Виды бюджетов предприятия: основные, операционные, специальные

Содержание

 

Введение…………………………………………………………………………...3

Виды бюджетов предприятия: основные, операционные, специальные……...4

Заключение………………………………………………………………………19

Список литературы……………………………………………………………..20

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

исполнительный

Стремление работать с  максимальной экономической отдачей  заставляет сегодня многие компании реформировать как свою внутреннюю организационную структуру, так  и методы управления бизнесом, одним  из которых является бюджетирование.

Последние несколько лет  популяризации бюджетирования уделялось большое влияние. Бюджетирование позволяет согласовать деятельность подразделений внутри компании и подчинить её общей стратегической цели. Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные.

В бюджетах отражены цели и  задачи компании. Поэтому в процессе бюджетирования обеспечивается текущий контроль за решениями и процедурами по достижению запланированных финансовых показателей в результате образования, распределения и использования хозяйственных средств компании на всех стадиях ее создания, деятельности, реорганизации и ликвидации, а также в результате формирования и изменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов компании.

Первым шагом в нелегком пути построения системы бюджетирования может стать теоретическая и практическая подготовка специалистов предприятия по вопросам постановки и автоматизации бюджетирования. Для этих целей разработана специальная программа обучения. Финансовые потоки компании становятся для руководителя прозрачными. Они имеют возможность определять приоритеты платежей; отслеживать и контролировать финансовые результаты деятельности компании в целом и по отдельным центрам финансовой ответственности; планировать движение денежных средств и движение товарно-материальных ценностей; планировать доходы и расходы компании; строить и оценивать внутренние показатели ликвидности и рентабельности компании и отдельных ее бизнесов.  

Виды бюджетов предприятия: основные, операционные, специальные

 

Бюджетирование – это системы планирования, контроля и анализа материальных, финансовых и иных ресурсов, потребляемых и создаваемых организацией в ходе хозяйственной деятельности, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами.

Применяемые в финансовом планировании виды бюджетов можно разделить  на четыре основные группы:

– основные бюджеты (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс);

– операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов и др.);

– вспомогательные бюджеты (инвестиционный бюджет, план кали- или первоначальных затрат, кредитный план, бюджеты от- проектов и программ);

– дополнительные (специальные) бюджеты (бюджеты распределения прибыли, налоговый план и т.п.).

Все эти бюджеты нужны  для составления сводного производственного  бюджета или мастер – бюджета. При этом мастер-бюджет может быть разработан как для предприятия или компании в целом, так и для отдельного бизнеса. Необходимо также различать сводные бюджеты и мастер-бюджеты компаний.

Мастер-бюджет – это один или несколько основных бюджетов предприятия или компании. Он составляется на базе операционных и вспомогательных бюджетов.

Сводный бюджет – это консолидированный финансовый план, который разрабатывают на основе бюджетов нескольких видов бизнесов или структурных подразделений компании. Сводными могут быть основные, а также операционные и вспомогательные бюджеты. Например, сводный операционный бюджет накладных расходов может быть составлен путем объединения аналогичных бюджетов нескольких цехов и отделов, а сводный план капитальных затрат – путем консолидации данных нескольких проектов. Мастер-бюджет доходов и расходов составляется на базе данных операционных бюджетов и отдельных операционных бюджетов различных структурных подразделений. Сводный бюджет доходов и расходов может быть составлен путем объединения таких же бюджетов более низкого уровня управления (отдельных бизнесов, центров финансовой ответственности или учета).

Если мастер-бюджет составляется для предприятия или компании в целом, то расчет доходов и расходов ведется для всех продуктов (изделий  и услуг), всех видов бизнеса без  выделения бюджетной (финансовой и  инвестиционной) составляющей каждого  из них. Мастер-бюджет (по аналогии и по сходной технологии с таким же бюджетом для компании в целом) может быть составлен для отдельной части компании (структурного подразделения, бизнеса, контракта, группы продуктов, центра финансовой ответствен! гост и) с последующей консолидацией в сводные бюджеты уже для всей организации Естественно, что получаемая в результате составления мастер-бюджета информация во втором случае будет ценнее, чем в первом, с точки зрения выработки и принятия управленческих решений. При изучении технологий бюджетирования рассмотрим технологию составления мастер-бюджета.

Основные бюджеты предназначены для управления финансами предприятия, оценки финансового состояния бизнеса для выполнения управленческих задач. Основные бюджеты позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения компании и за его изменением, для финансовой состоятельности бизнеса и инвестиционной привлекательности проекта. Составление мастер-бюджетов начинается с операционных бюджетов (при этом во всех случаях и для всех бизнесов первым составляют бюджет продаж). Оптимизация финансовых планов начинается, но не завершается, с бюджета движения денежных средств. Оптимизация финансовых расчетов возможна только при наличии всех трех основных бюджетов. Для полноценного бюджетирования необходимо составить все три основных бюджета.

Операционные и вспомогательные  бюджеты необходимы доя более точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущении, которые следует учитывать при составлении основных бюджетов. Если набор основных бюджетов является обязательным (для серьезной постановки не только финансового планирования, но и в целом финансового менеджмента в компании), то состав операционных и вспомогательных бюджетов может определиться руководитлями предприятия или компании прежде всего исходя из характера стоящих перед организацией целей и задач, а также уровня квалификации работников финансовых и планово – экономических служб, степени методической, организационной и технической готовности предприятия или компании.

Дополнительные (специальные) бюджеты необходимы для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более точного учета особенностей отраслевого или местного (регионального) налогообложения. Есть еще одно отличие дополнительных бюджетов от операционных и вспомогательных – это технология бюджетирования. Операционные и вспомогательные бюджеты составляются раньше основных, за тем чтобы предварительно собрать и обработать в нужном виде информацию, необходимую для составления бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и расчетного баланса. Дополнительные (специальные) бюджеты могут быть составлены только после того, как составлены (а желательно и оптимизированы) все три основных бюджета. Бессмысленно распределять прибыль или планировать налоги, если величина прибыли не известна. В этом случае невозможно определить и налоговые выплаты. Набор специальных бюджетов, как и операционных, может определяться самостоятельно руководителями предприятия или компании в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

Однако правила и принципы составления тех операционных, вспомогательных  и специальных бюджетов, которые  выбрали для себя руководители предприятия  или компании, должны соответствовать  общим положениям теории финансового  менеджмента.

Типология внутрифирменных  бюджетов

1. Основные бюджеты

Бюджет доходов и расходов

Бюджет движения денежных средств

Расчетный (прогнозный) баланс

2. Операционные бюджеты

Бюджет продаж

Бюджет запасов готовой  продукции

Бюджет производства

Бюджет прямых материальных затрат (бюджет закупок основных материалов и запасов товаро-материальных ценностей)

Бюджет прямых затрат на оплату труда

Бюджет прямых производственных (операционных) затрат

Бюджет накладных (общепроизводственных) расходов

Бюджет управленческих расходов

Бюджет коммерческих расходов

3. Вспомогательные бюджеты

План капитальных (первоначальных) затрат

Кредитный план (план привлечения  инвестиций)

Бюджет технической реконструкции  и производства

4. Специальные бюджеты

Бюджет балансовой прибыли

Бюджет чистой прибыли

Бюджет НИОКР

Налоговый бюджет

Все эти бюджеты необходимы как для составления прогнозов  финансового состояния предприятия  или фирмы и проведения сценарного анализа отдельного проекта пли  бизнеса, так и для выполнения так называемого план-факт анализа.

План-факт анализ представляет собой периодическое сопоставление  запланированных в бюджетах показателей (составленных и утвержденных прогнозов  на бюджетный период). С фактическими показателями (данными отчетов об исполнении бюджетов за истекшие периоды), оценку и анализ выявленных отклонений.

 

Основные бюджеты

 

Бюджет доходов и расходов (БДиР), или, как его еще называют, бюджет прибыли и убытков, план финансовых результатов. Назначение данного бюджета – показать соотношение всех доходов (выручки) от реализации (по фактически отгруженной или поставленной потребителям продукции либо по оказанным услугам)

в плановый период со всеми  видами расходов, которые предполагает понести в этот же период предприятие  или фирма, снизанных с получением доходов и с выделением наиболее важных (критических) статей расходов. Другими слонами, речь идет о структуре  отпускной цены или структуре  себестоимости продукции предприятия  или фирмы.

В бюджете доходов и  расходов дается прогноз выручки  за всю отгруженную продукцию в стоимостном выражении в соответствии с прогнозом продаж вне зависимости от условий ее оплаты.

Основной смысл бюджета  доходов и расходов – показать руководителям компании эффективность хозяйственной деятельности в предстоящий период. БДиР позволяет также установить лимиты (нормативы) основных видов расходов, целевые показатели (нормативы) прибыли, проанализировать и определить резервы формирования и увеличения прибыли, оптимизации налоговых и другихотчислений в бюджет. Возможности возврата заемных средств, формирования фондов накопления и потребления и т.п. Проблема состоит в том, что в этом документе не отражается движение реальных денежных средств. Являясь частью бюджетной системы предприятия, данный документ по существу не имеет отношения к деньгам. Прогноз доходов и расходов отражает стоимостные, но не денежные обязательства или намерения потенциальных потребителей в отношении продукции предприятия или фирмы, а также те затраты, которые понесет бизнес на организацию производства и сбыта своих изделии или услуг (в расчете на запланированный объем производства и сбыта). Но и только. Финансовой составляющей здесь являются только единицы измерения.

В сущности, бюджет доходов  и расходов – это прогнозирование структуры себестоимости выпускаемой компанией продукции на предстоящий период с выделением переменных и условно-постоянных затрат, валовой, операционной, балансовой и чистой прибыли, других стоимостных пропорций и показателей.

Бюджет доходов и расходов составляется и утверждается на весь Бюджетный период (обычно это один календарный год), принятый в компании, в соответствии с ее бюджетным  регламентом. Некоторые показатели БДиР (например, объем продаж, сумма или норма прямых затрат, масса; норма чистой прибыли и т. п.) могуг устанавливаться индикативно, т.е. без утверждения в качестве системы целевых показателей и нормативов, обязательных к исполнению, на период до двух-пяти лет.

Поскольку БДиР отражает структуру себестоимости продукции конкретного вида бизнеса, проекта, ЦФО или структурного подразделении (предприятия или компании в целом в случае сводного или мастер-бюджета), по нему можно судить о рентабельности производства (норме прибыли), массе прибыли и возможностях погашения кредита. С его помощью можно рассчитать точку безубыточности, выделить критические (наиболее важные) виды затрат для данного вида деятельности, определить их лимиты или нормативы, суммы перечислений вышестоящим органам управления (отчисления от прибыли, погашение общеорганизационных расходов и т.п.) по результатам хозяйственной деятельности на бюджетный период.