисциплин. NorthBank, например, привлекал консультантов по имиджу для работы с контактным персоналом своих отделений.

Цель коммуникации состоит  в том, чтобы сделать организацию  престижной не только для клиентов, но и для сотрудников. Это содействует  привлечению лучших специалистов, соблюдению всеми сотрудниками необходимых  культурных норм. Кроме того, необходимо управлять мнением внутри коллектива, когда изменения наколяют его социальную обстановку. Начав реформы с неизбежными увольнениями, NorthBank, в первую очередь, доказал персоналу их неизбежность для сохранения независимости банка. На рассеивание слухов были направлены: работа телефона «горячей линии», тиражирование внутрибанковского журнала Service Matters, оповещение каждого сотрудника с помощью индивидуальных писем и т.д.. Отсутствие коммуникаций компании привело бы к бегству наиболее талантливых людей со всеми вытекающими для судьбы реформ последствиями.

Процессы в социальной группе

Сущность процессов 

Если воздействие на сервисную культуру ориентируется  на надлежащее выполнение сотрудником  своей роли, то в структуре процессов  раскрывается взаимодействие этих ролей.

Один из подходов анализа  структуры процесса — workflow — связан с делением времени оказания услуги на, собственно, период исполнения роли и время передачи результатов её исполнения (Кулопулос 2000: 217). Одна страховая компания, однажды, оценила среднее время обработки страхового заявления в 22 дня, из которых фактическая работа занимала всего 17 минут (Hammer 1990). Остальное время тратится либо на физическое перемещение результата задания (требующего подписи текста договора, нуждающегося в повтороной стирке изделия) и на ожидание в очереди, пока у следующего исполнителя найдется время продолжить процесс. Качественный анализ позволяет выявить те роли, которые, при определённых условиях, могут быть исключены из процесса. Например, филиалы американской компании, которые долгое время отправляли в головную организацию отчётность, хотя эта отчётность даже не просматривалась (Hammer 1990).

Соответственно, несовершенство структуры процесса, прежде всего, приводит к затягиванию или колебанию во времени оказания услуги. Это соответствует измерению реакция модели SERVQUAL.

Формализованное описание структуры процессов - тема отдельного разговора. Самые распространенные методики, включая IDEF0, основаны на построении идеализированной карты процессов, в центре которой, - выполняемая в процессе функция. Менее идеализированные методики стремятся воссоздать весь перечень действий, которые может предпринять сотрудник в организации (process as a network of actions). (Biazzo 2000).

Управление процессами

Выполняемые персоналом компаний услуг роли гораздо чаще связаны с обработкой и пересылкой информации, а не материальных ценностей. Многие компании, особенно в финансовой сфере, вполне соответствуют определению информационной фабрики или фабрики документов (Кулопулос 2000: 17). Появление новых информационных технологий служит предпосылкой для начального улучшения их структуры процессов - рационализации.

Рационализация предваряется только анализом workflow и предполагает сжатие времени передачи результатов работы. Обходя стороной саму структуру функций и их содержание, она «безопасна» для иерархии. Сторонники «половинчатого» решения приводят статистические данные, по которым время фактического выполнения работы отнимает, в среднем, не более 10% времени всего бизнес-цикла (Кулопулос 2000: 204-221). Типичное решение по рационализации состоит в замене всего бумажного документооборота электронным и (или) увеличением числа сотрудников, занятых рутинной работой.

«Нельзя достичь кардинального  повышения производительности простым „сбрасыванием жира“ или автоматизацией существующего процесса. Скорее следует проверить обоснованность существующих допущений и отказаться от старых правил, которые, собственно, и вызывают недостаточную производительность», — такие аргументы в пользу реинжиниринга выдвигает отец-основатель концепции М. Хаммер. В своей статье «Реинжиниринг: не автоматизируйте — уничтожайте» (русский перевод см. на сайте www.cfin.ru), Хаммер на живом языке посвящает в другие особенности реинжиниринга, популярность методов которого приходит в Россию спустя десять лет после публикования этой работы.

Заключение 

Разрабатывая новую  теорию, учёный лишь помогает менеджеру  иной раз "не изобретать велосипед" в попытке выявить новый набор  данных, дать ему объяснение, найти способ воздействия на связанную с ними ситуацию.

Ожидания клиента в  сфере услуг включают множество <тонких> измерений качества, которые целиком зависят от усилий <человеческого фактора>: вежливости в общении, тактичности, отзывчивости к требованиям клиента, способности вовремя оказать услугу и т.д.. Не вдаваясь в теорию, можно самим определить измерения качества через изучение опыта работы клиента с компанией. Для этого применяется специальный метод маркетинговых исследований - метод критических событий, раскрытый в данной работе.

Внутренний маркетинг призван управлять данными измерениями качества через проектирование горизонтальных организаций, реинжиниринг, особые методы найма, мотивации, обучения персонала. Изначально эти методы рассматривались автономными дисциплинами. Внутренний маркетинг объединяет их под девизом "Клиент всегда прав".

Мирослав Лянцевич

 
Источник: http://www.investorov.net/