Подходы к оценке и меры по улучшению эффективности управленческих решений

Подходы к оценке и меры по улучшению эффективности управленческих решений

Саляхова Алина Артуровна

студентка группы ОЭ-1209

Современная гуманитарная академия,

Россия, Казань, ул. Гвардейская, 33, 420037

Рудалева Ирина  Анатольевна

кандидат экономических  наук,

доцент кафедры «Экономической теории»,

Казанский Приволжский  федеральный университет,

Россия, Казань, ул. Бутлерова, 4, 420012

Аннотация: рассмотрены современные подходы к оценке эффективности управленческих решений на предприятии. Авторы предлагают мероприятия по повышению эффективности управленческих решений.

Ключевые слова: управленческие решения, эффективность, менеджмент качества, коммуникации

В современно  экономической литературе понятие эффективности управленческих решений трактуется неоднозначно. Ряд авторов считает, что оно практически полностью совпадает с понятием эффективности хозяйственной деятельности организации. Однако, нельзя игнорировать тот факт, что управление производством имеет свои специфические характеристики эффективности, которые выражаются определенным набором показателей, имеющих количественное выражение. Также нельзя отрицать, что эффективность управления проявляется в эффективности производства и является его составной частью.

Целесообразно рассматривать  эффективность как результативность функционирования системы и процесса управления, как результат управляемой и управляющей систем, т.е. интегрированный результат компонентов управления. Эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует поставленные цели, достигает запланированных результатов. 

Г.Г. Качуляк предлагает проводить оценку эффективности  принятия управленческого решения  с позиции следующих параметров:

- своевременность,

- обоснованность,

- экономичность,

- выгодность,

- соответствие общей  стратегии,

- согласованность [1, 363].

М.В. Евлахов считает, что «эффективность финансово-хозяйственной деятельности является важной составляющей эффективности  управленческих решений, т.к. финансовые показатели лежат в основе принятия управленческих решений и планирования деятельности компаний» [2, 32]. При этом предлагает использовать такие критерии, как преимущественный характер использования ресурсов, соответствие внутренним стандартам хозяйствования, выполнение целевых задач [2, 34].

На предприятиях для оценки эффективности управленческих решений, как правило, используются следующие показатели:

- дополнительная выручка (прибыль), полученная в результате разработки и реализации решения,

- увеличение объема выпуска продукции в результате реализации управленческого решения,

- экономия за счет снижения затрат на производство продукции,

- годовой экономический эффект от реализации управленческого решения,

- срок окупаемости с учетом дисконтирования,

- чистый дисконтированный доход,

- внутренняя норма доходности,

- ожидаемый интегральный эффект.

В общем виде формула расчета  эффективности управленческих решений  может быть представлена следующим  образом:

,                                                          (1)

где - эффективность управленческих решений;

  - положительное изменение  состояние предприятия (положительный  эффект);

- временные и стоимостные  затраты на управленческие решения,  вызвавшие положительный эффект;

- этапы принятия управленческого решения.

С учетом приведенного выше перечня препятствий предложены пути повышения эффективности принятия управленческих решений (рис. 1). Так, при обучении менеджеров (лиц, принимающих решения) необходимо концентрировать их внимание на основных проблемных моментах, соблюдении рациональной процедуры принятия решения, четкости постановки проблемы, самоценности варианта управленческого решения.

Многие российские менеджеры  из-за недостатка времени и неумения досконально проработать несколько вариантов решения зачастую останавливаются на первом приемлемом варианте. Поэтому необходимо научить менеджеров генерировать как можно больше различных управленческих решений, не оценивая их, и только после этого проводить оценку альтернатив. Российские бизнес-тренеры, чтобы избежать самых распространенных ошибок, должны особое внимание уделять решениям, принимаемым в условиях значительной неопределенности относительно конечного результата:

· при организации  нового бизнес-проекта;

· при сильных изменениях конъюнктуры рынка, требующих от компании быстрой реакции на обновление предпринимательской среды;

· в процессе управления слияниями и поглощениями компаний;

· при усилении конкурентного  давления.

Руководителям предпринимательских структур рекомендуется:

· разработать и внедрить систему сбора и систематизации информации о распространенных ошибках сотрудников;

· предоставлять сгруппированные  данные командам, работающим над сходными проектами;

Рис. 1 Пути повышения эффективности принятия управленческих решений

· включать их в программы  повышения квалификации, ознакомительные материалы для новых сотрудников, корпоративные издания и публичные выступления.

Признавая и обсуждая ошибки, руководитель делает их частью корпоративной культуры, создавая в коллективе атмосферу, способствующую открытому общению, самообучению сотрудников, а также инновационному подходу к решаемой задаче.

Для мотивации сотрудников  целесообразно своевременно и регулярно информировать их о направлениях деятельности компании, ее стратегии, социальной политике; о новых проектах и задачах; об изменениях отношений между компанией и обществом.

Исходя из сказанного, сформулируем основные направления  повышения качества управленческих решений:

· разработка рациональной процедуры принятия решения;

· четкая постановка проблемы;

· самоценность каждого  варианта управленческого решения;

· обучение на примерах чужих  ошибок;

· применение принципов  бенчмаркинга [3, 292].

Для реализации указанных  направлений необходимо включить соответствующий материал:

· в программы обучения менеджменту в средних и высших учебных заведениях;

· в программы курсов переподготовки и повышения квалификации;

· в программы для  новых сотрудников;

· в корпоративные  издания;

· в информацию, размещаемую на сайте компании.

Предлагается также  целенаправленное развитие системы  управления в предпринимательской структуре:

· формирование ясной  информационной политики и системы  внутренней документации, определяющих принципы, классификацию и каналы циркулирования информации в компании;

· достаточная информация о кандидатах в состав совета директоров при их выдвижении, о членах совета директоров и высших менеджерах;

· обеспечение контрольных  функций совета директоров компаний;

· обеспечение работы членов совета директоров на основе ясных и прозрачных профессиональных стандартов и этических норм;

· формирование системы внутреннего  контроля и усиление роли совета директоров в ее функционировании;

· формирование критериев, процедур и  регулярная оценка работы совета, его членов и высших менеджеров;

· разработка процедур, регулирующих выявление и разрешение конфликтов интересов;

· четкая дивидендная политика и  ее документальное закрепление.

В настоящее время мировой рынок  функционирует на основе согласованных правил, одним из элементов которых стали международные стандарты системы менеджмента. В тройку лидеров по применению входят требования следующих стандартов: ISO 9000 (Система менеджмента качества); ISO 14000 (Система экологического менеджмента); OHSAS 18000 (Система менеджмента охраны труда и промышленной безопасности). Большинство компаний западных и развитых восточных стран перешли на оценку поставщиков по указанным требованиям.

Например, при заключении договоров многие западные потребители  и деловые партнеры российских компаний требуют наличия сертифицированной системы по стандартам OHSAS 18001. Такое требование обусловлено высокими процентами страхования риска бизнеса при ее отсутствии. Кроме того, международные требования к системам менеджмента являются основой построения многих технических регламентов РФ.

Внедрение систем менеджмента  качества позволяет предпринимательским структурам обеспечить:

· единую культуру менеджмента  в сферах качества, экологии, охраны труда и промышленной безопасности;

· единые правила и  стандарты работы во всех областях деятельности;

· соблюдение интересов  в области качества, экологии, охраны труда и промышленной безопасности сторон без ущемления чьих-либо прав;

· снижение риска невыполнения требований, потенциально важных сегодня и в будущем для предпринимательской структуры;

· комплексное решение  технических и технологических  проблем во всех сферах деятельности;

· кадровый резерв, взаимозаменяемость персонала и удержание ценных сотрудников через мотивацию, стимуляцию повышения квалификации;

· выполнение мероприятий  по улучшению всех видов экономической деятельности;

· уверенность руководителей  в выполнении требований.

Отсутствие отлаженных коммуникационных связей отрицательно влияет на функционирование всей предпринимательской структуры. Это обусловлено следующими причинами:

· поиск и обработка  необходимой информации отнимают у  предпринимателя слишком много времени;

· информация часто дублируется, так как одни и те же сведения поступают к предпринимателю из разных подразделений;

· одни руководители страдают от недостатка информации, другие – от информационной перегрузки;

· отсутствие у персонала достаточной информации о деятельности компании, планах, положении во внешней среде тормозит процессы интеграции, затрудняет выполнение распоряжений руководства и т.д.

Основные проблемы коммуникаций между звеньями организационной структуры вызваны неопределенностью отношений между структурными подразделениями. Распоряжения руководителей организации часто не соответствуют ситуации, не понимаются и не принимаются подчиненными, дублируются, последующее сообщение противоречит более ранним. Кроме того, в случае неопределенности ситуации горизонтальные связи между отдельными подразделениями или членами компании становятся ненадежными, информация поступает хаотично, что вызывает или информационный голод, или избыток противоречивой информации.

При принятии управленческих решений в условиях неопределенности возможны искажение сообщений, информационные перегрузки, сбои в организационной структур [4, 147]. Информационные перегрузки возникают, когда сотрудники компании вынуждены заниматься отсеиванием наименее важной информации. При этом не исключено, что усеченной окажется информация, необходимая для обеспечения эффективного функционирования предпринимательской структуры и ее подразделений. Особенно часто информационная перегрузка наблюдается у руководителей, принимающих на себя решение многих, подчас даже мелких, управленческих вопросов. Отсутствие «фильтров» и членов организации, выступающих в роли «сторожей», не позволяет руководителю эффективно использовать самую важную часть поступающей к нему информации.

Недостатки организационной  структуры (большое число уровней  управления, отсутствие отлаженных горизонтальных связей между подразделениями) затрудняют прохождение информации, передаваемой от подчиненных к руководителю, и могут приводить к ее искажению. Чаще всего такие недостатки встречаются в высокоцентрализованных линейных структурах. Наличие четких и отлаженных информационных каналов, качество распространяемых по ним сведений повышают степень удовлетворенности предпринимательской структурой и стимулируют рост производительности труда. Осведомленность работников о делах компании и осознание своей роли в ней способствуют принятию ценностей компании, уверенности в себе и доверию к руководству. Утаивание информации или ее замалчивание ведут к появлению слухов, дестабилизируют работу в коллективе.

При информационном взаимодействии с сотрудниками решаются такие важные задачи, как делегирование полномочий, воспитание чувства гордости за свою компанию. Росту доверия к компании способствуют своевременная и регулярная коммуникация, демонстрация доверия к сотрудникам (распространение как хороших, так и плохих новостей), привлечение сотрудников к разрешению проблемных ситуаций, выяснение их мнений.