Сутність і характеристика центрів фінансової відповідальності

Зміст

Вступ

1. Сутність і характеристика центрів фінансової відповідальності…………………….
1. Центри фінансової відповідальності, їх типии………………………………...
2. Показники центрів……………………………………………………………….
3. Складнопідрядна структура ЦФВ……………………………………………… 
2. Аналітична частина……………………………………………………………………...
1. Система управління підприємством на принципах бюджетування………….
2. Бюджет доходів. Прогнозування продаж……………………………………….
3. Бюджет комерційних витрат……………………………………………………..
4. Бюджет виробництва……………………………………………………………..
5. Бюджет прямих витрат на матеріали……………………………………………
6. Бюджет прямих витрат на оплату праці………………………………………...
7. Бюджет інших прямих витрат…………………………………………………...
8. Бюджет виробничої собівартості………………………………………………..
9. Бюджет доходів і витрат…………………………………………………………
3. Висновки і пропозиції……………………………………………………………………
4. Перелік рекомендованої літератури…………………………………………………….

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вступ

     Формування  фінансової структури підприємства, а саме виділення центрів фінансової  відповідальності (ЦФВ), - перший крок  на шляху до створення системи  бюджетування. Кожен підрозділ компанії  вносить свій внесок у кінцевий  фінансовий результат компанії (у  вигляді залучення доходу або  здійснення витрат) і повинен  нести відповідальність за свої  дії: здійснювати планування, звітувати  за результатами. Саме на делегування  відповідальності і побудований  процес бюджетування.

     Переваги переходу до управління по ЦФВ очевидні. Поділяючи відповідальність між підрозділами, ми визначаємо, хто і за що на підприємстві реально відповідає, отримуємо можливість оцінити результати і оперативно скоординувати дії підрозділів, створити грамотну систему мотивації співробітників для виконання поставлених завдань. Увага керівника підрозділу концентрується на показниках роботи ввіреного йому центру, підвищується оперативність і обґрунтованість прийняття управлінських рішень. У вищого керівництва, навпаки, вивільняється час для виконання стратегічних завдань.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Сутність і характеристика центрів фінансової відповідальності

1.1 Центри фінансової  відповідальності, їх типи

     Система обліку за центрами відповідальності визначає витрати керівників, в першу чергу відповідальних за прийняття рішень за видами діяльності, які викликають витрати.

     У системі обліку за центрами відповідальності оцінюються два параметри:

а) показується внесок від  конкретних продуктів у прибуток підприємства;

б) показується внесок у  прибуток окремих підрозділів підприємства.

     Обидва параметра важливі, тому що для виробництва і збуту певного продукту звичайно потрібні об'єднані зусилля різних підрозділів підприємства.

     Основною функцією фінансового обліку є визначення собівартості продукції з метою розрахунку прибутку. Визначення собівартості продукції ґрунтується на загальноприйнятих принципах обліку.

Завданням управлінського обліку є оцінка діяльності керівництва  з метою забезпечення результативності та ефективності. Облік за центрами відповідальності є важливою функцією управлінського обліку. Цей вид обліку бере свій початок в економіці  управління та науці про поведінку.

Функції фінансового обліку та обліку за центрами відповідальності мають важливі відмінності:

В основі обліку за центрами відповідальності лежить маржинальний дохід, який розділяє постійні і змінні витрати. Фінансовий облік не вимагає подібного розділу.

Облік за центрами відповідальності класифікує витрати залежно від  їх контрольованості окремими керівниками. Фінансовий облік зазвичай розподіляє загальні витрати без урахування їх контрольованості.

Облік за центрами відповідальності приділяє набагато більшу увагу мотивації  і контролю поведінки працівників. Фінансовий облік не займається питаннями поведінки.

Центр відповідальності (ЦВ) - це сегмент (підрозділ, група підрозділів, продукт та ін.) компанії, очолюваний менеджером, що володіє делегованими повноваженнями і є відповідаючим за результати роботи цього сегмента. Традиційно оцінка діяльності центру відповідальності стає основою оцінки ефективності його керівника, а виділення центрів відповідальності проводиться на основі того, який показник знаходиться під контролем цього сегмента. Система бюджетів за центрами відповідальності повинна давати можливість отримувати та аналізувати інформацію для обліку і калькулювання затрат, контролю і стимулювання діяльності менеджерів і самих підрозділів.

Структура центрів відповідальності залежить від структури самої  організації і в самому загальному випадку збігається з нею. Це означає, що кожному підрозділу в організаційній структурі відповідає свій ЦВ. Виділяють  наступні групи центрів відповідальності:

• центри витрат;
• центри прибутку;
• центри доходів (виручки);
• центри інвестицій.

Найбільш поширеними типами центрів відповідальності є центри витрат (ЦВ). Центр витрат - структурний  підрозділ, відповідальний за виконання  певного обсягу робіт (виробничого  завдання) в рамках виділених на ці цілі ресурсів. До цього типу ЦФВ  відноситься, як правило, більшість  підрозділів компанії. У першу  чергу виробничі (цехи основного  і допоміжного виробництв, сервісні підрозділи). При цьому у центру витрат можуть бути і доходи (наприклад, виручка від реалізації транспортним підрозділом послуг на сторону), але  якщо величина їх незначна, а надання  даних послуг не є основним бізнесом компанії, ЦФВ визначається як центр  витрат. Інструментами бюджетного управління для даного типу ЦФВ виступають Бюджет виробництва (виробнича програма) і  Бюджет витрат (або Кошторис витрат). Як різновид центрів витрат можуть виділятися центри закупівель та центри управлінських витрат.

Центр закупівель - це різновид центру витрат, він несе відповідальність за своєчасне і в повному обсязі постачання підприємства необхідними  матеріальними ресурсами в рамках виділених на ці цілі лімітів. До таких  центрів відповідальності належать, наприклад, відділи постачання. Інструментами  бюджетного управління для даного типу ЦФВ виступають Бюджет закупівель (може включати в себе витрати на транспортування) та Кошторис витрат.

Центр управлінських видатків - це різновид центру витрат, він відповідає за якісне виконання функцій управління. До цього типу відноситься апарат управління компанії, в більшості  випадків без поділу його на структурні складові (управління, відділи). Інструментом бюджетного управління для даного типу ЦФВ виступає Кошторис управлінських витрат.

Центр прибутку (ЦП) - підрозділ, в якому можна явно зіставити  доходи з витратами і керівник який несе відповідальність за фінансову  результативність всієї діяльності підрозділу. Виділяючи підрозділ  в центр прибутку, слід пам'ятати  про наступні обмеження:

• зростання прибутку ЦП не повинно знижати прибуток всієї організації;
• прибуток ЦП повинен формуватися незалежно від результатів діяльності інших підрозділів;
• результати діяльності керівника ЦП не повинні залежати від результатів діяльності керівників інших центрів відповідальності.

Фактично сегмент організації  може працювати в якості центру прибутку лише у разі його відносній обособленості від діяльності інших сегментів. Це дозволяє децентралізувати відповідальність за фінансовий результат усієї організації, що є перевагою такої структури, але тільки в разі, якщо сама організація велика за масштабами діяльності або сильно диверсифікована з продуктового ряду. Однак зворотним боком такої самостійності менеджерів є їх прагнення лише до зростання короткостроковій результативності на шкоду довгостроковим цілям. Приклад, такого протиріччя розглянемо трохи пізніше.

Недоцільно виділення  центрів прибутку у випадках, коли окремі сегменти в рамках однієї організації  повинні співпрацювати. Прагнення  менеджерів до фінансових результативності свого ЦП може поставити під загрозу  фінансовий результат всієї організації.

Підрозділи, що надають послуги  у середині організації або передають  свою продукцію в інші підрозділи по технологічному ланцюжку, також  недоцільно виділяти як центри прибутку. Це можна зробити тільки при розгалуженій системі внутрішнього (трансфертного) ціноутворення, коли підрозділи передають  продукт один одному за внутрішньою  ціною. Проте і тут не обходиться без проблем - трансфертне ціноутворення  в межах однієї компанії може стати  причиною між особових конфліктів, особливо у випадках, коли трансфертна ціна близька до собівартості, а частку загального прибутку від реалізації продукції, яка припадає на цей підрозділ, вище керівництво визначає своїм вольовим рішенням.

Центр доходів (ЦД) - підрозділ, що відповідає за одержання компанією  доходів, зокрема виручки. Керівник цього сегмента не несе відповідальності за використання ресурсів (за винятком витрат на утримання свого підрозділу). Зазвичай ЦД стають комерційні (збутові) відділи компаній.

Центр інвестицій (ЦІ) - сегмент  організації, за яким можна в явній  формі виявити віддачу від  зроблених раніше фінансових вкладень. У ЦІ доцільно виділяти нові сегменти бізнесу або проекти, що вимагають  первинних вкладень.

Перші три розглянутих  центра відповідальності (ЦВ, ЦД, до ЦП) можна об'єднати в одну категорію - результати їх роботи впливають на прибутковість (у бухгалтерському  сенсі цього терміну) організації. Відповідальність же центру інвестицій зовсім іншого роду - результати діяльності ЦІ впливають на структуру грошових потоків, а отже, і на платоспроможність  організації.

У структурі організації  не може бути центрів відповідальності тільки одного типу. Навіть в організаціях матричної форми, де всі окремі сегменти (підрозділи або проекти) можна вважати  центрами прибутку, функціональні підрозділи і центральна адміністрація будуть центрами витрат.

Лінійно-функціональна організаційна  структура також може включати, поряд  з центрами витрат (підрозділи, які  передають незакінчений продукт  або надають послуги іншим  підрозділам), і центри доходів (збутові  підрозділи) або центри прибутку (відносно відособлені, наприклад географічно, або виділені на окремий баланс підрозділу).

Дивізійна структура організації  має на увазі, що окремі підрозділи, що входять до холдингу, в силу своєї  самостійності стають або ЦП (підприємства з налагодженим бізнес-циклом і позитивним поточним фінансовим результатом), або  ЦІ (якщо це новостворене підприємство і термін окупності вкладених  у нього коштів ще не настав). Управляюча компанія холдингу, вся діяльність якої спрямована на організацію та контроль діяльності входять у холдинг  підрозділів, фактично є ЦВ. При цьому  кожна з підрозділів холдингу може мати свою власну організаційну  структуру (в тому числі і дивізійного  типу) і, відповідально, систему управління зі своїми власними центрами витрат, прибутку, доходів та інвестицій.

1.2 Показники центрів

Ключовими показниками для  центру доходів є обсяг продажу, грошових надходжень, стан дебіторської заборгованості, обсяги витрат, пов'язаних з реалізацією продукції, на власне утримання та ін. бюджетування центру фінансової відповідальності.

Ключовими показниками центру витрат є обсяги виконуваної роботи (виробничі завдання), якісні показники  з випуску продукції, величина і  структура витрат на випуск продукції  та її собівартість, показники ефективності використання засобів виробництва  і трудових ресурсів та ін.

Діяльність центру прибутку оцінюється з усіх перелічених вище показників, а також за показниками  фінансової та економічної ефективності поточної діяльності: рентабельність, структура оборотного капіталу, прибутковість  активів та ін.

Показники центру прибутку та інвестицій додатково до зазначених включають показники ефективності інвестиційної діяльності (період окупності) і фінансового стану підприємства в цілому (такі, як коефіцієнти фінансової незалежності та стійкості та ін.)

Система ключових показників ефективності діяльності ЦФВ служить  основою для побудови бюджетної  моделі. Частина з них можуть прямо  включатися в бюджетні форми (наприклад, завдання по виручці), частина не відноситься  прямо до бюджетних показниками (наприклад, рентабельність). При використанні бюджетування зверху вниз показники  ефективності служать також основою  для формування бюджетних завдань. У будь-якому випадку при визначенні ключових показників ефективності потрібно враховувати, що вони повинні мати чисельне значення, носити однозначний характер і утримуватися в системах обліку.