Факторы внутренней среды организации

Таблица 3.3 Матрица возможностей

	Сильное влияние на организацию	Умеренное влияние на организацию	Слабое  влияние на организацию
Высокая вероятность использования возможностей	Поле  «ВС»	Поле  «ВУ»	Поле  «ВМ»
Средняя вероятность использования возможностей	Поле  «СС»	Поле  «СУ»	Поле  «СМ»
Низкая  вероятность использования возможностей	Поле  «НС»	Поле  «НУ»	Поле  «НМ»

 

Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 3.4.) Сверху откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

 

 

 

 

Таблица 3.4 Матрица угроз

	Влияние угроз на организацию (Разрушение)	Влияние угроз на организацию (Критическое  состояние)	Влияние угроз на организацию (Тяжелое  состояние)	Влияние угроз на организацию («Легкие  ушибы»)
Высокая вероятность реализации угроз	Поле «ВР»	Поле «ВК»	Поле «ВТ»	Поле «ВЛ»
Средняя вероятность реализации угроз	Поле «СР»	Поле «СК»	Поле «СТ»	Поле «СЛ»
Низкая вероятность реализации угроз	Поле «НР»	Поле «НК»	Поле «НТ»	Поле «НЛ»

Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «HP», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. В этом случае должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды  заключается в следующем. В таблицу профиля среды (табл. 3.1) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается:

• оценка его важности для отрасли по шкале: 3 - сильное значение, 2 - умеренное значение, 1 - слабое значение;
• оценка его влияния на организацию по шкале: 3- сильное влияние, 2 - умеренное влияние, 1 - слабое влияние, 0 - отсутствие влияния;
• оценка направленности влияния по шкале: +1- позитивная направленность, -1- негативная направленность.

Таблица 3.1 Профиль среды

Факторы среды	Важность для отрасли А	Влияние на организацию В	Направленность влияния С	Степень важности Д=А*В*С

Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получаете интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. 10 ролей Г. Минцберга

 

Существуют  ли такие управленческие организации, в которых 10 ролей, определенных Г. Минцбергом, не являются важными?

Минцберг выделяет 10 ролей руководителя, которые собраны в 3 категории.

Межличностные роли:

Глава - формальный (назначенный) руководитель, в этой роли руководитель может обладать формальной властью, но не быть при этом лидером.

• Лидер - фактический руководитель, руководитель, которому окружающие подчиняются потому, что он обладает внутренней силой и мудростью, харизмой.
• Связующее звено - речь идет об организации взаимодействия между сотрудниками и подразделениями, разрешении и предупреждении конфликтов.

Информационные роли:

• Собиратель - собирает и оценивает информацию, это может быть как информация за пределами компании (покупатели, поставщики, контролирующие органы…), так и внутри компании, информация может быть как формальной, так и неформальной.
• Распространитель - обеспечивает информационные потоки внутри подразделения и организации, в частности, руководитель создает систему запрограммированных решений для подчиненных, систему (регламент) взаимодействия между сотрудниками.
• Представитель - передает информацию за пределы подразделения и организации, например, участвует в переговорах с покупателями или поставщиками.

Роли в принятии решений:

• Инициатор - принимает решения об изменениях и путях их внедрения, один из самых важных пунктов, здесь нужно помнить, что любое развитие - это изменение, но не любое изменение – это развитие.
• Устранитель проблем - в любой работе бывают проблемы, и очень важно, как быстро и грамотно руководитель решает эти проблемы, здесь огромную роль играет опыт руководителя.
• Распределитель ресурсов (время, люди, деньги, оборудование)- ресурсы организации всегда ограничены, оценка эффективности работы руководителя проводится по тому, насколько умело он пользуется теми ресурсами, которые у него есть.
• Ведущий переговоры - переговоры с целью принятия эффективных решений с учетом разных мнений, эта роль никогда не бывает «чистой», в этой роли руководитель может собирать и или распространять информацию, проявлять себя лидером или устранять проблемы…

У каждого руководителя, человека могут быть свои доминирующие категории  ролей. Кто-то силен, в межличностном взаимодействии, кто-то в информационных ролях, кто-то в принятии решений. Со временем доминирующие категории ролей могут меняться. Тем не менее, все три категории ролей всегда взаимосвязаны (см. рисунок).

Роль	Описание	Характер  деятельности
Межличностные роли
Глава	Символический глава, в обязанности которого входит исполнение обя-занностей правового или социального характера	Церемониалы, действия, обя-зываемые положением
Лидер	Ответственный за набор, мотивацию  и подготовку подчиненных, а также  за обеспечение соответствующего мораль-ного климата в коллективе	Фактически все управленчес-кие действия  с участием подчиненных, направленные на совмещение потребностей организации и сотрудников
Связующее звено	Обеспечивает работу саморазвива-ющейся сети необходимых внешних контактов внешних контактов и источников информации	Переписка, участие в сове-щаниях с представителями других организаций, работа с внешними лицами
Информационные роли
Приемник  информации	Разыскивает и получает разнообразную  информацию (в основном текущую) спе-цииализированного характера, которую успешно использует в интересах своего дела	Обработка входящей информа-ции, осуществление контактов, связанных преимущественно с получением информации (пе-риодические издания, ознако-мительные поездки)
Распространи-тель информации	Передает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации; часть  этой информации носит чисто фактический  характер, другая требует интерпретации  отдельных фактов для формирования взглядов организации	Рассылка почты организациям с  целью получения инфор-мации, вербальные контакты для передачи информации подчиненным (обзоры, беседы)
Представитель	Передает информацию относительно планов, политики и т.д. во вне организации; действует как эксперт по вопросам данной отрасли; выступает от лица своих подчиненных	Участие в заседаниях, общение через  почту, устные выступ-ления, включая передачу информации руководству, во внешние организации и другим лицам
Приемник  информации	Разыскивает и получает разнообразную  информацию (в основном текущую) специализированного  характера, кото-рую успешно использует в интересах своего дела	Обработка входящей инфор-мации, осуществление контак-тов, связанных преимущест-венно с получением информа-ции (периодические издания, ознакомительные поездки)
Роли, связанные  с принятием решений
Предпринима-тель	Изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и "запускает" проекты  по ее совершенствованию, контролирует выполнение определенных проектов; инициирует организационные изменения	Участие в заседаниях с об-суждением стратегии, обзоры ситуации, включающие иници-ирование и разработку проек-тов усовершенствования дея-тельности
Устраняющий проблемы	Отвечает за корректирующие действия, когда организация оказывается  перед опасностью серьезных проблем	Обсуждение стратегических и текущих  вопросов, включая проблемы и кризисы
Распределитель ресурсов	Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации - что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации	Составление графиков и опе-ративных планов, действия, связанные с составлением и выполнением бюджетов, расп-ределение работы подчи-ненных
Ведущий переговоры	Ответственный за представительство  организации на всех значительных и  важных переговорах (менеджер в ходе переговоров принимает решения, связанные с ответственностью за ресурсы организации)	Ведение переговоров

При анализе ролей руководителя выводом является то, что все три  класса взаимозависимы и взаимодействуют  для создания единого целого, вследствие чего складываются объем и содержание его работы , какой бы характер ни носила организация, в которой он работает. Межличностные роли охватывают сферу взаимодействия руководителя с людьми. Они основываются на его полномочиях в организации и способствуют тому, что к руководителю стекается разнообразная информация, обладая которой он, с одной стороны, может выступать в информационной роли, а с другой, - в роли центра обработки информации. Выполняя межличностные роли, руководитель оказывается достаточно подготовленным для выполнения роли, связанной с принятием решений, которая способна оказывать прямое влияние на ход производственного процесса и достижения целей организации. Классификация ролей руководителей по Г. Минцбергу дает представления о той работе, которую выполняет руководитель. Эта классификация дополняется рядом функций, которые в обязательном порядке выполняет любой руководитель в любой организации- планирование, организация, мотивация и контроль. Поэтому не существует организаций, где руководитель хотя- бы в минимальном объеме не выполняет эти роли. Даже снижение качества выполняемых функций руководителем может вытеснить организацию с ведущих позиций на рынке продаж либо услуг более сильными конкурентами. Организация, которой управляет слабый руководитель, изначально обречена на снижение конкурентоспособности и, соответственно снижение прибыли, качества предоставляемых услуг, недопустимо конфликтную обстановку внутри коллектива, подрыв имиджа самого руководителя.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Любая организация  находится и функционирует в  среде. Каждое действие всех без исключения  организаций возможно только в том  случае, если среда допускает его  существование. Внутренняя среда организации  является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации  функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Для того, чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития. При этом внутренняя среда изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

 

1. Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник/ Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу.- М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2000- 504 с.
2. Кезин А.В. Менеджмент: теории управления организациями: Учеб.- методич. Пособие.- М.: Гардарики, 2002.- 270 с.: ил.
3. Бьюлер, П. Основы менеджмента за 24 учебных часа ( Текст)/ П. Бьюлер; пер. с англ. С.Э. Борич.- Мн.: ООО «Попурри», 2006.- 576 с.
4. Балашов А.П. Основы менеджмента: Учеб. пособие.- М.: Вузовский учебник, 2008.- 288 с.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник.- 3-е изд.- М.: Гардарики, 1999.- 528 с.