Бизнес-план

1. Введение. Описание фирмы 3
2. Маркетинговая стратегия 3
3. Сведения о конкурентах 6
4. План производства 11
5. Организационный план 12
6. Кадровая политика   15
7. Риск и страхование 19
8. Финансовый план 19

Литература: 38

Приложение: 39

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Введение. Описание фирмы.

Бизнес-план посвящен обоснованию эффективности организации ИП Быстрова Ю. Е. С целью привлечения инвесторов для кредитования деятельности предприятия.

В наши задачи входит предложить нашим клиентам высококачественный продукт (гидрогель «Штокосорб») и предоставить соответствующие сопутствующие услуги, занять устойчивое положение на рынке аналогичных товаров, увеличить спрос на нашу продукцию, зарекомендовать её как высококачественную, экологически чистую, доступную покупателям с любым доходом.

Наша фирма уже имеет крепкие связи с оптовой компанией. Наш поставщик находится в пределах города Санкт-Петербурга, что позволяет нам намного снизить транспортные расходы, риски, обеспечить своевременность подвоза товара.

 

 

2. Маркетинговая стратегия.

Наша фирма активно изучает рынок аналогичных товаров, делая акцент на спрос, его формирование на рынке, распространение оперативной и достоверной информации об организации, её местонахождении и предлагаемом товаре.

Предприятие ИП Быстрова Ю.Е. поставило перед собой цель- укрепить свои позиции на рынке аналогичных товаров. Прежде всего наша организация будет ориентироваться на рынок Центрального района, планирует стать крупной организацией, сильным соперником для конкурентов. Для достижения цели будут мобилизированы все имеющиеся у нас средства. Ежемесячно будет выделяться определённая сумма из бюджета на рекламу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Конечными потребителями гидрогеля «Штокосорб», ссылаясь на многолетнюю практику другой фирмы (ИП Рыкова), являются все категории населения, которые условно можно разделить на 3 вида:

1-ый вид покупателей	Клиенты, приобретающие товар в соответствии с рекомендациями знакомых или продавца-консультанта, т.е. потребители, не имеющие собственной нужды в приобретении товара, «случайные».
2-ой вид покупателей	Клиенты, использующие продукт для своего удовлетворения эстетических потребностей.
3-ий вид покупателей	Клиенты, использующие продукт в хозяйственных целях, приобретающие его постоянно.

Потребители из 2-ой и 3-ей категории со временем могут стать нашими постоянными покупателями.

Определяя потенциальную ёмкость рынка, будем исходить из следующего: как минимум 10% рабочего населения Центрального района являются нашими потенциальными покупателями, если уже учесть всю проведённую в будущем нашу компанию. Следовательно, потенциальное количество клиентов составляет примерно 4500 человек (согласно статистическим данным, в Центральном районе проживает 300000 человек, из которых 15% составляет рабочее население, т.е. 300000*0,15=45000, соответственно, нашими потенциальными покупателями в течении года могут стать 45000*0,1=4500 человек ).

Также целесообразно ожидать дополнительное стимулирование покупок продукта у 1% населения или 2550 человек ((300000-45000)*0,01=2550).

Примерно 1,5% посетителей выставки из разных районов города будут привлечены как покупатели (количество посетителей 1 выставки «Мир камня» 8000 человек, согласно статистическим данным, полученным в самой выставочной организации), следовательно, 8000*0,015=120 человек- мы сможем привлечь (выставки проходят 1 раз в месяц).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

При оценки ёмкости рынка, будем считать, что количество покупок, сделанных в интересах 1 человека не более 2-х в год. Таким образом, общий объём продаж на данном сегменте рынка составляет 11760 пакетика в год или 980 в месяц, кроме того, каждый 6-ой покупатель приобретает набор гидрогеля. (4500+2550=7050 человек- потенциальные покупатели района за год, 7050/12+120=588 человек- покупатели за месяц, включая клиентов из других районов. 588/6=98 человек приобретают набор геля, 588-98=490 человек покупает гель в отдельных пакетиках, т.е.490*2=980 пакетиков они приобретут).

Ценовая политика.

Максимальная потребительская ценность продукта достигается при расфасовке геля в пакетики по 5 грамм. Все остальные способы не рассматриваются в связи с неудобствами для покупателей (пакетик рассчитан на 1 литр воды, что создаёт удобство в использовании некоторой его части и соответствующим ему объёме воды, например, 1/2 часть пакетика на 500 мл. воды. Из чего следует простота в его применении).

Определяя ценовую политику, следует иметь ввиду и возможные условия низкой платёжеспособности населения. Продукт рассчитан на все слои населения с любым уровнем дохода. Поэтому, осуществление первостепенной цели организации- получение максимальной прибыли будет осуществляться за счёт большого объёма продаж.

Определение диапазона отпускных цен:

Наша отпускная цена будет состоять из оптовой закупочной цены (включая НДС) с наценкой 300%. Таким образом, стоимость 1 пакетика геля-10*3=30 рублей. Стоимость 1 набора геля- 80*3=240. Приблизительная стоимость 1 вазы- 30*6=180.

Товарная политика.

Конкурентоспособность продукта гидрогель «Штокосорб» определяется:

• Во-первых, простотой в применении геля.
• Во-вторых, экономичностью в его использовании.

 

 

 

 

 

 

 

 

• В-третьих, этот продукт передовых технологий также является и великолепным инструментом для удовлетворения эстетических запросов по новому видению живых цветов, сухоцветов, растений и композиций, по решению дизайна интерьера.
• В-четвёртых, полностью соответствующий санитарным требованиям, имеющий санитарно-эпидемиологическое заключение. Не токсичен, не опасен для человека и животных.

Оптимизация ассортиментной политики может строиться по следующим направлениям:

1. товарная дифференциация (выделение своих товарных услуг в качестве особых, например, консультации и наглядное представление нашего товара);
2. товарная диверсификация (расширение сферы деятельности, участие в выставках);

Сбытовая политика.

Наша фирма уже имеет крепкие связи с оптовой компанией. Наш поставщик находится в пределах города Санкт-Петербурга.

 

3. Сведения о конкурентах.

Реклама.

 

 

В целях сокращения сроков реализации товара наше предприятие будет проводить рекламную компанию. Для этого приобретём рекламоноситель (стрит-лайн) и будем в первый месяц работы выдавать карты с 5% скидкой, в дальнейшем с 3% для создания постоянной клиентской базы и привлечения клиентов. Кроме того, наша организация будет участвовать в городских выставках. (Отчисления на выставочную деятельность будут проводиться в период работы магазина. В бизнес-плане они не представлены).

SWOT-анализ.

Для того, чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе,

 

организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на её пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для неё. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Чтобы успешно справляться с угрозами и действительно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, Которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определённые приёмы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Применяемый для анализа среды метод SWOT является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. SWOT является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. SWOT - аббревиатура, составленная из первых букв английских слов:

(S) Strengths- сильные стороны организации.

(W) Weaknesses- слабые стороны организации.

 

 

 

 

 

 

(О) Opportunities- возможности организации во внешней среде.

(Т) Threats- угрозы внешней среды для организации.

Применяя метод SWOT, удаётся установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если её использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращённая угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT- анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учёт стратегии её поведения каждой из выявленных угроз и

 

 

 

 

4. План производства.

Необходимые ресурсы. Таблица Т. Затраты на оборудование

 

Всё оборудование будет приобретаться в мебельной компании по изготовлению офисного оборудования «MARKA-проект», находящаяся по адресу, наб. реки Смоленки 19/21.

Таблица 2. Затраты на рекламу

 

Таблица 4. Затраты на приобретение товара в месяц (30 дней)

Ежемесячно    планируется    приобретать    стеклянные    вазы    для ассортимента на сумму 1000 рублей (средняя стоимость 1 вазы 30 рублей). Итоговая сумма затрат в нулевой период.

• по   договору   аренды   нежилого   помещения   предусмотрено выплачивать сумму 6000 руб. ежемесячно

• затраты на оборудование 29338
• затраты на рекламу 3712 руб.

- затраты на приобретение товара 18640 руб. Итого 57690 руб.

5. Организационный план.

Организационная структура ИП Быстрова Ю. Е. представлена в Приложении 1. Это линейная организационная структура управления, во главе которой находится руководитель, наделённый всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчинёнными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления.

Достоинствами линейной структуры являются:

- единство и чёткость распорядительства;

• согласованность действий исполнителей;
• простота управления (один канал связи);
• чётко выраженная ответственность;
• оперативность в принятии решений;

- личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

К недостаткам линейной организационной структуры принято относить:

• высокие требования к квалификации руководителя, который должен иметь высокую эрудицию и опыт для того, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления;
• отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

- перезагрузка руководителя информацией, множество контактов с подчинёнными и вышестоящими структурами;

- концентрация власти и полномочий в управляющей верхушке. Докажем  соответствие  оптимальности,  оперативности,  надёжности,

экономичности и устойчивости рассматриваемой организационной структуры.

Оптимальность.

Действительно, организационная структура ИП Быстрова Ю. Е. оптимальна для управления. Организация представляет собой маленький отдел в ТК, поэтому для эффективного управления совсем нет необходимости создавать большую организационную структуру. Мы постарались установить между всеми уровнями управления рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

При введении дополнительных ступеней, можно только столкнуться с усложнением процесса принятия решений, так как сама по себе организация достаточно небольшая и, соответственно, её большим преимуществом и является простота в её управлении и минимальность количества ступеней управления.

Оперативность.

За время существования организации между принятием решений и его непосредственным исполнением в нашей управляющей системе ни разу не происходили необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений. Наша организационная структура всегда обеспечивает своевременность принятия решений в любых ситуациях.