Понятие, цели и задачи бюджетирования

 

Содержание.

Введение………………………………………………3

1 Понятие, цели и задачи бюджетирования………...4

2 Процесс бюджетирования………………………….7

3 Состав операционных бюджетов………………….11

4 Состав финансовых бюджетов……………………17

Заключение…………………………………………...20

Список используемой литературы………………….21

 

 

Введение

Бюджетирование как составная  часть управления предприятием в  рыночных условиях становится сегодня  обязательным для крупных фирм и  холдингов, подавляющего большинства  средних компаний и большого числа  малых предприятий. Значимость бюджетирования понимается многими руководителями организаций, даже не имеющих специального образования. Однако, как показывает моя практика в качестве бизнес-консультанта, бюджетирование часто используется для того, чтобы контролировать расходы  подразделений или ряд значимых с точки зрения владельцев бизнеса  и топ-менеджмента отдельных показателей (например, размер дебиторской задолженности). Такие бизнесмены и менеджеры  сужают возможности бюджетирования, так как при грамотном подходе  бюджетирование может служить целям  управления активами предприятия или  определять инвестиционную привлекательность  коммерческих проектов. И действительно, бюджет можно рассмотреть как  план деятельности предприятия или  подразделения в числовом выражении  на определенный период времени. Точный и корректный бюджет является свидетельством того, что планы реальны и выполнимы, для их реализации достаточно ресурсов и все ответственные лица понимают что необходимо сделать для достижения поставленных целей. И если в 90-е годы при растущем рынке огрехи в планировании не сказывались на результатах работы компании, то уже сейчас разработанный без детального бюджета план может стать причиной неверных выводов, а его реализация может привести к финансово 

 

1. Понятие, цели и задачи бюджетирования

Актуальной задачей российских организаций в настоящее время  является внедрение современных  управленческих технологий. Динамичное развитие, множество бизнес-направлений, приобретение новых предприятий, выход  на новые рынки, привлечение инвестиций и инвестирование в новые проекты  – вся эта деятельность требует  качественной системы управления. Руководство  различных организаций осознало необходимость применения новейших технологий для решения задач  управления, среди которых особенно актуальной является бюджетирование.

Бюджетирование позволяет  в режиме реального времени (ежедневно) получать показатели рентабельности каждого  товара, подразделения и потребителя (каждой сделки). Оперативный управленческий учет помогает быстро адаптироваться к изменениям рынка, а также видеть экономические проблемы в момент их возникновения и устранять  их до того, как они нанесли ощутимый материальный ущерб.

Современные методы бюджетирования базируются на информационных технологиях  управления, и ядром такой системы  является финансово-экономическая  модель, в рамках которой на уровне значений показателей происходит увязка хозяйственных и финансовых процессов. Планы перестают быть разрозненными, возникает единая замкнутая технология управления с возможностью реализации обратной связи - корректировки планов для достижения приемлемого общего результата. С использованием автоматизированной системы бюджетирования данная экономическая  задача в крупной организации  может быть решена в течение 1 часа и, соответственно, время на принятие решения сокращается от традиционных 2-3 дней до нескольких часов.

Существует разные подходы  к автоматизации бюджетирования в организациях: ведется разработка собственных решений на основе MS Excel-Acsess, используются готовые программные продукты такие, как бюджетный модуль в составе ERP-системы, специализированные системы бюджетирования и др. Анализ возможностей специализированных программ, представленных на российском рынке, показал, что многие программные комплексы отвечают требованиям, предъявляемым руководством организаций. Они дают возможность гибко моделировать все бизнес-процессы на предстоящий плановый период с учетом внешних и внутренних факторов, позволяют автоматически рассчитывать экономически обоснованные показатели деятельности организации.

Внедрение системы бюджетирования – сложный организационный процесс, трансформирующий функции многих подразделений  и документооборот организации. Первичный учет в организациях ведется  для составления бухгалтерской и налоговой отчетности, и этой информации не достаточно для принятия управленческих решений. Система бюджетирования должна обеспечивать трансформацию данных бухгалтерского учета в данные управленческого учета, и это позволит избежать ведения двойного учета (бухгалтерского и управленческого) и минимизировать затраты на ввод данных о фактическом исполнении бюджетов.

Важно в самом начале планирования установить цели составления бюджета, определить, составление каких документов будет наилучшим образом отвечать этим целям, распределить обязанности  между сотрудниками, выбрать свою философию планирования. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам деятельности организации.

Процесс внедрения бюджетирования на организации включает следующие  этапы:

• изучение внутренней и внешней документации организации, ее структуры и взаимодействия подразделений, механизмов управленческого учета и т.д.;
• поиск наименее болезненных путей вовлечения управленческой команды организации в процесс бюджетирования;
• разработка плана внедрения бюджетирования;
• пересмотр старых или разработка новых внутренних стандартов;
• разработка или приобретение программного обеспечения и его установка на внутренней сети организации;
• создание информационной компьютерной базы для бюджетирования, предусматривающей разработку новых отчетов по подразделениям, приближенных к специфике деятельности организации;
• создание новых или реорганизация старых подразделений для осуществления процесса бюджетирования;
• обучение персонала.

Бюджетирование (сметное планирование) - это процесс планирования будущей деятельности организации, результаты которого оформляются системой бюджетов. Бюджетирование предполагает создание технологии планирования, учета и контроля денежных средств и финансовых результатов.

Бюджет - это план деятельности организации за определенный период, выраженный в денежной форме, который  выполняет ряд важных функций:

• бюджет как экономический прогноз. Основные плановые решения принимаются при разработке стратегического плана, и процесс разработки бюджета, по существу, является переработкой этих прогнозов;
• бюджет как основа для контроля. По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности организации. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль;
• бюджет как средство координации. Бюджет представляет собой выраженный в стоимостных показателях план в области производства, закупок сырья или товаров, реализации товара, инвестиционной деятельности и т.д.;
• бюджет как основа для постановки задачи. Разрабатывая бюджет на предстоящий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период.

Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования.

К числу основных задач  бюджетирования относится следующее:

1. обеспечение текущего планирования;
2. обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений организации;
3. обоснование затрат организации;
4. создание базы для оценки и контроля планов организации;
5. исполнение требований законов и контрактов.

При составлении бюджетов следует опираться на документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности. Производить бюджетирование без  применения вычислительных средств (локальной  компьютерной сети) и соответствующего программного обеспечения невозможно в реальном масштабе времени и ценности.

Сущность бюджетирования состоит в разработке взаимосвязанных  планов производственно-финансовой деятельности организации, ее подразделений исходя из текущих и стратегических целей  функционирования, контроля за выполнением  этих планов, в использовании корректирующих воздействий на отклонения от параметров их исполнения. В информационном отношении - это система, интегрирующая результаты процессов планирования, учета, контроля и анализа стоимостных показателей  деятельности организации.

 

2. Процесс бюджетирования

Процесс бюджетирования имеет  порядок, в котором можно выделить определенные этапы.

I. Определение главного  фактора бюджетирования (principal budget factor), то есть фактора, который ограничивает деятельность организации в краткосрочном периоде. Обычно таким фактором является предельный объем продаж, определяемый текущим рыночным спросом. Таким фактором могут быть также производственные мощности организации, наличие квалифицированных трудовых ресурсов или редких материалов и др. Весь дальнейший процесс бюджетирования будет строиться с учетом выбранного главного фактора.

II. Разработка ключевого  бюджета (key budget), т.е. бюджета по выбранному главному фактору. Чаще всего это бюджет продаж. Его построение включает детальное планирование физического объема продаж, цен и выручки по всем видам товаров.

III. Разработка функциональных, или операционных бюджетов (functional budgets), т.е. бюджетов, направленных на обеспечение выполнения ключевого бюджета. В первую очередь это бюджет производства. Его построение осуществляется исходя из объема продаж, наличия запасов на начало периода и минимального уровня запасов готовых товаров, который организация поддерживает в соответствии со своей внутренней политикой.

Итак, для каждого вида товаров и для каждого периода (месяца, квартала):

Планируемый объемпроизводства

=

Планируемыйобъем продаж

+

Требуемые запасына конец периода

–

Запасы на началопериода

(3.1)

Бюджет производства строится только в количественном выражении (без стоимостного).

На основе бюджета производства разрабатываются:

1) бюджет трудовых затрат (labour budget) в количественном (человеко-часы) и стоимостном выражении;

2) бюджет расходования  материалов (materials usage budget) – в количественном выражении.

Далее строится бюджет закупки  материалов (materials purchase budget) с учетом данных бюджета расходования материалов, объема запасов материалов на начало периода и требуемого для поддержания уровня запасов материалов.

После этого составляются бюджеты накладных расходов. Переменные накладные расходы планируются  следующим образом:

3) производственные –  на основе данных об объеме  производства;

4) коммерческие – на  основе данных об объеме продаж.

Отдельно осуществляется бюджетирование постоянных накладных  расходов.

Следующим шагом является определение ожидаемого притока  денежных средств, с учетом планируемого объема продаж и схемы расчетов с  покупателями; и ожидаемого оттока денежных средств, с учетом плана  приобретения производственных ресурсов и схемы расчетов с поставщиками. В результате выясняется, существует ли вероятность дефицита денежных средств  для обеспечения текущей деятельности, и определяется потребность организации  в краткосрочном финансировании.

IV. Построение генерального  бюджета (master budget), который включает:

5) планируемый отчет о  прибылях и убытках;

6) планируемый баланс;

7) планируемый отчет о  движении денежных средств.

Для построения планируемого отчета о прибылях и убытках используются бюджеты продаж, производства, отдельных  видов затрат.

Таким образом, формирование бюджета – это процесс формирования финансовых показателей деятельности организации, оформленных в основные операционные и бюджетные документы, который условно можно разделить  на две составные части: подготовка операционного бюджета и подготовка основных бюджетных документов.

Последовательность формирования основного генерального бюджета  удобно представить в виде упрощенной схемы.

                             Схема формирования основного бюджета

Данная схема описывает  логическую последовательность процесса бюджетирования.

Бюджеты могут быть недостижимыми, если недостижимы поставленные маркетинговые  и производственные цели. Бюджеты  могут быть неприемлемыми, если условия  достижимости целей невыгодны для  организации. Эффективность принятых бюджетов оценивают в процессе диагностики  состояния организации.

В зависимости от того, как  корректируется бюджет в случае отклонения фактического объема производства от запланированного, бюджеты бывают фиксированные  для любого уровня производства(fixed budgets), фиксированные для каждого отдельного уровня производства (Flexible budgets) и гибкие (Flexed budgets).

Современные компьютерные технологии позволяют значительно облегчить  трудоемкий процесс бюджетирования и применять в расчетах и прогнозах  комбинации экспертных, статистических методов и сценарный анализ по принципу: « что будет, если … ».

 

3. Состав операционных бюджетов

Перечень операционных бюджетов, как  правило, исчерпывается следующим  списком: