Контрольная работа по "Финансовое планирование"

Контрольно-стимулирующая цель анализа выполнения бюджета реализуется на основании полученной информации по отклонениям фактических показателей от плана при оценке результатов работы центров функциональной ответственности. Бюджетные задания рассматриваются как основа для работы подразделений и руководителей. С помощью различных схем оценки показателей применяются меры материального и морального стимулирования  за перевыполнение плановых заданий по продажам, получение доходов, сокращение затрат.

Компании, эффективно применяющие систему контроля исполнения бюджета, определяют двухконтурный учет хозяйственных операций: в течение контролируемого интервала используется оперативный управленческий учет или ожидаемое исполнение, а по завершению периода - бухгалтерский учет, который позволяет системно определить фактическое состояние ресурсов: активов и их источников.

Предварительный и текущий контроль реализовывается на основании казначейского исполнения бюджета, производственно-диспетчерской информации и другой управленческой информации оперативного учета.

Контроль по завершению отчетного периода осуществляется на основании данных бухгалтерского учета.  Фактическое отражение хозяйственной деятельности в бухгалтерском учете, связанным с  обработкой первичных учетных документов и дальнейшему формированию учетной информации, является  исходной информационной базой  осуществления контроля выполнения планов.

Без оперативного мониторинга состояния и результатов бизнес-процессов не могут быть своевременно сформированы управленческие воздействия руководства. Без комплексного анализа хозяйственной деятельности предприятия на основе системы бухгалтерского учета невозможно построить план-фактную диагностику для выработки корректировочных мероприятий, нередко включающих в себя изменения самих плановых заданий.

 

 

 

 

 

 

3. Понятие двухуровневой системы контроля исполнения бюджета.

Для осуществления контроля за исполнением бюджетов целесообразно использовать двухуровневую систему этого контроля.

Нижний уровень – контроль за исполнением бюджетов центров финансовой ответственности, осуществляемый экономическими службами этих подразделений. При этом контролируется как сводный бюджет, так и составляющие его функциональные бюджеты.

Верхний уровень – контроль за исполнением бюджетов всех центров финансовой ответственности (включая контроль составляющих их бюджетов по статьям затрат), осуществляемый финансово-экономической службой организации и ее бухгалтерией.

В процессе разработки финансового плана (в том числе оперативного) возникает взаимосвязь финансовых показателей с движением материальных ценностей. Определение оптимального объема товарно-материальных запасов (сырья, материалов, незавершенного производства, готовой продукции) вызвано не только потребностью их финансирования, но и их особым воздействием на финансовую деятельность организации. Недостаток материальных ценностей может привести к неспособности удовлетворить спрос, уменьшению продаж, остановке производственного процесса. Однако с излишним скоплением материальных ценностей увеличиваются расходы на хранение, растет риск морального старения запасов.

Основными элементами системы контроля являются:

- объекты  контроля - бюджеты структурных подразделений;

- предметы  контроля - отдельные характеристики  состояния бюджетов (соблюдение  лимитов фонда оплаты труда, расходов  сырья и материалов и т.д.);

- субъекты контроля - структурные подразделения предприятия, осуществляющие контроль за соблюдением бюджетов;

- технология  контроля бюджетов - осуществление  процедур, необходимых для выявления  отклонений фактических состояний  бюджетов от плановых.

Контроль за соблюдением расходной части комплексного бюджета является важной задачей, от решения которой во многом зависит эффективность финансово - хозяйственной деятельности предприятия. Для обеспечения качественного решения этой задачи необходимо установить четкий порядок управленческих процедур, который позволит обеспечить:

- оперативное  проведение анализа фактических  отклонений от плановых значений (сумм) сводного бюджета (в т.ч. анализ  по отклонениям функциональных  бюджетов);

- разработку  мероприятий по ликвидации непроизводственных  затрат и удорожающих факторов, выявленных в ходе анализа;

- оформление  и представление руководству  предприятия аналитических материалов  по исполнению сводного и функциональных  бюджетов, для оперативной коррекции  этих бюджетов и, соответственно, бюджетов структурных подразделений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Основные этапы контроля исполнения бюджета.

Оперативный контроль за ходом исполнения бюджета проводится в три этапа:

а) первый этап – подготовительный, включающий подготовку необходимых форм и документов;

б) второй этап – непосредственное проведение оперативного контроля;

в) третий этап – завершающий, включающий подготовку и оформление результатов оперативного контроля.

Основная цель составления любых планов — разработка шаблона действий, позволяющих грамотно и в полной мере использовать все имеющиеся у предприятия ресурсы. Но зачастую мы по тем или иным причинам не всегда четко следуем составленным планам. Поэтому одним из ключевых моментов финансового планирования является отслеживание его выполнения, так как финансовое планирование без обратной связи — это даром потраченные и время, и деньги.

Основной целью создания плана является прогнозирование развития компании на основании опыта, накопленного в предыдущие периоды, и анализа основных тенденций, которые приведут к отклонениям от средних величин. Таким образом, оценка исполнения плана есть оценка эффективности планирования как такового. Анализ того, какие изменения произошли в системе и какие действия следует предпринять, чтобы провести текущую корректировку поведения системы на основании данных о ее состоянии, есть управление текущим процессом или обратная связь. Наличие обратной связи делает систему жизнеспособной. Для системы финансового планирования обратной связью является контроль и анализ исполнения планов и бюджетов.

Методика контроля исполнения финансовых планов компании состоит из нескольких шагов:

1. Выявление и оценка отклонений
2. Анализ причин отклонений
3. Принятие управленческих решений

Различают регулярный и окончательный контроль исполнения финансового плана компании:

• Регулярный контроль осуществляется в течение планового периода. Технология регулярного контроля позволяет на ранней стадии обнаружить тенденции к нарушению плана и принять меры по корректировке финансовой ситуации. Регулярный контроль исполнения бюджетов филиалов осуществляется на уровне центров финансовой ответственности (ЦФО). При этом возрастает роль бюджетного комитета, контролирующего процесс исполнения плановых бюджетных показателей филиалами.
• Окончательный контроль проводится по завершении планового периода на основе отчетов об исполнении бюджетов компании.

Контроль исполнения бюджета основывается на данных о значениях бюджетных показателей и осуществляется путем вычисления отклонений фактического значения бюджетного показателя от планового. Можно начинать проверку с обобщающих статей бюджета, постепенно опускаясь на уровень составляющих статей для выявления причин расхождений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная структура компании напоминает пирамиду, где менеджеры «основания» отчитываются перед вышестоящими руководителями. Каждый менеджер закреплен за центром ответственности (responsibility center). Последний является сегментом организации, менеджер (руководитель) которого отчитывается за определенный участок работ. Планирование, учет и контроль по центрам ответственности (responsibility accounting) — это система, которая измеряет (оценивает) планы и действия по каждому центру ответственности.

Механизм учета ответственности является неотъемлемой и обязательной составляющей внутрифирменного бюджетирования на всех трех стадиях (составление сводного бюджета, контроль исполнения, план-факт анализ исполнения). Без жесткого закрепления ответственности утвержденный проект сводного бюджета останется не более чем «благим пожеланием».

Полной самостоятельности в сфере инвестиций у отдельных структур компании не бывает практически никогда. Это означает абсолютную неподотчетность структуры руководству компании, поэтому можно говорить о том, что центры инвестиций наделены широкими полномочиями имеют право определять политику в сфере капитальных и долгосрочных финансовых вложений, то есть капитализации своей чистой прибыли.

Механизм стандартных процедур позволяет своевременно выявлять возможные отклонения фактических показателей деятельности от бюджетных цифр и своевременно предотвращать несанкционированное бюджетным заданием расходование материальных, финансовых и трудовых ресурсов предприятия. Так, если для проведения платежей по административным расходам структурное подразделение должно представить в бухгалтерию визу планово-экономического отдела, то это простое правило, закрепленное в соответствующем внутреннем нормативном акте, предотвращает расходование средств подразделениями свыше лимита, установленного сметой административных расходов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Бюджетный кодекс Российской Федерации от 31.07.1998  г. № 145-ФЗ (ред. от 26.12.2014 г., с изм. от 08.03.2015г.). – URL: http://www.consultant.ru.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть 1) от 30.11.1994 № 51-ФЗ (ред. от 06.04.2015). - URL: http://www.consultant.ru.
3. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть 2)  от 26.01.1996  г. № 14–ФЗ (ред. от 06.04.2015 г., с изм. 07.04.2015 г.).  - URL: http://www.consultant.ru.
4. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть 1) от 31.07.1998  г. № 146-ФЗ (ред. от 08.03.2015 г.). - URL: http://www.consultant.ru.
5. Финансы организаций (предприятий): Учебник / ВЗФЭИ; Под ред. Н.В.Колчиной . - 5-е изд.; перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2011.
6. Никитина Н.В. Финансовая стратегия, планирование и бюджетирование: Учебное пособие / Н. В. Никитина, В. В. Янов. - 2-е изд.; стереотип. - М.: КноРус, 2013 н.аб    ЭБС Book.ru
7. Финансовый менеджмент: учебник для студ. вузов, обуч. по спец."Финансы и кредит","Бухгалтерский учет, анализ и аудит" / Е.И. Шохин [и др.]; под ред. Е.И. Шохина - М.: КноРус, 2011 ЭБС Book.ru
8. Акофф Р.Л. Планирование будущего корпорации: пер. с англ. — М.: Сирин, 2002.
9. Бланк И.А. Финансовый менеджмент. — Киев, Ника-центр: Эльга, 2006.
10. Бухалков М.И. Планирование на предприятии: учебник. — М.: ИНФРА-М, 2010.
11. Ван Хорн Дж., Вахович Дж. Основы финансового менеджмента. — М.: Вильямс, 2010.
12. Горбунов А. Управление финансовыми потоками. — М.: Глобус, 2011.
13. Дамодаран А.  Инвестиционная оценка. Инструменты и техника оценки любых активов. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
14. Ефимова О.В. Финансовый анализ. — М.: Омега-Л, 2010.