Отчет по практике в ТОО «Авега Казахстан»

Среди основных положений, существенных для повышения мотивации персонала, большая часть — общечеловеческие ценности и стандарты поведения, необходимые как на работе, так и в повседневной жизни: корректное отношение, доверие, поддержка, стабильность.

 Главным вопросом на предприятии  ТОО «Авега Казахстан»: Как сделать так, чтобы сотрудники работали больше, лучше за те же деньги и по собственному желанию? Руководительский состав решали этот вопрос по-разному: авторитарные менеджеры просто требуют от подчиненных более усердного труда, мягкие руководители пытаются действовать убеждением и вдохновлять людей на большую отдачу.

Следовательно, образцы управления персоналом в нашей стране в основном заимствуют из западной практики, адаптируя к казахстанской действительности.

9.Методология и организация процесса разработки управленческих решений.

Существует ряд причин, на ТОО «Авега Казахстан» обусловливающих использование методологии управленческих решений вместо попыток прямого воздействия с реальным миром. К ним относятся естественная сложность многих организационных ситуаций, невозможность проведения экспериментов в реальной жизни, даже когда они необходимы, и ориентация руководства на будущее.

Построение модели, как и управление, является процессом. Основные этапы процесса – постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели. Практически любой метод принятия решений, используемый в управлении, можно технически рассматривать как разновидность моделирования. Для примера можно сказать, что предприятие ТОО «Авега Казахстан» использует метод платежная матрица - он используется  при выборе наилучшей из нескольких альтернатив по конкретным, установленным заранее критериям.

Платежная матрица – это один из методов статистической теории решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Он полезен для ТОО «Авега Казахстан», так как особенно полезен, когда руководитель устанавливает, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. Пример виден из таблицы 4:

Таблица 4: Платежная матрица на примере ТОО «Авега Казахстан»

Вероятность влияние погоды на командировку в Семиполатенскую область
		Туман (0.1)	Ясная погода (0.9)
Стратегия 1	Самолет	+ 40000т.т	+60000т.т.
Стратегия 2	Поезд	+ 50000т.т.	+ 50000т.т.

 

Представим ситуацию торгового агента, который решает, лететь ему самолетом или ехать поездом за город, где находится потребитель. Если погода будет хорошей, он может лететь и потратить на всю дорогу от Карагандинской области до Семиполатенской 1ч, а если придется ехать поездом – 8ч.Если он поедет поездом, то потеряет день на месте его работы, который, по его оценке, мог бы увеличить сбыт на 1500 долл.. По оценке потребитель должен вручить ему заказ на 3000 долл., если он лично посетит клиента. Если он запланирует лететь к клиенту, а потом самолет вынужден будут приземлиться из-за тумана, придется заменить личное посещение телефонным звонком. Это приведет к уменьшению заказа клиента до 500долл., зато агент сможет обеспечить заказы на 1500долл. дома.

Приведенные выше данные платежной матрицы отражают оценку последствий разных вариантов действий. Дополнительно представлены некоторые предположения относительно вероятности тумана (который скажется на самолете, но не на поезде) и ясной погоды. Мы видим, что вероятность ясной погоды в 10 раз выше, чем тумана. Далее, матрица показывает, что, действуя по первому варианту стратегии (самолет), если погода будет хорошей ( 9 шансов из 10), торговый агент продаст товаров на 4500 долл.(это и есть результат или последствия). Три других варианта можно объяснить таким же образом.

В целом можно сказать, что платежная матрица полезна, когда:

1. Имеется разумно ограниченное число альтернатив, или вариантов, стратегии для выбора между ними.

2. То, что может случиться, с полной определенностью неизвестно.

3. Результаты принятого решения  зависят от того, какая именно  выбрана альтернатива, и какие события в действительности имеют место.

10. Эффективное управление решений.

Менеджером можно назвать человека тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений, как и обмен, информацией,- составная часть любой управленческой функции.

Эффективное управление решений делится на несколько типов:

1. Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководителей, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения на предприятии ТОО «Авега Казахстан» - это обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решениям является выбор.
2. Запрограммированные решения. На предприятии ТОО «Авега Казахстан» это результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения.
3. Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. К числу незапрограммированных решений на ТОО «Авега Казахстан» можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных.
4. Интуитивное решение -  это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен
5. Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очень очевидна. На ТОО «Авега Казахстан» решение, основанное на суждении,- это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. 
6. Рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на  суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

       Этапы рационального решения проблемы на предприятии ТОО «Авега                  Казахстан»:

1. диагностика проблемы
2. формулировка ограничений и критериев для принятия решения
3. выявление альтернатив
4. оценка альтернатив
5. окончательный выбор

Есть и другие факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений на предприятии ТОО «Авега Казахстан»:

1.Личностные оценки руководителя

2.Среда принятия решения (риск, определенность, неопределенность, время и изменяющаяся среда)

3.Информационные ограничения

4.Поведенческие ограничения

5.Негативные последствия

6.Взаисозависимочть решений

Следовательно, решение-это выбор альтернативы, а принятие решений – связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции. А также во имя пользы решения на предприятии ТОО «Авега Казахстан» следует принимать быстро, но не опережая время. Выяснилось, что получение дополнительной информации требует времени и денег, а поскольку способность человека усваивать и использовать ее ограниченна, такая информация не всегда способствует принятию решений. Руководитель должен решить – оправдает ли выгода от более качественного решения затраты на получение дополнительной информации. Поведенческие факторы, например, негативное отношение к чему-либо или к кому либо, личностные пристрастия и барьеры восприятия информации, являются распространенными ограничениями на пути принятия эффективных для организации решений. Каждое важное решение сопряжено с компромиссами, негативными последствиями и побочными эффектами, значение которых руководитель должен соотнести с ожидаемой выгодой. Важное решение потребует многочисленных последующих решений и повлияет на все сегменты организации. Эффективно работающий руководитель должен понимать взаимозависимость решений и выбирать альтернативы, которые вносят наибольший вклад в дело достижения общих целей организации.

 

 

 

 

                                            Заключение

В заключении можно прорезюмировать, что управление на производстве осуществляется через человека, через людей вносятся определенные коррективы в техническую, технологическую и организационную стороны процесса производства. Это означает, прежде всего, количества и качества рабочей силы, формирования трудового потенциала, квалифицированность кадров, его развития и использования, мотивации трудового поведения, трудовых и личностных отношений, что приводит к качественному исполнению целей организации.

Информация для управленческого контроля необходима управляющим и высшего, и среднего звеньев. Естественно, она должна поступать как из внутренних, так и из внешних источников. Например, руководители ТОО «Авега Казахстан» нуждаются в информации о работе основных подразделений своей организации и о деятельности конкурирующих организаций. А нижестоящие подчиненные требуется информация о реализации, затратах, обороте и, возможно, об изменениях в требованиях потребителя или в области технологии. Эта информация должна быть более детальной, иметь более узкие границы и быть более точной, чем та, что требуется для стратегического планирования. Она также должна поступать через более короткие промежутки времени, так как временные рамки принимаемых решений здесь меньше.

Для предприятия ТОО  «Авега Казахстан» развитие внешнеэкономических показателей означает новые возможности использования преимуществ международной производственной кооперации, рост степени свободы в принятии экономических решений и выбора путей решения поставленных задач перед предприятием.

Для дальнейшего развития внешнеэкономической деятельности предприятия необходимо повышать конкурентоспособность своей продукции и соответственно усиливать экономические связи.

 

Осуществление и совершенствование управленческой деятельности вызывают необходимость определения  результатов функционирования исследование системы управления и проводимых по ее улучшению мероприятий. Эффективность системы исследования менеджмента на предприятии ТОО «Авега Казахстан» - это результативность управленческой деятельности, степень оптимальности использования материальных, финансовых, трудовых и людских ресурсов.

Мотивация, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось до конца разработать обосновать единую теорию. Стиль руководителя  на ТОО «Авега Казахстан » напрямую зависит от ситуации в организации. В некоторых из них руководитель добивается эффективности, структурируя задачи, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает подчиненных к участию в решениях производственных проблем, в третьих - безболезненно меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В любом случае стиль руководителя по управлению персоналом должен быть гибким орудием эффективного управления производством.

 Следовательно, искусство  руководителя ТОО «Авега Казахстан» особенно наглядно проявляется в умении стимулировать участие работников в принятии деловых решений, что в итоге может увеличить интеллектуальный потенциал организации и удовлетворить глубокую потребность личности в самовыражении и в признании результатов своего труда. 

 А каждое важное решение  сопряжено с компромиссами, негативными  последствиями и побочными эффектами, значение которых руководитель  должен соотнести с ожидаемой  выгодой. Важное решение потребует многочисленных последующих решений и повлияет на все сегменты организации.

 

                      Список использованной литературы

 

1. Джеффри Креймс, 7 уроков величайших менеджеров. – М. Изд-во  «ГРАНТ», 2004. - 247с.
2. Документы рабочего персонала. – Менеджеры – Караганда, ТОО «Авега Казахстан» - 2007г.
3. Документы по отбору персонала ТОО «Авега Казахстан». – Анализ работоспособности рабочего персонала, 2006 -2008, 165с.
4. Документы по маркетингу и рекламной ориентации предприятия ТОО «Авега Казахстан», 2007г., 78с.
5. Документы. – «Структура полученной прибыли (убытка) за отчетный период 2007г, 1с
6. Документы анализа структуры прибыли организации ТОО «Авега Казахстан», -  Бухгалтерские документы – Караганда, 2006г
7. Майкл М., Майкл А., Франклин Х. – Основы менеджмента. – Изд-во «Дело» - М., 2004.- 799с.
8. МСФО, «Бюллетень бухгалтера» - №2, Алматы - 2006, 75 с.
9. Организационные документы. ТОО «Авега Казахстан», Караганда -2006г, -100с.
10. Поршнев А.К. - Управление организацией и кадрами в организации. - Изд-во «Питер» - С-П., 2005. – 765с.
11. Ричард Л. Дафт. - Менеджмент, издание 2-е.- Изд-во «Питер» - С-П., 2004. – 830с.
12. Рекламные инновации предприятия ТОО «Авега Казахстан», 2007-2008,    -30с

 

 

 

 

 

 

 

					Приложение 1
Анализ структуры прибыли организации и ее использования
№ пп	Наименование показателей	За отчетный период		За соответствующий период прошлого года
		абсолютное значение	удельный вес, %	абсолютное значение	удельный вес, %
1	2	3	4	5	6
1	Прибыль (убыток) отчетного периода (ф.2, стр. 161)	398	100,0%	18 155	100,0%
1.1	прибыль (убыток) от реализации (ф. 2, стр. 051)	-	0,0%	-	0,0%
1.2	прибыль (убыток) от операционных доходов и расходов (ф. 2, стр. 121)	-	0,0%	-	0,0%
1.3	прибыль (убыток) от внереализационных доходов и расходов (ф. 2, стр. 151)	-	0,0%	-	0,0%
2	Налоги и сборы, платежи и расходы, производимые из прибыли (ф. 2, стр.171)	4 245	1066,6%	13 773	75,9%
3	Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) (ф. 2, стр.181)	-3 847	-966,6%	4 382	24,1%
4	Резервные фонды (ф.3, стр. 020, гр. 4 "Начислено")	-	0,0%		0,0%
5	Фонды накопления (ф.3, стр. 060, гр. 4 "Начислено")	-	0,0%		0,0%
6	Фонды потребления (ф.3, стр. 070, гр. 4 "Начислено")	-	0,0%		0,0%
7	Резервы предстоящих расходов (ф.3, стр. 090, гр. 4 "Начислено")	-	0,0%		0,0%