Взаимосвязь элементов внутренней среды организации

Состояние «сложная--нестабильная». Наиболее высокий уровень неопределенности возникает в сложной нестабильной обстановке. На организацию воздействует большое количество внешних факторов, они часто изменяются и резко реагируют на инициативы организации. Когда одновременно меняются несколько факторов, внешняя среда становится «бурлящей», или, как ее называют, турбулентной. С такой средой сталкиваются, например, электронные фирмы и авиакомпании. Так, в случае с авиакомпаниями: в течение всего лишь нескольких последних лет им пришлось противостоять росту числа региональных авиакомпаний, разрегулированию, войне цен, взлету цен на топливо, тесноте в аэропортах, изменению спроса потребителей и т.д. Показатели сложности и нестабильности внешней среды по-разному воздействует на организационное поведение отдельных функциональных подразделений организации. Рассмотрим в качестве примера воздействие этих показателей на кадровую службу организации.

Простая и стабильная среда самая простая для работы отдела кадров. Прогнозирование потребности в персонале относительно несложно, поскольку оно может основываться на прошлых тенденциях. Необходимость изменения методов стимулирования труда и мотивации незначительны в связи с низкими уровнями конкуренции.

Сложная и стабильная среда. С точки зрения перспектив управления персоналом, этот случай также не представляет серьезных проблем. Прогнозирование потребности в дополнительной рабочей силе относительно несложно в связи с высоким уровнем стабильности и довольно значительным постоянством рынка труда В связи с высоким уровнем динамичности ситуации на рынке прогнозирование результатов работы осложнено. Проблемы оценки менее значительны вследствие небольшого количества действующих элементов. Однако, возможно, придется пересматривать и совершенствовать методы отбора персонала, систему премирования, мотивации.

Сложная и нестабильная среда. Это наименее благоприятное состояние внешней среды для деятельности службы персонала. Оно делает процесс кадрового планирования чрезвычайно трудным. Прогнозировать кадровые изменения сложно из-за высокого уровня комплексности проблем, затруднений со сбором информации и невозможности основываться на прошлых тенденциях. Оценить информацию очень трудно вследствие большого количества включенных переменных. Вероятно, придется более широко использовать услуги кадровых агентств.

Элементы внутренней среды организации и степень их влияния на организацию

При рассмотрении внутренней среды нужно учитывать, что организации представляют собой системы, которые созданы людьми. Поэтому внутренняя среда, существующая в организации, в целом является результатом управленческих решений. Это, однако, совсем не означает, что все внутренние факторы полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное». Именно это руководство должно преодолеть в своей работе. Основным элементом внутренней среды в организации является наличие цели, поскольку ни одна из организаций (как формальная коммерческая структура, так и неформальное общественное объединение) не сможет сформироваться и тем более существовать, если не будет определена её цель - то, ради чего организация формируется, и будет действовать в дальнейшем. Организация - это, по крайней мере, два человека с осознанными общими целями. Определение цели может быть дано двояким образом - для внешних наблюдателей, участников, пользователей продукцией организации, и для ее собственных участников, сотрудников, включенных в процесс функционирования. Вторым элементом в представленной схеме является понятие технологии. Очень часто основной характеристикой организации, определяющей ее специфику, является используемая технология, т.е. способ преобразования сырья в искомые продукты и услуги. Этот элемент организации нередко воспринимается сотрудниками как некий механизм работы организации по превращению исходных предметов труда в итоговые результаты, перекликающиеся с целями деятельности организации. Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо большее значение, чем многие думают. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например, с полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья - будь то люди, информация или физические материалы - в искомые продукты и услуги. Следующим элементом внутренней среды организации является структура организации, без которой не может существовать ни одна организация. Структуру можно определить как форму организации системы, она отражает наиболее существенные, устойчивые связи между элементами системы и их группами, которые обеспечивают основные свойства системы. Структура управления организацией дает представление о ее подразделениях, службах и отдельных должностных лицах, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи (по вертикали и горизонтали). Т.Д. Питерс, Р.Х. Уотермен и Ж.Р. Филипс предложили схему «7-С». Данная схема позволяет сделать следующие выводы: все выделенные переменные взаимосвязаны, поэтому нельзя достичь значительного изменения в одной подсистеме без определенного продвижения в других областях; нельзя сводить все изменения в рамках организации к изменению только какой-либо одной подсистемы; существует, по крайней мере, семь факторов, которые оказывают воздействие на способность организации к изменению; в схеме не существует иерархии подсистем, заранее неизвестно какая из них сыграет решающую роль в предполагаемом изменении. Таким образом, подтверждается сказанное выше: структура - лишь одна из составляющих, но ее роль, тем не менее, значительна. Следующий элемент среды организации - финансы. Под финансами как элементом организации чаще всего понимаются не только денежные, но и другие ресурсы, которыми располагает или которые может привлечь организация для осуществления собственной деятельности. Другим немаловажным элементом в рассматриваемой схеме является понятие «управление». Необходимо уделить внимание тому, как происходит процесс управления, рассматривая внутреннюю среду организации как систему с множеством элементов. Современное понятие «управление» означает процесс координации различных деятельностей с учетом их целей, условий выполнения, этапов реализации.

Рассмотрим основные типы управления.

 Демократический тип управления, возникший в рамках партисипативной организационной культуры, является относительно новым для отечественных руководителей, он характеризуется демократической формой управления;

Коллективистский тип управления. Этот тип управления можно охарактеризовать как коллективистскую управленческую фору, которая предполагает единоличное принятие решений лидером коллектива;

Рыночный тип управления. Решения принимаются в соответствии с законами рынка, который, в конечном счете, превращается в основной критерий эффективности. Главным рычагом воздействия на персонал служат деньги, что вполне соответствует рассмотрению персонала как субъектов рынка труда Шейн Э. Организационная культура и лидерств. М., 2008. С. 282..

Бюрократический тип управления. Этот тип управления характеризуется следующим. Как правило, решения принимаются, вышестоящим руководителем в соответствии с имеющимися у него правами и полномочиями. Главным источником силы руководителя является формальная власть, предоставляющая в качестве рычага воздействия на подчиненных возможность использования методов прямого влияния (приказов, наказаний);

Следующий элемент - персонал. Персонал - это совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т. д. Для организации эффективной деятельности персонала необходимо учитывать следующие параметры:

особенности группового поведения;

особенности индивидуального поведения;

особенности поведения руководителей

Проблема коммуникации заслуживает особого внимания. Так, исследования показывают, что трудности в производстве вызваны недостатком общения или неумело организованными способами передачи информации в организации. Как известно, степень взаимопонимания между людьми с разными социальными ролями зависит от того, насколько хорошо отлажен процесс коммуникации, в котором участвуют работники аппарата управления. На сегодняшний день существует большой опыт коммуникативного анализа в разных сферах человеческого бытия. Коммуникация входит в число постоянно изучаемых объектов науки об управлении. Учёные разработали множество моделей коммуникации, рассматривая её с точки зрения лингвистики, театрального искусства, психологии, философии, менеджмента. Так, языковая коммуникативная проблематика является центральной для психоанализа. Ведь язык, общение с пациентом является единственным способом заглянуть в бессознательное. Проблемами коммуникации в психологии занимались З. Фрейд, Ж. Лакан, К. Юнг. С точки зрения прагматики проблему коммуникации изучал Поль Грайс. Он предложил серию постулатов, описывающих процесс коммуникации. Свои постулаты он объединил под общей шапкой «кооперативного принципа»: «Делайте ваш вклад в разговор таким, как требуется на той стадии, на которой это происходит в соответствии с принятой целью или направлением беседы, в которой вы принимаете участие. Это общее правило реализуется в рамках категорий Количества, Качества, Отношения и Способа».

Категория количества реализуется в рамках таких постулатов:

делайте ваш вклад столь информативным, насколько это требуется;

не делайте своего вклада более информативным, чем требуется.

Категория качества требует говорить правду:

не говорите то, что вы считаете ложью; не говорите того, для чего у вас нет достаточных доказательств. Категория отношений требует быть релевантным. Категория способа требует от вас быть ясным и понятным, избегая двусмысленности. Изучением коммуникации в организации занимаются как российские ученые, такие как Б. З. Мильнер, Г. Г. Почепцов, так и зарубежные Р. Бландел, С. Блэк. Общим для всех исследований является утверждение о том, что организационная коммуникация - это процесс, с помощью которого руководители развивают систему предоставления информации большому количеству людей внутри организации и отдельным индивидуумам за ее пределами. Коммуникацию они определяют как использование слов, букв, символов для получения информации об объекте. При передаче подобных символов часто возникают трудности, вызванные недостатком общения, и руководство предприятий вынужденно постоянно призывать к регулярному и своевременному предоставлению информации сотрудникам, ее ожидающим. Западные ученые выявили, что в средней или крупной компании существует определенная и прочно связанная коммуникационная цепочка от высшего руководства вниз к сотрудникам, причем эффективность работы компании существенно зависит от того, насколько четко и быстро осуществляется связь по цепочке. Также было выявлено, что на качество коммуникации могут влиять следующие пункты: хорошее личное понимание между отправителем и получателем, основанное на уважении и вере в равенство, неприкосновенности и честности; соглашение на процедуре обратной связи. Осуществление обратной связи подразумевает мета-общение (общение об общении). Для этого процесса создан набор простых правил, например: процесс обратной связи имеет более высокие приоритеты, чем основное общение, т.к. во время обратной связи нельзя быть невежливым; желание понять друг друга, даже если это требует больших временных затрат и энергии; определение ситуации терминами чьих-либо чувств ведет за собой интерпретацию, но не старание объяснить ситуацию объективными терминами. Исследования зарубежных ученых показали, что существует три способа передачи культурной информации в организации:

Горизонтальная трансмиссия, при которой освоение культурного опыта и традиции идет в общении со «сверстниками»;

Непрямая трансмиссия, при которой индивид обучается у окружающих его «родителей» как на практике, так и на специальных курсах;

Вертикальная трансмиссия, в ходе которой социокультурная информация передаются от «родителей» к «детям». Иными словами, информация к сотруднику может поступать несколькими способами: спускаться сверху, передаваться из одного отдела в другой или путем обучения у консультантов. Данные способы передачи культурной информации позволяют предположить, что в процессе передачи информации задействовано большое количество людей, групп. Их можно условно разделить на несколько групп в зависимости от выполняемых функций. «авторитеты» - прививают сотруднику культурные нормы и ценности на собственном примере; «опекуны» - осуществляют наблюдение за вновь пришедшими сотрудниками, удовлетворяют его физические и эмоциональные потребности; «воспитатели» - обучают сотрудника, целенаправленно передают ему знания и навыки; «дисциплинаторы» - распределяют наказания; «компаньоны» - занимают равное положение и участвуют в совместной деятельности; «сожители» - сотрудники, находящиеся в одном кабинете, отделе. Все перечисленные роли могут быть утверждены как формально, так и неформально.