Факторы, определяющие выбор стратегии

- поощряется инициатива  работников;

- существует четкое распределение полномочий и ответственности.

Без этого видение  превращается в область прожектерства  и фантазий узкого круга лиц, принимающих  стратегические решения, снижается  эффективность управленческих воздействий, падает доверие коллектива высшему менеджменту.

Выработка видения является исключительной прерогативой собственников. Оно индивидуально и должно указывать  на реальную область интересов созданного бизнеса. Только в этом случае видение  как ожидание собственников от бизнеса  может быть формализовано и стать основой для конкретизации стратегической цели.

При реализации видения  существуют ограничения, устанавливаемые собственниками. Это то, на что фирма не готова пойти ради достижения своих целей. Ограничения определяются морально-этическими соображениями, системными установками и финансовыми возможностями.

Таким образом, ограничения  вводят условия, при которых необходимо пересматривать стратегию, что позволяет  выбрать оптимальный путь (траекторию) развития из многих возможных. Видение - концепция долгосрочной цели, являющаяся основой для деятельности фирмы. Оно фиксирует общую стратегическую цель компании и главное направление развития, приводящее к ее достижению, а также определяет границы деятельности, что дает возможность свести разработку стратегии к оптимизационной задаче.

Объекты стратегического управления в организации

Выделяют три группы объектов стратегического управления, соответствующие трем структурообразующим  уровням организации: предприятия, стратегические хозяйственные подразделения (СХП) и функциональные зоны организации.

1. Предприятие в целом (группа предприятий, концерн, самостоятельный завод или фабрика).

2. Стратегическое поле хозяйствования (бизнеса), т.е. совокупность продуктово-рыночных сегментов и видов деятельности предприятия, выделенных для проведения самостоятельной производственной, технической, коммерческой и региональной политики.Стратегическое поле бизнеса крупных многопродуктовых предприятий, как правило, дробится на стратегические единицы бизнеса. Стратегическая единица бизнеса - это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.

Концепция стратегических единиц бизнеса оказала существенное влияние на формирование систем управления в крупных фирмах всего мира и  поэтому рассматривается как  важный элемент стратегического  менеджмента.

В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка. Сегмент - это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия.Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками.

Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом является предметом субъективного выбора. Можно предложить следующие критерии выделения бизнес-единиц:

- o стратегическая единица  бизнеса имеет определенный круг  клиентов и заказчиков;

- o бизнес-единица самостоятельно  планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение;

- o деятельность бизнес-единиц  оценивается на основе учета  прибылей и убытков.

Основная задача стратегической единицы бизнеса - достижение поставленных перед ней стратегических целей (внедрение на новый рынок, снижение затрат, увеличение рыночной доли, разработка новой продукции и др.).

3. Функциональная сфера деятельности, или подразделение, - структурные подразделения предприятия, ориентированные на выполнение определенных функций и обеспечение успешной деятельности стратегических единиц бизнеса и предприятия в целом (НИОКР, производство, маркетинг, финансы и др.).

Одна из распространенных точек зрения на стратегическое управление состоит в том, что стратегия  относится к исключительной компетенции высшего руководства. Однако без широкого участия всего персонала невозможно ни разработать, ни реализовать эффективные стратегические решения. Поэтому практически каждый организационный уровень системы управления организацией может рассматриваться как объект стратегического управления.

В соответствии с выделяемыми  уровнями системы управления организации  и, соответственно, в зависимости  от выбранного объекта стратегического  управления различают: корпоративную  стратегию - организации в целом; бизнес-стратегию - отдельного стратегического хозяйственного подразделения организации; функциональную стратегию - функциональной зоны хозяйствования, операционную стратегию - реализации конкретных производственно-хозяйственных функций.

Примером корпоративных  стратегий могут служить стратегии слияния и поглощения, формированиястратегических альянсов. Корпоративные стратегии служат координации и взаимосогласованию бизнес-стратегий. Корпоративные стратегии разрабатываются только в диверсифицированных компаниях, когда существует необходимость согласования нескольких бизнес-стратегий. Бизнес-стратегию может иллюстрировать стратегия организации в конкретном рыночном сегменте, например по производству бытовых холодильников в многоотраслевой электротехнической компании. Функциональная стратегия может быть представлена стратегией управления персоналом организации, производством, финансами и стратегиями в других сферах деятельности. Операционная стратегия реализуется в виде долго-срочных правил принятия управленческих решений на уровне конкретных работников организации, например учетная политика предприятия, принципы приема персонала на работу, стратегии сбыта и др. Согласование стратегий различных уровней осуществляется на основе формирования единой стратегической пирамиды (рис. 3.10).

Рисунок 3.10 - Стратегические пирамиды в диверсифицированных (а) и недиверсифицированных (б) компаниях

Модель стратегического  управления Венсила/ Лагранжа

Авторы этой модели на основе дифференциации уровней стратегий смогли представить в единой форме процесс, носителей и уровни стратегического планирования (рис. 3.11).

Рисунок 3.11 - Модель процесса стратегического управления

Содержание этапов стратегического  управления по уровням принятия решения (А - корпоративный уровень, В - бизнес-уровень, С - функциональный уровень). Таким образом, формирование стратегии развития организации является итеративным процессом и осуществляется на всех уровнях иерархии.

1. Уяснение корпоративных  целей и структуризация.

2. Прогноз будущей  деятельности на основе текущей  стратегии и определение расхождения  (разрыва) между прогнозами и  целями.

3. Установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями предприятия.

4. Корректировка стратегических  целей по результатам анализа  пробелов и внутренних возможностей.

5, 6. Разработка вариантов  стратегий на функциональном  уровне и бизнес-уровнях.

7. Консолидация стратегических  планов бизнес-единиц и функциональных  подразделений.

8. Выделение ресурсов, необходимых для реализации поставленных  целей.

9, 10. Распределение ресурсов  на соответствующих уровнях стратегии.

11,12. Наблюдение и контроль за использованием ресурсов.

Продукт стратегического  управления

Известно, что материальным продуктом стратегического управления является система планов организации, включая стратегический план, представленный в виде единого документа или  рядом документов. Содержательную составляющую стратегического планирования представляют: миссия, цели, стратегии и ресурсы, необходимые для их реализации. Конечный продукт стратегического управления можно представить в виде двух составляющих:

- потенциал организации,  который обеспечивает ее эффективность в долгосрочной перспективе и достижение поставленных целей;

- внутренняя структура  и изменения в ней, обеспечивающие  чувствительность организации к  переменам во внешней среде.

Потенциал организации включает ее способности возобновлять расходуемые материальные, финансовые, информационные и кадровые ресурсы; продукцию и услуги, набор правил социального поведения, следование которым помогает организации добиться своих целей. Важно заметить, что не всякая продукция и услуги, предлагаемые организацией на рынке, могут быть отнесены к ее потенциалу, а лишь те, которые потенциально прибыльны. Это означает, что продукция фирмы создана на базе новых технологий, обладает высоким качеством, отличительными особенностями и будет пользоваться спросом у потребителей.

Восприимчивость к переменам  во внешней среде в предпринимательской  организации предполагает наличие  способности у руководства своевременно обнаружить и правильно истолковать  изменения, а также руководить ответными  адекватными действиями, которые предполагают наличие стратегических возможностей для разработки, испытаний и внедрения новых товаров и услуг, технологий, организационных изменений.

Потенциал организации  и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

Архитектонику организации составляют:

- технология, производственное  оборудование, сооружения, их мощности  и возможности;

- оборудование, его возможности  и мощности по переработке  и передаче информации;

- уровень организации  производства;

- структура власти, распределение  должностных функций и полномочий  принимать решения;

- организационные задачи  отдельных групп и лиц;

- внутренние коммуникации  и процедуры;

- организационная культура, нормы и ценности, которые лежат  в основе организационного поведения.

Качество персонала  определяется:

- отношением к изменениям;

- профессиональной квалификацией  и мастерством в проектировании, анализе рынка и т. п.;

- умением решать проблемы, относящиеся к стратегической  деятельности;

- умением решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений;

- мотивацией участия  в стратегической деятельности  и способностью преодолевать  сопротивление.

Способность организации  обновлять и развивать свой потенциал  служит важным показателем эффективности  стратегического управления.

 

Этапы стратегического  формирования

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных  этапов управленческих процессов. Эти  процессы логически вытекают (или  следуют) один из другого. Это является важной особенностью системы стратегического управления. 
Первый этап. Анализ среды — исходный этап формирования стратегического управления, т.к. он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей. 
Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура. 
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы. 
Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: 
• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; 
• организация управления; 
• производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки; 
• финансы фирмы; 
• маркетинг; 
• организационная культура. 
Второй этап. Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех под процессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. 
Первый под процесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. 
Далее идет под процесс определения долгосрочных целей. 
Завершается эта часть стратегического управления под процессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. 
Третий этап. Анализ и выбор стратегии. Это главный процесс стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию. 
Четвертый этап. Выполнение стратегии является критическим этапом, т.к. именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию.

Пятый этап. Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически последним этапом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и целями организации.  
Основные задачи контроля: 
• определение того, что и по каким показателям проверять; 
• осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями; 
• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; 
• осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

 

 

 

 

 

Сиcтeмa cтpaтeгичecкoгo yпpaвлeния, пoлyчившaя paзвитиe нa coвpeмeннoм этaпe, пpeдycмaтpивaeт:

• выдeлeниe pecypcoв кopпopaции пoд cтpaтeгичecкиe цeли нeзaвиcимo oт фaктичecкoй cтpyктypы yпpaвлeния пpoизвoдcтвeннo-xoзяйcтвeннoй дeятeльнocтью;
• coздaниe цeнтpoв pyкoвoдcтвa кaждoй cтpaтeгичecкoй цeлью;
• oцeнкy и cтимyлиpoвaниe пpoизвoдcтвeнныx пoдpaздeлeний и иx pyкoвoдитeлeй пo cтeпeни дocтижeния cтpaтeгичecкиx цeлeй. Выpaбoткa cтpaтeгии ocyщecтвляeтcя нa выcшeм ypoвнe yпpaвлeния и ocнoвaнa нa peшeнии cлeдyющиx зaдaч:
• paзpaбoткa cтpaтeгичecкиx цeлeй кoмпaнии;
• oцeнкa ee вoзмoжнocтeй и pecypcoв;
• aнaлиз тeндeнций в oблacти мapкeтингa;
• oцeнкa aльтepнaтивныx пyтeй дeятeльнocти;
• oпpeдeлeниe cтpaтeгии нa пepcпeктивy;
• пoдгoтoвкa дeтaльныx oпepaтивныx плaнoв, пpoгpaмм и бюджeтoв;
• oцeнкa дeятeльнocти фиpмы нa ocнoвe oпpeдeлeнныx кpитepиeв c yчeтoм нaмeчeнныx цeлeй и плaнoв. В пpoцecce paзpaбoтки cтpaтeгии пpoизвoдитcя:
• oцeнкa пoтeнциaлa фиpмы, ee вoзмoжнocтeй и peзepвoв для дocтижeния oбщиx цeлeй;
• aнaлиз внyтpeнниx фaктopoв, oбecпeчивaющиx pocт и yкpeплeниe пoзиций фиpмы: кoммepчecкиx, тexнoлoгичecкиx, coциaльныx;
• aнaлиз внeшниx фaктopoв, тpeбyющиx пpинятия мep, нaпpaвлeнныx нa пpиcпocoблeниe к измeнившeйcя oбcтaнoвкe и вoзникшим cитyaциям;
• oцeнкa aльтepнaтивныx нaпpaвлeний дeятeльнocти фиpмы и выбop oптимaльныx вapиaнтoв для дocтижeния пocтaвлeнныx цeлeй;
• пpинятиe peшeний, взятыx зa ocнoвy пpи paзpaбoткe дoлгocpoчныx плaнoв фyнкциoниpoвaния и paзвития фиpмы.

 

 

э