Формирование общего видения в процессе адаптации персонала

Федеральное агентство по образованию

ТОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ (ТГУ)

Факультет психологии

Кафедра управления образованием 
 
 

УДК 005.95 

ДОПУСТИТЬ К ЗАЩИТЕ В ГАК

Зав. кафедрой управления образованием

Д-р  пед. наук, профессор 

_________ «____» __________ 2010 г. 
 
 
 
 
 

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА 

РАЗРАБОТКА  РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ФОРМИРОВАНИЮ ОБЩЕГО ВИДЕНИЯ В ПРОЦЕССЕ АДАПТАЦИИ  ПЕРСОНАЛА

(на примере  холдинга «Томская Медиа Группа») 
 
 

Руководитель

канд.филос.наук, доцент.

__________   

Автор работы

__________  
 
 
 
 
 

Томск-2010 
 
 
 

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

     Многими исследователями и практиками менеджмента сегодня ставится вопрос об отношении человека к организации. Как сотрудник видит свое предприятие, разделяет ли он нормы и правила, существующие в данной организации, каково его отношения в целом, какую цель он преследует, работая в организации.  Данные вопросы задаются в самом начале работы, а именно в период адаптации (вхождения  в организацию) нового сотрудника.

     Необходимым условием успешного вхождения в  организацию для каждого ее нового члена является изучение системы  ценностей, норм, правил и поведенческих стереотипов, характерных для данной фирмы, а также обеспечить освоение новой для человека профессии. Если со вторым замечанием справиться бывает легче, то первое требует к себе особого внимания - здесь встает вопрос о качественном формировании общего видения.

     На  данном этапе нет необходимости  изучать всю совокупность ценностей  и норм, существующих в организации. Важно знать те из них, которые  являются ключевыми на первом этапе  взаимодействия человека с организационным  окружением и без знания которых могут возникнуть неразрешимые конфликты. Установление системы таких норм и ценностей и соответствующее описание их является важной задачей руководства, в частности лиц, ответственных в организации за кадры. Вступающий в организацию человек также должен осознать значимость и необходимость этого обучения и рассматривать его как часть "цены", которую он должен "заплатить" за вхождение в компанию. Основными сторонами жизнедеятельности организации, ценностные, поведенческие и нормативные характеристики, которые должен в первую очередь изучить новый человек, являются: миссия и основные цели организации; допустимые и предпочтительные средства, которые могут быть использованы для достижения целей организации;  имидж и отличительный образ, который имеет и создает компания; принципы, правила и нормы, обеспечивающие отличительные особенности и существование организации как единого целого; обязанности, которые должен будет взять на себя человек, вступив в определенную роль в организации; поведенческие стандарты, которым должен будет следовать человек, выполняя свою роль.

     Соответствие  нового работника этим требованиям  играет важную роль на этапе его  адаптации в организации. Особый упор при отборе и адаптации новых  сотрудников в обучающихся организациях делают на их ценности. На данном этапе встает вопрос о формировании «общего видения». Видение является эффективным средством мотивации работников, особенно в крупных децентрализованных организациях, оно помогает сплачивать, объединять деятельность людей в одном направлении. В видении не подчеркивается желание коммерческих организаций получить прибыль, оно объединяет индивидуальные идеалы всех участников организации в единый эталон ценностей. Кроме того, видение создает чувство перспективы в деятельности организации, обеспечивает преемственность следующих друг за другом целей. Таким образом, актуальность темы дипломной работы связана с размытостью понятия общего видения, сравнительно недавно появившегося, с малым количеством работ на эту тему. В этой связи проблемой исследования является недостаточная проработанность эффективных методик формирования общего видения в процессе адаптации персонала.

     Цель  дипломной работы: разработать рекомендации по формированию общего видения в  процессе адаптации персонала на примере Холдинга «Томская Медиа Группа» г. Томск.

     Задачи:

• провести анализ понятия общего видения;
• определить место формирования видения в процессе адаптации персонала;
• рассмотреть специфику формирования и развития общего видения в концепции самообучающихся организаций
• дать характеристику основным методам формирования  общего видения;
• проанализировать деятельность Холдинга «Томская Медиа Группа».
• проанализировать программу адаптации за 2009 год и ее результаты в аспекте формирования общего видения;
• разработать и апробировать программу адаптации и инструментарий (методики) оценки адаптации и сформированности общего видения.

     Объект  исследования: процесс адаптации персонала.

     Предмет исследования: формирование общего видения в процессе адаптации персонала в организации.

     Теоретико-методологические основы исследования:

• основные научные положения по организации процесса адаптации персонала в организации, развиваемые в работах  Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина;
• методики формирования общего видения Ю.М. Жукова, А.В. Журавлева, Е.Н. Павловой;
• концепция самообучающейся организации П. Сенджа.

Методы исследования:

• теоретический анализ используемой литературы;
• анализ документов Холдинга «Томская Медиа Группа»
• фокус-группы с использованием методики «Метафора»;
• интервьюирование.

1 Теоретические  основы формирования общего видения

• 1.1. Понятие общего видения
 


     В современном мире бизнеса общее  видение является неотъемлемой частью корпоративной культуры. Видение  организации часто связывают  с понятием стратегии, философии, миссии, целей компании.

     Видение (философия) организации объясняет  причину ее существования, общественный статус, характер взаимоотношений с  внешней средой и сотрудниками. Видение  является эффективным средством  мотивации работников, особенно в  крупных децентрализованных организациях, оно помогает сплачивать, объединять деятельность людей в одном направлении. В видении не подчеркивается желание коммерческих организаций получить прибыль, оно объединяет индивидуальные идеалы всех участников организации в единый эталон ценностей. Кроме того, видение создает чувство перспективы в деятельности организации, обеспечивает преемственность следующих друг за другом целей. Любая цель ограничивает рамки действий организации своим выполнением, у видения же нет финишной черты, оно создает импульс для постоянного прогресса. [27]

     Для формулирования генеральной цели организации  основополагающим является наличие  у руководства организации видения, т. е. представления о том, чем  организация является в настоящем, какой она должна стать в будущем, к чему нужно стремиться, какую пользу она должна приносить обществу. [31] 

       Стратегическое видение концентрируется  на будущих аспектах бизнеса  фирмы:

• Какой фирма стремится стать?
• Какие потребности потребителей фирма собирается обслуживать?

     Видение - это идеальное представление, желаемый образ организации, комплексное осмысление событий и стратегической ситуации будущего. Оно мотивирует коллектив сотрудников на достижение желаемого образа организации. [31]    

       В стратегическом менеджменте  носителем видения является генеральный менеджер организации: это его личное представление о будущем организации и ее положении в окружающей среде. Именно видение расположено в вершине стратегической пирамиды, от него в конечном итоге зависят состав и содержание элементов стратегического выбора. Неслучайно со сменой высшего руководства организации, как правило, во все элементы корпоративной стратегии вносятся существенные коррективы. Известны случаи, когда смена лидера приводила к полному перепрофилированию деятельности компании и выходу из первоначального бизнеса: по сути, под известной маркой создавалась новая компания, соответствующая представлениям высшего руководства об эффективном и стабильном бизнесе. [31]

       «Видение» рассматривается как  категория, описывающая некое организационное будущее, к которому устремлены надежды и стремления членов команды. Считается, что видение должно не только помогать в выборе стратегических целей и критериев их достижения, но и придавать смысл труду, мотивируя сотрудников на грандиозные прорывы. Человек, обладающий «видением» будущего, склонен выбирать действия, приближающие воплощение мечты в жизнь, а не предпринимать случайные усилия, приводящие к чему-то иному. (жуков видение)

     На  сегодняшний момент специалисты  рекомендуют учитывать следующие  особенности видения организации [27]:

     Видение обязано вдохновлять. Оно должно быть захватывающим и рисовать картину того, к чему действительно стоит стремиться. Видение должно содержать в себе элемент вызова (внешним обстоятельствам, конкурентам, самим себе)

     Видение должно быть простым — как воспоминание или изображение. Видение должно поддаваться описанию с помощью нескольких предложений.

     Видение должно быть искренним. Люди легко распознают фальшь, неискреннее видение сложно донести до других сотрудников.

     Хотя  видение демонстрирует скорее некую  идеальную организацию, тем не менее, оно должно быть реалистичным и заслуживающим  доверия. Этого можно достичь, указав пути движения и, значит, возможности  достижения видения.                                                               Сотрудники должны найти свое место в видении — четко представлять свой собственный вклад в его реализацию. Важнейшая цель видения заключается в том, чтобы придать смысл труду и, следовательно, мотивировать работников организации. Вместе с тем видение — это наименее четкий ориентир в деятельности организации по сравнению с иными, количественно заданными целями (например, размером прибыли, товарооборотом и т. п.) [27]

     Для того, чтобы видение сотрудника и  организации в целом совпадали, ему необходимо познакомиться с образом будущего организации, миссией, целями и стратегией.

     VISION – образ будущего организации. [29] Характеристики VISION: привлекательное идеальное; ощущение невозможности выполнения цели; отсутствие средств для ее непосредственной реализации.

     Миссия  – предназначение организации, цель ее существования [29].

     Цели  организации –  желаемый результат, на который направлены усилия организации [29].

     Стратегия – способ корректировки организации  в ориентации на VISION для достижения поставленных целей. [29].

     Выражением  видения, а также базисных ценностей  организации обычно выступает так  называемое организационное кредо. [27]

     Автор статьи «Картина светлого будущего: как сформировать долгосрочное корпоративное видение» [19] выделяет ряд критериев, которыми должно обладать видение организации:

     Видение должно играть роль «машины времени» для «перемещения» людей в  желанное будущее. Видение должно содержать описание механизма, который обеспечит достижение этого будущего. При этом его истинная ценность не только и не столько в предопределении направления движения, сколько в наделении смыслом этого движения.

     Видение должно отражать уникальность организации, ее индивидуальность, наличие у нее специфических, трудноимитируемых компетенций. Уникальность как ничто иное повышает ценность компании в глазах клиентов и общественности, служит предпосылкой для завоевания лидирующих позиций.

     Видению следует быть одновременно реалистичным и идеалистичным. Глобальная цель должна лежать за пределами сегодняшних возможностей компании, но персонал должен верить в ее достижимость при максимальной мобилизации имеющихся ресурсов и энергии коллектива.

     Видение должно быть амбициозным. Его задача — вдохновлять людей — на резкое повышение личного вклада в достижение поставленных целей. Сопоставление с компаниями-конкурентами может оказаться весьма действенным, но лишь на этапе «гонки за лидером». Выйдя на передовые позиции, компания будет вынуждена искать вдохновляющие ориентиры и образцы за пределами своей отрасли.

     Описание  видения должно быть лаконичным, простым  и понятным. Не следует забывать, что оно должно быть принято каждым работником вне зависимости от его служебного положения и образовательного уровня. Не всем руководителям импонирует «эмоциональная подача», но без нее не обойтись: люди — создания эмоциональные, а не рациональные.

     Верность  признанным ценностям — непременное  условие стратегического видения. Экономические показатели (уровень прибыльности, доходность акций, качество продукции) без увязки с качественными (отношение клиентов и общества, уровень компетентности персонала, возможности для саморазвития, условия труда) несут малый эмоциональный и мотивационный заряд. Акцент следует делать не на абстрактных ценностях, а на тех, которые перекликаются с индивидуальными ценностями каждого человека, таких как самоуважение, профессиональный рост, общественный престиж. [19]

     Лузин А. [19] обращает внимание на то, что в отличие от миссии, видение достижимо. Реализация видения порождает серьезную проблему, получившую название «Мы прибыли». Для многих компаний, в частности японских, материализация долгосрочного видения вылилась в потерю темпа или даже стагнацию: лишившись великой цели, персонал стал терять эмоциональный «пар». Дабы избежать этого, место достигнутого видения незамедлительно должно быть занято новым.

     Для более четкого понимания критериев  видения организации авторы книги  «Технологии командообразования» [12, с. 314] описывают видение  как непрерывный процесс, который направляет все усилия и энергию личности на реализацию мечты и заставляет действовать, не смотря на препятствия, усталость, отсутствие денег, высокие риски. Фактически «видение» представляет собой постоянный выбор между множеством альтернативных путей, в результате которого одни из них принимаются, а другие отвергаются. Выбирать можно либо сообразно традициям, либо ценностям (идеалам), либо целевой рациональности.

     Так же авторы [12,с. 314] отмечают, что выбирая на основании традиции, человек предпринимает одни действия и отвергает другие, потому что так принято поступать в «его окружении», потому что это привычно. Выработка видения стратегических перспектив также может базироваться на традициях, принятых в команде. Здесь вряд ли можно говорить о выборе, поскольку в данном случае имеет место скорее некоторая заданность пути, его подчиненность прошлому опыту, успешным, на первый взгляд, шаблонам.

     Выбор, основанный на ценностях (идеалах) и  мечтах, зачастую происходит незаметно для сознания человека. Выбор делается как бы интуитивно, «по совести». Он обосновывается тем, что содеянным можно будет гордиться или, по крайней мере, не стыдиться его. Иногда ценности осознаются и предъявляются в качестве ведущего аргумента - тогда можно говорить о ценностно-рациональном выборе. Считается, что видение перспектив должно произрастать из ценностно-мотивационной сферы участников команды или, в крайнем случае, согласовываться с ней. Акцент делается на том, что видение не становится подлинно коллективным до тех пор, пока к нему не подключатся личные планы и чаянья людей, работающих в организации. [12, с. 316]

     На  этапе формирования образа желаемого будущего, общего видения достигается согласованность между всеми участниками, вырабатывается общее видение задачи. Группа определяет направления движения, цели, задачи и специфику деятельности своей организации. [12, с. 316]

     Общее видение не означает, что все сотрудники организации должны мыслить одинаково, но каждому участнику необходимо знать то, что видит другой, и иметь хотя бы минимальное согласие с ним относительно образа своей организации и ее целей. Выработка общего видения позволяет снять противоречия между участниками относительно своей организации. [14]

     Лузин. А. [19] выделяет основную цель видения — гармонизация целей каждого сотрудника, подразделений и организации в целом и активизация энергии персонала за счет ясных перспектив и веры в будущее. Без видения можно держаться на плаву и выживать, но не побеждать. Но грамотно сформировать видение — это лишь полдела, конечный успех будет зависеть от того, поверят ли в него и сможет ли руководство превратить его в действенный инструмент управления. Ключевым словом должна стать партисипация — максимальное вовлечение персонала как в формирование, так и в воплощение видения. Работа с видением — это не разовое мероприятие, а непрерывный процесс».

     Также автор [19] пишет, что наличие конкретного образа будущего позволяет изменить на противоположное направление вектора стратегического планирования, перейдя от планирования из прошлого, «от достигнутого», к планированию из будущего — по конечной цели. В этом случае стратегические и тактические инициативы оцениваются не критериями сегодняшнего дня, а тем, насколько хорошо они работают на достижение желаемого будущего и соответствуют базисным ценностям и идеологии компании.

     Как отмечает в своей работе «Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающихся  организаций» П. Сендже [26, с. 28]: «Если есть настоящее видение, а не просто личные представления, люди учатся и обретают особые достоинства не потому, что им так велели, а потому, что им этого хочется. Но у многих руководителей есть свое личное видение, которое так никогда и не становится общим достоянием, способным воодушевить организацию. Слишком часто общее видение является следствием харизмы лидера или кризиса, который временно гальванизирует всех и каждого. Но большинство людей при наличии выбора предпочитают стремиться к высоким целям не только во время кризисов, но постоянно. Многим организациям недостает дисциплины, необходимой, чтобы сделать индивидуальное видение общим достоянием, — не «книги рецептов», а набора принципов и практических рекомендаций.

     Чтобы установить и поддерживать общее  видение, важно делать зримыми общие  «картинки будущего», которые стимулируют преданность делу, а не простую «оппортунистическую лояльность». Лидеры должны осознать, что при любой собственной искренности и чистосердечности приказы и принуждение здесь не помогут». [26, с. 28]

     Таким образом, «видение» - это представление о должном пути, который выбирается сообразно традиции (по привычке), ценностям (идеалам) и рационально осуществимым целям. «Видение» направляет активность человека, мотивирует на свершения и служит отправным пунктом для разработки детализированных планов и критериев их выполнения. Из анализа данных источников видно, что ценности, традиции, целеполагание, миссия, стратегия организации тесно связаны с видением. Чаще всего данный набор знаний о компании  закладываются в адаптационный период. В этой связи становится важным вопрос о формировании общего видения в процессе адаптации персонала. Следующий параграф дипломной работы посвящен месту формирования общего видения в процессе адаптации персонала.

1.2 Место формирования общего видения в процессе адаптации

     В данном параграфе необходимо проанализировать место общего видения в процессе адаптации персонала, для этого  понадобится обратиться к различным  источникам современных авторов  описывающих данный процесс.

     Виханский О.С. [9] объясняет вхождение человека в организацию - как особый, очень сложный и чрезвычайно важный процесс, в успехе которого заинтересованы как сам человек, так и организация. Быть членом организации совсем не одно и то же, что входить в организацию, становиться ее членом. Процессу вхождения человека в организацию всегда сопутствует решение нескольких проблем. Во-первых, это проблема адаптации человека к новому окружению, решение которой не всегда проходит успешно, так как требуется правильное взаимодействие обеих сторон: человека и организационного окружения. Во-вторых, это проблема коррекции или изменения поведения человека, без которых во многих случаях невозможно войти в организацию. В-третьих, это проблема изменений и модификаций в организации, которые происходят даже тогда, когда организация уже имеет свободное "место" для человека и сама принимает человека на это место в соответствии с ее потребностями и критериями отбора. От решения данных проблем зависит не только то, сможет ли человек войти в организацию, но и то, как человек будет функционировать в организации, как будет строиться его взаимодействие с организационным окружением, а следовательно то, насколько успешно будет осуществляться стратегия.

     Автор работы «Особенности российского человека в организацию» [22] пишет о том, что необходимым условием успешного вхождения в организацию для каждого ее нового члена является изучение системы ценностей, норм, правил и поведенческих стереотипов, характерных для данной фирмы. Основными сторонами жизнедеятельности организации, ценностные, поведенческие и нормативные характеристики которых должен в первую очередь изучить новый человек, являются следующие:

• миссия и основные цели организации;
• допустимые и предпочтительные средства, которые могут быть использованы для достижения целей организации;
• имидж и отличительный образ, который имеет и создает компания;
• принципы, правила и нормы, обеспечивающие отличительные особенности и существование организации как единого целого;
• обязанности, которые должен будет взять на себя человек, вступив в определенную роль в организации;
• поведенческие стандарты, которым должен будет следовать человек, выполняя роль. 

     Одно  из самых важных условий вхождения  в организацию - сотрудник не только должен понимать данные правила и  нормы, ему необходимо разделять их с компанией. Только тот сотрудник может быть полезен для организации, которому интересно в ней работать, когда его цели пересекаются с целями компании.

     Термин  «адаптация» чрезвычайно широк  и применяется в различных  областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная — включает и технические, и биологические, и социальные аспекты. [10]

     Адаптация для нового сотрудника – это очень  ответственный и часто болезненный  период ознакомления и привыкания к  новым условиям работы, новым обязанностям и новым коллегам. Иными словами, адаптация – это процесс, при котором идет вовлечение нового сотрудника в трудовой коллектив и в бизнес-процессы, происходящие внутри каждой компании. Как правило, полная адаптация и вхождение нового сотрудника в жизнь компании происходит через 6 месяцев. Самым сложным периодом адаптации, разумеется, считаются первые 2 месяца, которые также совпадают с испытательным периодом, когда проверяются профессиональные способности и личные качества нового сотрудника. [1]

     В самом общем виде термин адаптации приводят авторы книги «Управление персоналом организации» [33, с.418] Адаптация – это процесс взаимного приспособления работника к организации и организации к работнику.

     На  сегодняшний момент существуют различные  классификации процесса адаптации  персонала. В основном авторы [2, 18] классифицируют адаптацию по видам и этапам.  

     1.    Корпоративная адаптация. Организация деятельности компании (место компании на рынке, стратегические цели, конкуренты и пр.)

     2.    Социальная адаптация. На этом этапе он знакомится с «атмосферой компании» – корпоративной культурой. (стиль общения, коммуникации)

     3.    Организационная адаптация. Организационные моменты, с которыми предстоит разобраться новичку в первые дни / месяцы работы. Инфраструктура (столовая, туалет, гардеробная и пр.)

     4.    Техническая (технологическая) адаптация. В каждой компании используется свой набор техники и программного обеспечения.

     5.    Профессиональная адаптация. Данный аспект адаптации связан непосредственно с профессиональной стороной деятельности сотрудника в организации:

     6.    Психофизиологическая адаптация. Данный аспект в первую очередь  включает приспособление к определенному, часто отличному от привычного, режиму труда и отдыха.

     Этапы адаптации:

1. Ознакомительный  (примерно в течение 1 мес.) Знакомство с организацией, обязанностями правами, распорядком. Одновременно можно оценить степень его подготовленности к работе.  
2. Этап вхождения (продолжительностью до 1 года), когда достигается овладение системой знаний и навыков, необходимых для выполнения профессиональных требований, освоение в новом коллективе. 
3. Интеграционный, в течение которого постепенно происходит приобретение, углубление и совершенствование необходимых навыков и знаний, формирование их единого комплекса.

     Более подробно этапы адаптации представлены в работе Базарова.Т.Ю., Еремина Б.Л. [7, с.232-237]

     Этап1. Оценка уровня подготовленности новичка, которая необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения т. д.

     Этап 2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. (Таблица 1) 
 
 


     Таблица 1 Этап 2. Ориентация нового сотрудника 


Функции и мероприятия  по ориентации      Обязанности      непосредственного руководителя      менеджера   по персоналу      Составление программы ориентации        Выполняет        Ассистирует      Ознакомление  новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда  и правилами                      Выполняет      Объяснение  задач и требований к работе        Выполняет               Введение  работника в рабочую группу        Выполняет               Поощрение помощи новичкам со стороны опытных  работников          Выполняет


 


     Обычно  программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).

     Часто в ходе проведения программы ориентации затрагиваются следующие вопросы:

     1. Общее представление о компании;

     2. Политика организации;

     3. Оплата труда;

     4. Дополнительные льготы;

     5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности;

     6. Работник и его отношения с профсоюзом;

     7. Служба быта;

     8. Экономические факторы.

     После прохождения общей программы  ориентации может быть проведена  специальная программа, осуществляемая как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). Обычно в специальной программе затрагиваются следующие вопросы [7 c. 233-237]

     1. Функции подразделения;

     2. Рабочие обязанности и ответственность;

     3. Требуемая отчетность;

     4. Процедуры, правила, предписания;

     5. Представление сотрудников подразделения.

     Этап 3. Действенная адаптация. Этап приспособления новичка к своему статусу. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами [7, с. 232-237]

     Этап 4. Функционирование. Завершение процесса адаптации.  Данный этап характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 — 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала [7 c. 232-237]

     Гершуна М. [11] пишет, что человек признается самым ценным ресурсом организации. Это связано в том числе и с тем, что кадры — самый адаптивный вид ресурсов. Благодаря такой приспособляемости организация способна быстро изменяться в ответ на неожиданные требования внешней среды, сохранять управляемость в условиях нестабильности параметров, временных ограничений и при недостатке других видов ресурсов. Однако знания человека и знания организации — не одно и то же. Тем не менее, носителями знания организации все же являются ее сотрудники. Причем если в организациях индустриального типа носителями знаний выступают только менеджеры среднего и верхнего уровней управления, то в современных организациях любой сотрудник организации становится носителем уникальных знаний, необходимых для ведения бизнеса. .

     Автор статьи «Формирование и поддержание  корпоративной культуры в организации» [17] пишет, что в компаниях обычно проводятся программы ориентации и тренинги на выезде (за пределами компании). Но все они имеют один недостаток: организаторы тренингов представляют официальную точку зрения на корпоративную культуру, скорее желаемые, а не действительные корпоративные ценности, официально признанные, а не реально действующие методы и процессы. Поэтому встает вопрос о постоянном обучении персонала, направленном не только на знание бизнес-процессов и освоение технологий работы, но и такого важного момента как знакомство с ценностями, миссией, видением организации. Данное замечание является неотъемлемой частью в теории самообучающихся организациях.  Следующий параграф посвящен концептуальному обоснованию требований к процессу адаптации в самообучающихся организациях.

1.3 Концептуальное обоснование требований к процессу адаптации в самообучающихся организациях

     П. М. Сендже [26] выдвинул идею Самообучающейся организации (Learning Organization), которая основана на предложении, что компании подвергаются быстрым изменениям, и их руководители должны быть готовыми к неожиданностям. Для этого в компаниях должно проходить непрерывное обучение, которое является необходимым условием эффективности. Существует много определений понятия самообучающаяся организация. Наиболее распространенным и более точным является следующее определение [32]: Самообучающаяся организация - это организация, которая создает, приобретает, передает и сохраняет знания. Она способна успешно изменять формы своего поведения, отражающие новые знания или проекты.

     Автор работы посвященной теории самообучающейся организации [32] пишет о том, что данная организация появляется там, где человеческие ресурсы и талант становятся наиболее важным фактором производительности и целью инвестиций. Обычно это происходит в тех случаях, когда гибкость становится ключевым словом. И тогда управление изменениями становится важнейшей целью управления и менеджмента. 
Есть основания выделить три главных фактора, влияющих на определения и формулировки самообучающейся организации. Одним из особенно важных представляется взгляд на организации как на открытые системы. Они подчеркивают значение, которое придается фокусированию на людях в организациях, а также необходимости системного мышления.

     Существуют  четыре основных признака самообучающейся  организации:

     1. обязательное наличие в организации сотрудников, которые обязаны и способны управлять своим собственным развитием.

     2.  существование приемов и методов,  которые побуждают и подкрепляют  взаимное обучение. Это относится  к стимулированию и созданию  условий для обучения групп  и команд.

     3. Кроме этого необходимы методы  и приемы, которые способствуют  более широкому распространению  обучения в организации. 

     4. Ни один из этих признаков  не будет ни возможным, ни  достаточным без соответствующей  организационной культуры. Это приводит  к последнему общему признаку: культурному и управленческому стилю, которому свойственны экспериментирование, риск, увлеченность работой и независимость сотрудников всех уровней.

     Поэтому последний признак — соответствующая  организационная культура — является, может быть, самым важным [32].

     П. Сендже [26 с. 24] ] пишет о важности  взаимозависимости между личным обучением и обучением организаций, взаимная преданность людей и организаций, а также особая атмосфера предприятия, созданного теми, кто предан делу ученичества. Здесь автор вводит понятие интеллектуальных моделей, которые  имеют огромное влияние на развитие бизнеса, и являются важным фактором  в создании обучающихся организаций.

       Сендже [26 c. 26] описывает интеллектуальные модели как таящиеся глубоко в сознании предположения, обобщения или даже картинки или образы, которые влияют на наше понимание мира и на выбираемый нами способ действия. Зачастую мы не осознаем существования этих моделей и того, как они определяют наше поведение. Работа с интеллектуальными штампами (моделями) начинается с заглядывания в себя. Нужно научиться выводить их на поверхность, наружу, чтобы сделать доступными для внимательного изучения. Сюда входит и способность вести «поучительные» беседы, сочетающие критический анализ и защиту, дающие участникам возможность ознакомиться с собственным мышлением и открыть его для влияния извне.

     Формирование общего видения невозможно без анализа и трансформации интеллектуальных моделей  вновь принятых сотрудников. 

     П. Сендже [26, с.28]  обращает внимание в своей работе, что  нужна и возможна общая для всех картина будущего, к которому мы стремимся. Трудно вообразить организацию, сумевшую достичь чего-либо стоящего, не имея глубокого укорененных в членах организации целей, ценностей и сознания долга.

     Пятой дисциплиной является системное  мышление. Именно оно способно объединить все остальное, создать единый сплав  теории и практики. Только системная  ориентация обращает наш взор на взаимодействие и взаимозависимость всех прочих умений и дисциплин [26, с.25].

     Системное мышление, в свою очередь, нуждается  в умениях и дисциплинах, позволяющих  строить новое видение, вырабатывать интеллектуальные модели, организовывать групповое обучение и поощрять личное мастерство. Общее видение взращивает долговременные обязательства. Интеллектуальные модели помогают преодолевать зашоренность восприятия мира и способствуют открытости ума. Групповое обучение развивает способность стремиться к над индивидуальным целям. А совершенствование личности равнозначно установке на постоянное обучение и на активное отношение к миру. Без этого можно погрузиться в состояние унылой беспомощности («все мои проблемы из-за других»), что делает людей практически ни к чему не пригодными.

     Наконец, системное мышление позволяет понять самые тонкие аспекты обучающейся организации, то, как люди воспринимают себя и окружающий мир. Ключом к успеху является сдвиг сознания: видеть себя не как посторонних, а как людей, связанных с миром; видеть, что наши проблемы — не результат чьих-то усилий и ошибок, а следствие наших собственных действий. Обучающаяся организация — это место, где люди постоянно открывают, что именно они создают реальность, в которой живут и действуют. Здесь же они учатся тому, как изменять эту реальность.

     Основной  смысл «обучающейся организации» — она постоянно расширяет свою способность создавать собственное будущее. Такой организации недостаточно просто выживать. «Учиться выживанию», или, как чаще говорят, «учиться приспособлению», очень важно и полезно. Но в обучающейся организации «адаптивное обучение» должно быть дополнено «порождающим обучением», которое повышает наш творческий потенциал [26, с. 31]

     Автор статьи «самообучающаяся организация» [25] приводит основные отличия самообучающейся организации от традиционной (таблица 2).  


     Таблица 2 Основные отличия самообучающейся организации от традиционной

Традиционная  организация      Самообучающаяся организация      1. Позиция работника зависит от  его места в иерархии организации.      1. Позиция работника в организации зависит от его знаний, умений и навыков.      2. Решения менеджера основаны на правилах или прецедентах.      2. Решения менеджера определяются "видением" ситуации.      3. Работники лишены права принимать  решения и являются только исполнителями.      3. Работник имеет право на самостоятельное решение в пределах его работы.      4. Разногласия не допускаются, конфликты рассматриваются как деструктивные процессы.      4. Отношения не носят формального характера и допускаются разногласия во мнениях и дискуссии.      5. Менеджер защищен от критики,  поэтому его слова могут расходиться с его поведением.      5. Менеджеры рассматривают работников  как партнеров.      6. Кооперация между работниками,  принадлежащими к разным подразделениям, крайне затруднена.      6. Уделяется значительное внимание  взаимоотношениям в группе, где укрепляется дух кооперации и сотрудничества.      7. Господство "туннельного" видения:  никто из работников не видит всю картину в целом.      7. Цели и задачи организации и организационных единиц широко обсуждаются между всеми членами организации.      8. Значительная часть информации засекречена, поэтому работники стараются получить ее по неформальным каналам.      8. Первостепенное внимание уделяется  развитию широкой сети коммуникаций  между всеми организационными  единицами и их членами.


 


     Эти различия хорошо показывают, что традиционная организация основывается на власти, в то время как самообучающаяся организация основывается на лидерстве.

     В ней существенно меняются функции  менеджера. Самообучающаяся организация  не может быть создана без формирования лидерской культуры среди ее топ-менеджеров. Единство этих трех компонентов - смены видения будущего, формирование лидерской культуры и построение самообучающейся организации - рассматриваются современной наукой об управлении как такие долгосрочные конкурентные преимущества, необходимые любой компании, фирме, предприятию, которые позволят выживать в любых условиях изменяющегося рынка [25].

     Превращение организации в обучающуюся предполагает системную работу с персоналом, начиная  от отбора и заканчивая мотивацией труда и организационной культурой. Такая системная работа может быть начата только в одном случае, если в нее поверит и ее начнет настойчиво претворять в жизнь руководство компании. Отдел персонала может в этой работе взять на себя решение технических, организационных или методических вопросов, но не решение главной задачи — развитие у людей, работающих в компании, установок на развитие и на поиск резервов повышения личной и организационной эффективности. Работу с персоналом в обучающейся организации отличает высокая активность руководителей всех уровней в стремлении максимально полно использовать потенциал своих подчиненных. Изучение опыта обучающихся компаний в сфере работы с персоналом может помочь лучше осознать те возможности, которые конкретные организации могут использовать в собственной управленческой практике. Это в первую очередь работа по следующим направлениям [20]:

     Поиск, отбор и адаптация новых работников

     Обучение  и повышение квалификации.

     Управление  знаниями.

     Оценка  персонала.

     Мотивация персонала.

     Организационная культура.

     Система сбора и внедрения предложений  работников.

     Информационная  политика.

     Для анализа требований к процессу адаптации в самообучающихся  организациях, необходимо рассмотреть направления, приведенные в статье «Управление персоналом в обучающейся организации» [20]: «Поиск, отбор и адаптация новых работников»; «Организационная культура»; «Информационная политика» приведенное в данной статье. 

     Поиск, отбор и  адаптация новых работников. В  обучающихся компаниях новых  работников стремятся подбирать  с учетом не только сегодняшних требований, но и тех требований, которые данная должность (работа) предъявит к ним в будущем. Среди важнейших критериев отбора в обучающуюся организацию в первую очередь учитывается способность работника к развитию, его готовность внести свой вклад в развитие компании, его умение успешно сотрудничать с другими людьми. Соответствие нового работника этим требованиям играет важную роль и на этапе отбора, и на этапе его адаптации в организации в первые месяцы после приема на работу. Особый упор при отборе новых сотрудников в обучающихся организациях делают на их ценности. Это означает, что при принятии окончательного решения о приеме на работу нового сотрудника, оценке его ценностных ориентаций уделяется не меньшее внимание, чем определению степени его соответствия требованиям должности. Обучающиеся организации при поиске работников, подходящих для заполнения имеющихся вакансий, никогда не забывают об укреплении команды в целом [20].

     Организационная культура. Обучающиеся организации  стремятся создать среду, в которой каждый работник компании мог бы полностью проявить свои возможности. Это в полной мере реализуется в системе «бережливого производства» (lean production), когда установка на постоянные улучшения в работе становится требованием к работе и рабочему поведению каждого сотрудника компании. В обучающейся компании руководство нацелено на создание такого климата, в котором работники не только сами стремятся вносить свой вклад в развитие компании, но и ожидают такого же поведения от своих коллег. В обучающейся организации работник, ориентированный только на исполнение данных ему поручений, не проявляющий инициативы и не вносящий заметного вклада в развитие бизнеса, становится белой вороной. В обучающихся организациях люди постоянно ищут возможности для улучшений в собственной работе, в работе их подразделения или в работе всей организации. Такой настрой стимулируется созданием организационной культуры, поощряющей открытое признание проблем всеми — от рядового сотрудника до представителей высшего руководства. Для многих компаний создание такого климата требует радикальных перемен в кадровой политике и во взаимоотношениях руководства и персонала [20].

     Информационная политика. Обучающиеся компании большое внимание уделяют поддержанию высокой  информированности персонала по ключевым вопросам, рассматривая информирование не только в контексте повышения профессиональной эффективности сотрудников, но и как средство повышения их приверженности организации. Только приверженный персонал, принимающий близко к сердцу интересы бизнеса, испытывающий более высокую личную ответственность за успехи и поражения компании, готов максимально содействовать ее развитию. Приверженным персоналом являются те  сотрудники, до которых было донесено видение компании, которое впоследствии становится личным видением каждого работника [20]. 

     Подводя итоги по данному параграфу, были сделаны следующие выводы: особый упор при отборе и адаптации новых  сотрудников в обучающихся организациях делают на их ценности. На данном этапе  важным является понятие «общего видения», которое закладывается в процессе адаптации персонала. Следующий параграф дипломной работы посвящен описанию методов формирования общего видения в процессе адаптации персонала.

1.4  Методы формирования общего видения в процессе адаптации персонала

     Жуков Ю.М., Журавлев А.В., Павлова Е.Н. в  своей работе «Технологии командообразования» [12 c. 314] связывают «общее видение» и его формирование с  командообразованием.  Так как при вхождении в организацию, новый сотрудник становится неотъемлемой частью коллектива, участником команды.  Каждый раз когда в организацию приходит новый человек, происходит его к новому окружению - команда единомышленников принимает в свой уже сложившейся коллектив нового члена, которой также приходится адаптироваться к новому человеку.

     Автор статьи «Командообразование в режиме реального времени» [14] приводит определение командообразования – это процесс целенаправленного формирования особого способа взаимодействия людей в организации, позволяющего эффективно реализовывать их энергетический интеллектуальный и творческий потенциалы.

     Одним из важных этапов командообразования автор выделяет формирование общего видения.

     На  этапе формирования образа желаемого будущего, общего видения достигается согласованность между всеми участниками, вырабатывается общее видение задачи. Группа определяет направления движения, цели, задачи и специфику деятельности своей организации. Как правило, консультант ставит перед участниками задачу: описать организацию через 1–1,5 года и определить ее цели. Они должны быть:

     реалистичны;

     конкретны;

     стимулирующие, т. е. побуждать к совершению каких-либо действий в направлении реализации этих целей.

     Общее видение не означает, что все участники  командообразования должны мыслить  одинаково, но каждому участнику необходимо знать то, что видит другой, и иметь хотя бы минимальное согласие с ним относительно образа своей организации и ее целей. Выработка общего видения позволяет снять противоречия между участниками относительно своей организации [14].

     Авторы  книги  «Технологии командообразования» [12] приводят наиболее подробное описание этапов и методик формирования общего видения:

     1 этап. «Согласование общего видения». Процесс согласования видений предполагает формирование разделяемых представлений о рациональных и иррациональных основаниях персональных видений. Участники должны реконструировать привычки, шаблоны, которыми они традиционно руководствуются при выборе того или иного пути движения. Они объективируют персональные ценности (идеалы), т.е. превращают внутреннюю, свернутую, сформулированную «для себя» мечту в объект (предмет), доступный для понимания и обсуждения окружающими.

     Авторы  отмечают, что начинать выработку  общего видения целесообразно с  выявления ожиданий каждого члена команды от этого процесса. Структура ожиданий содержит в себе как минимум пять основных элементов. [Приложении А]

       Наличие собственного видения относительно будущего компании.

     Участники, как правило, в разной степени  обладают сознательно сформированным видением, которое может колебаться между двумя полюсами: «не задумывался» и «проработано до деталей». Высокая проработанность персональных видений в команде может подавлять работу с его ценностными, малоосозноваемыми аспектами. Низкая проработанность персональных видений в команде, как правило, удлиняет переход от обсуждения ожиданий и ценностной к формулированию видения в бизнес-терминах в виде стратегических целей и конкретных бизнес планов [12, с.316]

     Разделяемость видения в команде.

     В контексте подготовки согласования нам важна прежде всего воспринимаемая, а на фактическая (объективная) степень различий. Воспринимаемая степень сходства может колебаться между двумя полюсами «совершенно различны / во всем совпадают». Воспринимаемая близость или различие индивидуальных видений является индикатором степени напряженности в ходе обсуждений. Следовательно, чем выше вероятность возникновения напряженности, тем более внимательно необходимо подходить к сопровождению коммуникативной стороны обсуждений [12, с.318]

     Вероятность полного согласования индивидуальных видений.

     Исходная  вера или неверие в успех во многом влияет на начало совместной работы. Если участники настроены чрезмерно  пессимистично, то их активность будет  сравнительно низка. Чрезмерно высокая  же оценка вероятности согласования видений аналогична быстрому старту при беге на длинные дистанции. Хороший темп, взятый с самого начала, помогает вырваться вперед, но не гарантирует успешного финиша. Вера в успешный итог согласования видений дает начальный, положительный эмоциональный заряд. Однако эту веру следует поддерживать на протяжении всего процесса [12, с.325]

     Владение  техниками командной работы.

     Самооценка  владения техниками командной работы может колебаться между двумя  полюсами «впервые слышу / владею в  деталях». Зачастую, чем выше самооценка таких навыков, тем сложнее участники принимают техники и процедуры согласования видений, заданные из вне [12, с.316]

     Востребованность  общего видения.

     До  тех пор пока участники не ответят  сами себе на вопрос, что случится с командой и с ними лично, если они не придут к общему видению, работа по согласованию видений просто не начинается. Здесь необходимо независимо друг от друга опросить участников и представить результаты в обобщенном виде команде в целом. Зачастую эффект заключается в том, что каждый член команды лично убеждается, что все члены команды считают жизненно важным между собой договориться [12, с.317]

     Результаты  согласования и предполагаемые препятствия.

     На  данном этапе необходимо выработать понимание того, что могло бы быть максимальным, минимальным и оптимальным результатом работы. Отсутствие разделяемых представлений о результате резко затруднит, а точнее, сделает не возможным понимание того, насколько команда продвинулась к достижению поставленной цели и, вообще, туда ли она движется [12, с.318]

     2 этап Договоренность о нормах  и принципах работы.

     Авторы [12, с.320] указывают на то, что участники должны быть внутренне готовы придерживаться специальных коммуникативных, дискуссионных норм и правил, которые помогут сформировать разделяемое, открытое и доверительное коммуникативное пространство.

     Установки на формирование единого понятийного  пространства. Общее (разделяемое) видение  является ключевым понятием, которое  будет использоваться участниками  на протяжении всего периода работы, здесь необходимо создать чувтсвенно-практическую основу вводимого понятия. Это означает, что начинать данный этап следует с создания «весомого», «грубого», «зримого» практического примера, в котором, как в капле воды, отразилась бы логика всей дальнейшей работы. Существует несколько техник, позволяющих добиться такого эффекта [12, с.320].

     • Упражнение «Прямоугольник».

     Участников  просят нарисовать прямоугольник. Отдельно обращается внимание на то, что следует  рисовать именно прямоугольник, а не квадрат или параллелограмм. Затем просят поднять руки тех участников, у кого прямоугольник нарисован горизонтально, вертикально и под углом. Подсчитав количество прямоугольников расположенных тем или иным образом, участникам предлагается самостоятельно объяснить, почему большинство прямоугольников были расположены горизонтально (опыт проведения этого упражнения показывает, что примерно 80% участников располагают прямоугольник горизонтально, 20% - вертикально и практически никто никогда не использует иную ориентацию, например, поворот прямоугольника на 45 градусов и его расположение под углом). Таким образом можно подготовить почву для введения понятия «общего видения». Текст ведущего может быть следующим: «Каждый из нас имеет свою собственную установку – готовность действовать определенным образом, которая складывается в течение всей жизни. При этом не существует правильных или неправильных установок, как нет правильных и неправильных прямоугольников. Однако, установка, которая складывалась годами, может помешать понять установки и стремления других людей. То, что сейчас произошло, – есть маленькая модель согласования видений. Во-первых, не бывает правильных или не правильных видений. Личное видение либо есть, либо его нет. Во-вторых, наличие собственного видения может мешать точно и безоценочно воспринять видения других. Для того чтобы минимизировать эту проблему нам придется следовать определенным правилам и нормам взаимодействия, основные из которых были отражены в Меморандуме» [12, с.321]

     • Упражнение «Угол зрения».

     Данное  упражнение может быть использовано отдельно или в связке с предыдущим. Двух участников просят сесть друг напротив друга под углом 90 градусов. Им демонстрируют свернутый в  трубку листок бумаги. Каждого участника  спрашивают, что он видит. Один из них видит круг, другой видит длинную полоску (прямоугольник). Оба участника оказываются правы, так как видят один и тот же объект под разными углами зрения. Отсюда делается вывод о том, что основной целью согласования видений является разделяемое понимание точек зрения друг друга, каждая из которых может оказаться правильной. Только это может обеспечить выстраивание непротиворечивого видения будущего команды, составленного из взаимодополнительных индивидуальных видений ее членов [12, с.322]. 


     3 этап. Обсуждение ожиданий участников.

     Построив  рамочное понимание того, что представляет собой процесс согласования общего видения, необходимо перейти к обсуждению ожиданий участников, которые были зафиксированы на первом этапе выпаженные пятью основными элементами [12, с.323]

     Полученные  результаты целесообразно представить  команде в графическом виде. Открытое обсуждение обобщенных и графически представленных ожиданий участников позволит снять мнимые, «надуманные» проблемы и, наоборот, обнаружить ранее незаметные препятствия .

     4 этап. Анализ ситуации: реконструкция  шаблонных способов действий. 

     Жуков Ю.М., Журавлев А.В., Павлова Е.Н. [12, с.324]: «Согласуя видения, участники обычно оказываются заложниками шаблонов и схем повторяющихся вновь и вновь, о существовании которых и не подозревают. Питер Сенге называет такие повторяющиеся во многих организациях действия «системными архетипами». Архетипы дают язык, позволяющий команде описать традиционные способы своей работы, которые незаметным образом могут быть перенесены в новую ситуацию – ситуацию согласования видений».

     Реконструкция системных архетипов. Анализ ситуации с использованием системных архетипов  предполагает как индивидуальную, так  и коллективную работу. Для этого  проводятся следующие процедуры:

     1. Объяснение участникам понятия  «системного архетипа».

     2. Индивидуальная реконструкция системных  архетипов. Каждый член команды  получает бланки с описанием  архетипов, ранних симптомов его  проявления, принципов управления, примеров и местом для анализа  собственной ситуации. Члены команды индивидуально описывают один или несколько архетипов, приводя примеры деятельности в своей организации.

     3. Обобщение и обсуждение результатов  индивидуальной работы. Каждый участник  комментирует результаты своей  работы, которые вносятся в общую таблицу. Критика запрещена, допускаются только вопросы на уточнение. Заполнив таблицу, участники совместно определяют значимость каждой поднятой темы.

     4. Фиксация итогов. Участники готовят  удобный для дальнейшего использования  перечень «предупреждений» для самих себя. В этом перечне необходимо компактно, наглядно и точно представить содержание выявленных системных архетипов. «Предупреждения» желательно зафиксировать в виде схем на флипчартах и развесить в рабочей комнате, как напоминание о шаблонах, которые желательно не повторять при согласовании видений.  


     5 этап. Символические средства согласования  общего видения (методики формирования  общего видения)

     Ценности  задают отношение человека к миру. Ценности и личные идеалы являются своего рода «топливом», которое разжигает  интерес участников к достижению тех или иных стратегических целей.

     Персональные  ценности участников и их глубинные  устремления часто служат иррациональными, малоосозноваемыми критериями выбора (предпочтения) тех или иных стратегий. В отличие от системных архетипов освободиться от ценностей невозможно, следовательно, ценности и личные устремления необходимо учитывать и по возможности согласовывать.

     Однако  можно согласовывать и обсуждать  только то, что представлено в сознании. Для согласования базовых ценностей  и представлений, которые существуют на глубинном уровне и мало осознаются людьми, необходимо подвергнуть эти  элементы объективации.

     Методы  формирования общего видения.

     Авторы [12, с.326-330] приводят несколько методов направленных на формирование общего видения.

     Проективные методы направлены на объективацию бессознательных  слоев психики в символической  и метафорической форме. Метафора (перенос значения по сходству) – это средство образного мышления, облегчающее понимание и усиливающее эмоциональное воздействие.

     Современная теория метафоры строится на разнице  между выражением «я вижу нечто» и  «я вижу нечто как...». «Видеть как» – это интуитивное отношение, удерживающее одновременно и смысл, и образ. Метафоры – это символы, служащие «мостом» между сознанием и бессознательным, рассудком и эмоциями. Они являются средством выражения интуитивных решений, не поддающихся логике, и содержат «ключ» к пониманию ценностно-эмоциональных слоев индивидуального опыта.

     Проективные методики обращаются не к логическим формам мышления, а непосредственно  к образному, символическому содержанию, в котором в слитной форме  представлены и образ, и отношение  к организации, и личный опыт, и ценности, и переживания.

     С помощью различных проективных  методик участники могут объективировать, вербализовать малоосознаваемые персональные ценности и интересы. Получив, таким  образом, символы, метафоры и ассоциации, участники должны приступить к их  совместной интерпретации. Основной принцип интерпретации предполагает поиск нескольких скрытых оснований, которые могут объединять разрозненные, на первый взгляд, символы.

     Направленные  ассоциации – участники метафорически  описывают организацию, в которой им бы хотелось работать. Здесь можно задавать вопросы: «Какой Вы хотели бы видеть свою организацию? Назовите несколько наиболее важных характеристик и сравните их с кем-нибудь или чем-нибудь». Члены команды могут дать самые различные ответы, например: «точная как часы»; «сильная и грациозная, как тигр»; «стремительная и прозрачная, как горный поток»; «мудрая, сильная и свободная, как орел».

     Персонификация (антропормофизация) является разновидностью направленных ассоциаций. При использовании персонификации участникам команды предлагают «оживить» свою организацию или команду. Участников просят сочинить небольшой рассказ об идеальной организации с описанием того, каким человеком (животным) она должна быть. Организации нужно присвоить человеческие черты, наделить ее характером и внешними физическими качествами, описать ее личные предпочтения.

     Графические методики предполагают использование  различного рода изображений (фотографий, рисунков, эмблем) в качестве стимулов, на которые участники дают вербальные ассоциации, либо, напротив, они фиксируют ассоциативный ряд в виде рисунков, коллажей и т.п. в ответ на вербальные стимулы (на определенную тему). Невербальная информация затрагивает наиболее глубокие бессознательные слои психики респондентов, поэтому графические методики позволяют получить достоверные и трудно поддающиеся сознательному искажению данные об отношениях, чувствах и т.п., которые лежат в основе того или иного видения.

     «Корпоративная  символика» – это одна из проективных  графических методик, используемых для реконструкции ценностей при работе с командой по согласованию общего видения. Данная методика предполагает получение вербальных ответов на невербальные (графические) стимулы. В качестве стимулов выступают карточки с изображением различной геральдической или мифологической символики – гербов, эмблем, флагов (пример подобного стимульного материала см. в приложениях к данной книге). Изображения подбираются таким образом, чтобы символика воспринималась многозначно (много деталей, неоднозначно трактуемые объекты). Для каждого человека используется несколько комплектов карточек (как минимум – два). Темы для направленных ассоциаций варьируют. Для извлечения ценностных конструктов используется метод триад, когда ищутся основания, объединяющие элементы позитивного выбора в противопоставлении негативному.

     Работа  по объективации ценностей и личных устремлений является эмоционально значимой и насыщенной для участников. Следует отметить, что результатом  этого этапа является не только атмосфера установившегося доверия, открытости или эмоционального прорыва. Группа должна создать некую собственную «библиотеку» командных ценностей, идеалов, которые визуализировать в наглядном виде (в виде слов, символов, рисунков и т.п.). Таким образом, команда должна пополнить «архив» своей работы. Кроме плакатов с системными архетипами, которые были подготовлены на предыдущем этапе, на стенах комнаты, где проводится совещание к этому моменту появляются материалы с установленными ценностями и идеалами.

      6 этап. Рациональное согласование интересов.

     Авторы  [12, с.331] обращают внимание на то, что формирование итогового общего видения перспектив должно строиться на основе персональных и коллективных ценностей, идеалов, мечтаний, образно говоря, «от сердца». Однако выработка видения не может обойтись и без рационального его осмысления. В противном случае мечты и ценности могут остаться в «идеальном плане», так и не получив деятельностную, практическую реализацию. Таким образом, кроме ответа на вопрос о желаемом, команде необходимо ответить на вопрос о целесообразном.

     Говоря  о рациональном согласовании интересов, необходимо одновременно учитывать  два их аспекта:

     1) целевая составляющая, т.е. образ будущих результатов и продуктов, которые необходимо создать в ходе деятельности. Основное свойство цели - это принципиальная возможность ее достижения, иначе это вообще не цель (а только мечта, идеал, фантазия), либо ошибочно (неграмотно) поставленная цель.

     2) мотивационная составляющая. Участник видит отчетливую связь между достижением цели и приближением его к тому, о чем он лично хочет. Таким образом, рациональный интерес – это такой индивидуальный стимул, ради которого человек готов отдавать всего себя, четко представляя при этом, что он хочет получить взамен и на сколько это достижимо. Отсюда можно сформулировать несколько требований к структуре рациональных интересов участников.

     Индивидуальные  цели должны формулироваться конкретно. Конкретность цели задается через перечень качественно-количественных критериев (показателей) ее достижения. Индивидуальные цели должны формулироваться реалистично. Критерий реалистичности может быть применен только к целям, которые необходимо достигнуть. Участники определяют реалистичность целей посредством самооценки своих ресурсов (потенциала) и соотнесения их с содержанием цели. Оценивая реалистичность цели с точки зрения трудности ее достижения, участники, прежде всего, определяют, вероятно ли ее достижение при имеющихся ресурсах (как материальных, так и нематериальных). Однако в связи с трудностью целей мы подходим е еще одному требованию, которое хорошо учитывать при согласовании целей. Чтобы согласуемое видение имело мотивирующий заряд, связываемые с ним индивидуальные интересы должны быть достаточно напряженными. При решении трудных задач уровень выполнения работы выше, чем при решении простых задач. Если человек считает, что цель достигнуть невозможно (или ее достижение маловероятно), то это может вызвать фрустрацию и блокировать активность.

     И наконец, согласовывать рациональные интересы участников возможно только в том случае, если они понятны друг другу. Понятность целей должна определяться (констатироваться) командой в первую очередь. Иначе обсуждать конкретность, реалистичность и напряженность цели в данной формулировке будет просто невозможно. В случае представления непонятной для окружающих цели, ее обычно стараются переформулировать и сделать прозрачной для восприятия. Если же переформулировать такую цель не удается, то ее снимают с обсуждения.

     7 этап. Выбор базовой модели общего видения. 

     Базовая модель общего видения представляет собой выбранную командой стратегию, которая способствует как достижению индивидуальных интересов, так и  реализации групповых стремлений и  не противоречит ключевым ценностным ориентациям участников. Данная стратегия формулируется предельно абстрактно. Общее видение обозначает принципиальное направление, по которому участники готовы двигаться вместе. Обычно оно соотносится с одной из разработанных стратегий, но может включать в себя элементы других стратегий в качестве «вспомогательных маневров» [12, с.333]

     .Итак, при выборе базой модели общего видения может быть использована стандартная мыслительная операция – классификация (категоризация) стратегий. В качестве оснований для такой работы могут использоваться одновременно три типа критериев, описанных ранее: 1)системные архетипы; 2) согласованные командой ценности; 3) рационально сформулированные индивидуальные и общекомандные цели (если индивидуальные интересы удалось привести к общему).

     В данном параграфе подробно описаны этапы и методы формирования общего видения в рамках командообразования. Такие этапы как: Согласование общего видения; Договоренность о нормах и принципах работы по согласования общего видения; Обсуждение ожиданий участников; реконструкция шаблонных способов действий; Символические средства согласования общего видения (методики формирования общего видения); Рациональное согласование интересов; Выбор базовой модели общего видения.  Данные этапы и методы формирования общего видения описаны в аспекте командообразования, что не противоречит использованию данных методик в процессе адаптации персонала.

     1.Выводы  по первой главе: 

     1) Основным понятием дипломной  работы выступает Видение, которое  по описанию является эффективным  средством мотивации работников, особенно в крупных децентрализованных организациях, оно помогает сплачивать, объединять деятельность людей в одном направлении. Видение - это идеальное представление, желаемый образ организации, комплексное осмысление событий и стратегической ситуации будущего. Оно мотивирует коллектив сотрудников на достижение желаемого образа организации.

     Важным  условием формирования общего видения  являются ценности, существующие в  компании. Верность признанным ценностям — непременное условие стратегического видения. Акцент следует делать не на абстрактных ценностях, а на тех, которые перекликаются с индивидуальными ценностями каждого человека, таких как самоуважение, профессиональный рост, общественный престиж. Без видения можно держаться на плаву и выживать, но не побеждать. Чтобы установить и поддерживать общее видение, важно делать зримыми общие «картинки будущего», которые стимулируют преданность делу, а не простую «оппортунистическую лояльность». Из анализа данных источников видно, что ценности, традиции, целеполагание, миссия, стратегия организации тесно связаны с видением.

     2) Процессу вхождения человека  в организацию сопутствует решение  нескольких проблем. Одной из  самых важных, по мнению авторов,  является проблема адаптации  человека к новому окружению, решение которой не всегда проходит успешно, так как требуется правильное взаимодействие обеих сторон: человека и организационного окружения. От решения данной проблемы зависит то, сможет ли человек войти в организацию, и то, как человек будет функционировать в организации, как будет строиться его взаимодействие с организационным окружением, а следовательно то, насколько успешно будет осуществляться стратегия. Необходимым условием успешного вхождения в организацию для каждого ее нового члена является изучение системы ценностей, норм, правил и поведенческих стереотипов, характерных для данной фирмы. Сотрудник не только должен понимать данные правила и нормы, ему необходимо разделять их с компанией.

     На  сегодняшний момент существуют различные  классификации процесса адаптации персонала. В основном авторы классифицируют адаптацию по видам и  этапам.

     Этап1. Оценка уровня подготовленности новичка, которая необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Адаптация персонала должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения т. д. Этап 2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Этап 3. Действенная адаптация персонала. Этап приспособления новичка к своему статусу. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Этап 4. Функционирование. Завершение процесса адаптации персонала.  Данный этап характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 — 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

     В период адаптации персонала руководство  стремится познакомить нового сотрудника с корпоративной культурой. Чаще всего на данном этапе запускаются различные мероприятия, направленные на знакомство с корпоративной культурой компании (тренинги), которые представляют официальную точку зрения на корпоративную культуру, скорее желаемые, а не действительные корпоративные ценности, официально признанные, а не реально действующие методы и процессы. Поэтому встает вопрос о постоянном обучении персонала, направленном не только на знание бизнес-процессов и освоение технологий работы, но и такого важного момента как знакомство с ценностями, миссией, видением организации.

     3) П. М. Сендже выдвинул идею самообучающейся организации, которая основана на предложении, что компании подвергаются быстрым изменениям, и их руководители должны быть готовыми к неожиданностям. Самообучающаяся организация - это организация, которая создает, приобретает, передает и сохраняет знания. Она способна успешно изменять формы своего поведения, отражающие новые знания или проекты.

     Самообучающаяся организация появляется там, где  человеческие ресурсы и талант становятся наиболее важным фактором производительности и целью инвестиций. Пятой дисциплиной, описываемой в работе П. Сендже, является системное мышление. Системное мышление нуждается в умениях и дисциплинах, позволяющих строить новое видение, вырабатывать интеллектуальные модели, организовывать групповое обучение и поощрять личное мастерство. Общее видение взращивает долговременные обязательства. Интеллектуальные модели помогают преодолевать зашоренность восприятия мира и способствуют открытости ума. Групповое обучение развивает способность стремиться к над индивидуальным целям. А совершенствование личности равнозначно установке на постоянное обучение и на активное отношение к миру. Пятая дисциплина позволяет понять то, как люди воспринимают себя и окружающий мир. Обучающаяся организация — это место, где люди постоянно открывают, что именно они создают реальность, в которой живут и действуют. Здесь же они учатся тому, как изменять эту реальность.

     Основной  смысл «обучающейся организации» —  она постоянно расширяет свою способность создавать собственное будущее. Среди важнейших критериев отбора в обучающуюся организацию в первую очередь учитывается способность работника к развитию, его готовность внести свой вклад в развитие компании, его умение успешно сотрудничать с другими людьми. Соответствие нового работника этим требованиям играет важную роль на этапе его адаптации в организации в первые месяцы после приема на работу. Особый упор при отборе новых сотрудников в обучающихся организациях делают на их ценности. Оценке нового сотрудника ценностных ориентаций уделяется не меньшее внимание, чем определению степени его соответствия требованиям должности. Обучающиеся организации стремятся создать среду, в которой каждый работник компании мог бы полностью проявить свои возможности. В обучающейся компании руководство нацелено на создание такого климата, в котором работники не только сами стремятся вносить свой вклад в развитие компании, но и ожидают такого же поведения от своих коллег. Обучающиеся компании большое внимание уделяют поддержанию высокой информированности персонала по ключевым вопросам, рассматривая информирование не только в контексте повышения профессиональной эффективности сотрудников, но и как средство повышения их приверженности организации. При исполнении данных условий у сотрудника формируется общее видение.

     4) На этапе формирования образа желаемого будущего, общего видения достигается согласованность между всеми участниками, вырабатывается общее видение. Основная цель видения — гармонизация целей каждого сотрудника, подразделений и организации в целом и активизация энергии персонала за счет ясных перспектив и веры в будущее. «Общее видение» и его формирование авторы рассматривают в контексте командообразования. Данное условие можно привязать к процессу адаптации персонала, так как при хождении в организацию нового сотрудника, происходит его адаптация к окружению организации - команда единомышленников принимает в свой уже сложившейся коллектив нового члена.

     Одним из важных этапов командообразования автор выделяет формирование общего видения. На данном этапе важными являются, используемые символические средства согласования общего видения (методики формирования общего видения).  Одним из важных условий формирования общего видения является наличие ценностей. Ценности задают отношение человека к миру. Ценности и личные идеалы являются своего рода «топливом», которое разжигает интерес участников к достижению тех или иных стратегических целей.

     Персональные  ценности участников и их глубинные  устремления часто служат иррациональными, малоосозноваемыми критериями выбора (предпочтения) тех или иных стратегий. Ценности и личные устремления необходимо учитывать и по возможности согласовывать. Однако можно согласовывать и обсуждать только то, что представлено в сознании. Для согласования базовых ценностей и представлений, которые существуют на глубинном уровне и мало осознаются людьми, необходимо подвергнуть эти элементы объективации. Формирование итогового общего видения перспектив должно строиться на основе персональных и коллективных ценностей, идеалов, мечтаний, образно говоря, «от сердца». Однако выработка видения не может обойтись и без рационального его осмысления. В противном случае мечты и ценности могут остаться в «идеальном плане», так и не получив деятельностную, практическую реализацию.  
 
 
 
 
 
 


 


2. Разработка и  апробация рекомендаций по формированию  общего видения в процессе  адаптации персонала

• 2.1 Общая характеристика Холдинга «Томская Медиа Группа»
 


     Томская Медиа Группа – крупнейший областной и ведущий региональный медиа-холдинг, объединяющий электронные СМИ (телевидение и радио) и рекламный бизнес, занимающий доминирующие позиции на Томском рынке.

     Томская Медиа Группа как холдинг медиапредприятий был создан в 2002 году. Томская Медиа  Группа включает в себя одиннадцать юридических лиц. Также в состав холдинга входят такие бизнес единицы как телекомпания ТВ2, СТС-ОТВ, холдинг МедиаFM, кабельный канал «Первый справочный», рекламное агентство Тройка, Рекламная Группа Призма.   

     В ноябре 1992 года была основана телекомпания ТВ-2. Впервые вышла в эфир 15 мая 1991 года. Является одной из первых  в России негосударственных телекомпаний. Открытое Телевидение было создано в 1996 году. С сентября 2003 года сетевым партнером ОТВ является телесеть СТС. Продукция СТС-ОТВ полностью ориентирована на формат Первого Развлекательного. Кабельный канал «Первый справочный» был создан в 2008 году и транслируется на 7 канале кабельных сетей «Томтел» и «НТС», а также в Интернет. Формат канала – рекламно-информационный.

     Радионаправление  появилось в структуре ТМГ  в 1997 году и было представлено Русским  Радио и Европой +. В 2002 году в томском  эфире на УКВ диапазоне начало свое вещание Радио Шансон. Ретро  FM в томском эфире появилось в 2003 году. На УКВ с 2008 года. Ретро FM вещает на FM.

     Рекламное агентство «Тройка» работает на рынке  рекламных услуг с мая 1998 года. «Тройка» образовалась в результате слияния двух рекламных отделов: Телекомпании ТВ2 и Открытого телевидения. В конце 2006 года на базе отдела по работе с VIP клиентами сформировалось самостоятельное подразделение ТМГ – рекламная группа «Призма» - специализированное агентство по разработке и проведению маркетинговых и PR мероприятий.

     Президент Томской Медиа Группы Майофис  Аркадий Исаевич, который является основателем телекомпании ТВ2 и холдинга «Томская Медиа Группа». Член правления Национальной ассоциации телерадиовещателей, лучший медиаменеджер 2005 года. В ТМГ осуществляет стратегическое руководство, общее управление активами и ресурсами предприятий холдинга. В подчинении: вице-президенты направлений, директора предприятий, руководители служб.  


     Анализ  деятельности холдинга «Томская Медиа  Группа».

     На  сегодняшний момент Томская Медиа  Группа насчитывает 314 сотрудников:

     - 32 человека со стажем более  10 лет;

     -14 % текучесть кадров;

     -26 лет средний возраст; 

     -267 человек (85%) с высшим образованием;

     -187 женщин;

     -127 мужчин;

     -4 члена академии ТВ.

     -4 преподавателя, сертифицированных  по программе Кентского университета (США)

     Томская Медиа группа как производитель:  8 собственных программ на радио, 7 собственных  программ на ТВ, организатор 12-ти общегородских  праздников и акций, 4897,9  кв. м. собственных  площадей, 17 премий ТЭФИ.

     Службы  управляющей компании ТМГ:

     служба  безопасности, ее функции: разработка и реализации комплексной системы безопасности предприятий ТМГ;

     юридическая службы, функции: юридическая поддержка деятельности предприятий ТМГ;

     службы  управления персоналом, выполняет следующие функции: реализация кадровой политики Холдинга, формирование и поддержка штата предприятий, внедрение целевых программ по работе с персоналом;

     финансовая  служба, функции: разработка и реализация финансовой стратегии ТМГ, управление финансовыми ресурсами, бюджетное планирование;

     бухгалтерия, ее функции: организация и обеспечение бухгалтерского учета и контроля предприятий ТМГ, организация расчетно-кассового обслуживания ТМГ;

     техническая служба, функции: разработка технического развития Холдинга, координация деятельности технических служб;

     транспортная  служба, функции: организация транспортного обслуживания предприятий ТМГ;

     служба  маркетинга, ее функции: организация разработки стратегии развития, миссии и видения холдинга и входящих в него предприятий,  организация комплексного изучения Медиа и рекламного рынка, совершенствование и развитие системы продаж и ценообразования на предприятиях холдинга;

     служба  эксплуатации зданий и хозяйства, функции: организация нормальной эксплуатации зданий по ул. Елизаровых 51-а, Елизаровых 53/2 и по ул. Белинского 54, организация взаимодействия и контроль деятельности специалистов, занятых в эксплуатации зданий.

     Цели  ТМГ:

     Совокупная  доля аудитории в Томске в каждом виде медиа 

     ТВ  – 35%

     Радио (эфирное) – 50%

     лидерские позиции в рейтинге новостей и развлекательных программ

     совокупная  доля продаж на рекламном рынке Томска в каждом виде медиа не менее 50%

     ТВ  – 50%

     Радио (эфирное) – 50%

     обеспечение устойчивой прибыльности;

     ежегодная рентабельность не менее 30%

     увеличение  совокупной стоимости Холдинга в два раза каждые 4 года

       ежегодный рост валовых доходов компании не менее чем на 20 %

     Отличительными  качествами ТМГ являются высокий  уровень собственного информационного  продукта и других журналистских  материалов, высокое качество рекламных услуг, профессиональная работа коллектива, а также соблюдение этических принципов журналистики и рекламной деятельности. Холдинг придерживается принципов либерализма, демократии, свободы личности, способствует улучшению качества жизни.

     Холдинг всемерно стремится к предоставлению сотрудникам возможностей для самовыражения и удовлетворения творческих амбиций, творческого и профессионального роста, повышению интереса и престижа работы в рамках целей и задач Холдинга. Персонал – основной стратегический актив Холдинга. [Приложение Б]

     Характеристика  организации как экономической  системы.

     На  сегодняшний момент медиахолдинг Томская  Медиа Группа включает в себя 11 юридических  лиц. На каждом из предприятий холдинга ведется бухгалтерский учет. Два  предприятия находятся на общей системе налогообложения, все остальные на упрощенной системе.

     Холдинг состоит из семи бизнес единиц, которые  связаны между собой управленческим учетом и отчисляют холдингу операционную прибыль.

     На  предприятиях ТМГ существуют все  возможные системы оплаты труда: повременная, повременно-премиальная, сдельная, комиссионная, бонусная. Планируется внедрение системы грейдов в целях унификации окладной (фиксированной) части заработной платы.

     Структура Холдинга «Томская Медиа Группа».

     Во  главе Томской Медиа Группы находится президент Холдинга, которому, в свою очередь, подчиняются вице-президент по телевидению и вице-президент по радио; директор РА Тройка; директор РГ Призма; вся управляющая компания  холдинга: руководитель службы безопасности, руководитель юридической службы, руководитель службы управления персоналом, руководитель транспортной службы, руководитель финансовой службы (главный бухгалтер), руководитель технической службы, руководитель маркетинговой службы, руководитель службы эксплуатации зданий и хозяйства.

     Вице-президент  по телевидению управляет работой  директоров трех телеканалов: директор ОТВ, директор телеканала «Первый справочный», директор ТВ-2 и коммерческим директором ТВ направления.

     В подчинении у вице-президента по радио находятся  редатктора всех радиостанций (редактор Радио Европа +, редактор Русского радио, редактор Ретро FM, редактор Радио Шансон)  и коммерческий директор радио направления . [Приложение В]

2.2 Анализ проблемы формирования общего видения в процессе адаптации персонала в Холдинге «Томская Медиа Группа»

     На  первом этапе анализа нам предстояло изучить документы: программу адаптации  разработанную в 2000 году, корпоративный  кодекс ТМГ.

     На  втором этапе анализа было проведено  интервью с руководителем службы управления персоналом. В ходе которого, мы узнали существует ли на данный момент в организации разработанная программа по адаптации, каким образом происходят мероприятия по данной программе, кто в ней участвует, с  какими трудностями приходится сталкиваться во время проведения адаптации, насколько она эффективно работает и какие поправки хотелось бы внести в данную систему.

     На  третьем этапе анализа была собрана  фокус-группа, в рамках которой были проведены групповое интервью и  методика «Метафора». При помощи данных методик удалось увидеть, как выстроена коммуникация в данной организации, узнать представление сотрудников о своем предприятии, их отношение к организации в целом,  как они себя чувствуют в стенах своего предприятия, как понимают миссию и цели, видение Холдинга.

     Обобщение представлений стейкхолдеров: 
 


Таблица 3 Список стейкхолдеров таблица

№ п/п	Наименование      стейкхолдеров	Основания для включения в список	Метод получения информации
1	Храмцова  Полина      Владимировна      Руководитель  Службы управления персоналом	Руководитель  службы управления персоналом координирует процесс проведения адаптации вновь  принятых сотрудников.	Интервью (приложение №2)
2	Сотрудники  находящиеся в процессе адаптации  (до 3-х месяцев работы, более трех до 6-ти месяцев работы).	Сотрудники  находящиеся в периоде адаптации	Фокус-группа


 


     В данной таблице перечисляются лица, которые задействованы в этапах прохождения адаптации.

     Первым  стейкхолдером является руководитель службы управления персоналом Томской  Медиа Группы Храмцова Полина Владимировна, которая направляет и координирует мероприятия проведения адаптации и является ответственной за весь процесс адаптации существующий на сегодняшний момент в Холдинге. Для исследования процесса адаптации в ТМГ с руководителем СУП было проведено интервью [Приложение Г]. 

     Вторыми стейкхолдерами были выбраны сотрудники ТМГ находящиеся в процессе адаптации  (до 3-х месяцев работы, более трех до 6-ти месяцев работы). Методом исследования является фокус-группа, в ходе которой  было проведено групповое интервью и методика «Метафора».

     Анализ  существующий программы адаптации:

     В начале 2000 г. Службой управления персоналом ТМГ была разработана и утверждена программа адаптации сотрудников Холдинга.

     На  данный момент программа адаптации  претерпела существенные изменения и утвержденный в 2000 году документ утратил актуальность по значительной части этапов программы.  Сейчас система адаптации существует, но она не сформулирована на бумаге и не имеет вид бизнес-процесса и бизнес-процедуры [Приложение Г].

     В разработке системы адаптации участвует  только Служба Управления Персоналом. В  процессе проведения мероприятий  по адаптации задействованы: СУП, которая  направляет и координирует процесс, служба безопасности проводит  инструктаж по безопасности, служба главного инженера  проводит два инструктажа по пожарной безопасности и охране труда. Непосредственный руководитель играет достаточно значимую роль, проводя адаптацию на рабочем месте.

     В холдинге с вновь принятыми сотрудниками проводится ряд мероприятий, которые осуществляются в режиме адаптации:

     1.  Службы управления персоналом  проводит  процедуру оформления, сбор документов( написание заявления,  знакомство с должностной инструкцией,  трудовым договором, ознакомление  с презентацией, посвященной холдингу  Томская Медиа Группа, где в общих чертах отражаются необходимые сведения для нового сотрудника).

     Прохождение инструктажей в службе управления персоналом, в службе безопасности и в службе главного инженера.  По технике безопасности, по охране труда, по пожарной безопасности и знакомство с регламентирующими документами в частности с правилами внутреннего трудового распорядка, систем оплаты труда, системой безопасности труда.

     Проходят  инструктажи на рабочем месте  в режиме наставничества. Данную работу, как правило, проводит непосредственный руководитель.

     Также в ходе исследования был изучен корпоративный  кодекс Томской Медиа Группы [Приложение Б]. В данном документе подробно описано видение, миссия и кодекс корпоративного поведения.

     Видение ТМГ. Крупнейший областной и ведущий российский региональный медиа-холдинг, объединяющий телевидение, радио и печатные СМИ, занимающий доминирующий позиции на Томском рынке в каждом виде медиа. Томская Медиа Группа – успешно развивающаяся, эффективная и современная структура.

     Миссия  ТМГ. Способствовать конструктивным изменениям в жизни общества, устанавливать высокие стандарты в профессии.

     В кодексе корпоративного поведения идет подробное описание гарантий от холдинга для жителей Томска и Томской области, сотрудникам и менеджерам, акционерам, рекламодателям, партнерам, конкурентам, местному сообществу и обществу в целом.

     Расшифровка миссии ТМГ:

     Приоритетом ТМГ является максимальное удовлетворение потребностей жителей Томска и Томской  области в новостях, а также  в развлекательной и познавательной информации;

     Клиентами холдинга являются предприятия, заинтересованные в развитии местного рынка, расширении продаж товаров и услуг при  помощи высокоэффективной рекламы;

     Холдинг стремится к достижению устойчивой прибыльности и росту капитализации, эффективному управлению;

     Имидж компании подразумевает: профессионализм, успешность, лидерство, состоятельность, независимость;

     Философия холдинга:  придерживаться принципов   либерализма, демократии, свободы личности, способствует улучшению качества жизни;

     Отличительными  качествами холдинга являются: высокий  уровень собственных новостей, других программ, высокое качество рекламных  услуг, профессиональная работа коллектива, соблюдение этических принципов  журналистики и рекламной деятельности;

     Холдинг стремится предоставить сотрудникам  возможность для самовыражения  и удовлетворения творческих амбиций, профессионального роста, повышению  интереса и престижа работы в рамках целей и задач холдинга. Персонал является основным стратегическим активом  Холдинга.

     Анализ  деятельности фокус-группы:

     Для оценки формирования общего видения  у вновь принятых сотрудников  в Холдинге был проведен анализ организации  в рамках фокус-группы с использованием методики «Метафора»:

     Объектом  данного исследования является – представление сотрудников об организации.

     Предметом – сотрудники находящиеся  в периоде адаптации (до 3-х месяцев работы, более трех до 6-ти месяцев работы).

     Цель  фокус-группы: изучение и анализ процесса адаптации в холдинге Томская Медиа Группа и выявление сформированности общего видения организации у сотрудников находящихся в процессе адаптации.

     Задачи  исследования:

     Выявить представления сотрудников об общем  видении и динамику этого представления  в процессе адаптации.

     Выявить проблемы существующей программы адаптации как бизнес-процесса.

     Проанализировать  процедуру адаптации и сформированность общего видения в отдельных предприятиях Холдинга у сотрудников с разным периодом работы (до 3-х месяцев работы, более трех до 6-ти месяцев работы).

     План  проведения:

           1) Групповое интервью;

           2) Проведение методики  «Метафора»;

           3) Обсуждение результатов.

     Структура группового  интервью:

     Знакомство  с участниками;

     Ассоциации, связанные с холдингом с момента  начала работы;

     Трансформация  представлений сотрудников о холдинге на сегодняшний момент;

     Понимание адаптации в организации и  отношение к адаптации как  процессу;

     Отношение участников фокус-группы к видению  организации;

     Интерпретация видения ТМГ.

     Положительные и отрицательные моменты процесса адаптации.

     Проведение методики «Метафора»

     Цель  данной методики: прояснение тех связей с организацией, которые есть у  человека; их характеристика. Особенность  методики заключается в проявлении ассоциативных образов.

     Предлагается  нарисовать образ организации

     Участники представляют материал, комментируют свои рисунки.

     Обсуждение  идеи: что они видят, как понимают образ (мнение со стороны).

     Выделяются  кластеры по схожим признакам.

     Анализ  результатов деятельности фокус-группы:

     Ассоциации, связанные с Холдингом на момент начала работы сотрудников.

     Ассоциации  у всех респондентов разные, но одновременно схожие между собой по характеристикам:

     масштаб: «Земля, материк»; «Море»; «Слон, который  прочно стоит на ногах»; «большой, пчелиный рой»; «Звезды».

     Структурность: «много отдельных стран, но все объединены в одно целое»; «в механизме работают винтики»; «многоэтажный домик»; «лестница, на каждой ступеньке с фигурками».

     Отношение – человек: «все люди в свободной форме, доброжелательность»; «люди не от мира сего»; «независимость, люди не боятся говорить свое мнение»; «веселый, дружный коллектив. Помощь, поддержка»; «много разных, ярких людей»; «знаменитые люди».

     В единичном случае встречаются ассоциации: «мастерская, творческий процесс»; «связано с детством»; «ощущение постоянной работы»; «кухня»; «красивое, элегантное платье».

     В основном ассоциации схожи между  собой, смысловая часть похожа по характеристикам масштабности, структуры, и людей в организации –  примерно одинаковое представление. Нет  особых отличий между группами исследования и предприятиями холдинга.

     Трансформация  представлений сотрудников о  Холдинге на сегодняшний момент.

     В первой группе встречаются высказывания: «все разложилось по полочкам»; «мне все стало ясно»; «осталось ощущение хаоса»; «все будет зависеть от того, как сработается другой человек»; «появились серые краски – трудности с клиентами»; «нарушение коммуникаций». Стаж работы в холдинге участников группы составляет более трех месяцев. В этой группе присутствует с одной стороны, более четкое, структурированное отношение к работе, с другой, есть ощущение сложности рабочего процесса, на что указывают представленные высказывания  – затруднение в работе с клиентами, нарушение коммуникаций с важными людьми рабочего процесса и т.д. То есть сотрудники на данном этапе процесса адаптации усвоили основные моменты рабочего процесса, нет иллюзий, более реалистичное представление о работе.

     Во  второй группе преобладает позитивные впечатления - «стало еще более комфортно»; «все встало на свои места»; «сейчас  я как рыба в воде»; «все очень комфортно»; «появилось больше уверенности в себе»; «сейчас все ровненько»; «мои успехи, я как в первом классе». Респонденты данной группы работают в организации менее трех месяцев. Сотрудники находятся в некой «эйфории» - все хорошо, все комфортно. Данная группа не до конца включена в работу, идет привыкание к новой работе – психологическая адаптация.

     Если  сравнивать две группы, то можно  заметить одно важное отличие впечатлений  работников прошедших испытательный  срок и работников, еще находящихся на этапе работы до трех месяцев. Первые свободны от иллюзий, для них важен рабочий процесс, задается вопрос «как сделать, чтобы был результат?». Есть некоторые трудности в коммуникации с людьми, напрямую связанных с их деятельностью. Вторая же группа напротив всем довольна, находиться в состоянии некой «эйфории», у них «все разложилось по полочкам», очень много эмоций.

     Отношение сотрудников к адаптации на новом  месте.

     В основном сотрудникам хочется, чтобы  им были выданы четкие инструкции в  непосредственной работе: что и как делать? Было несколько предложений по включению в процесс адаптации наставника, чтобы кто-то подробно описал ход работы и показал, как происходит сам процесс. Встречались единичные случаи, когда новичку не требовалось ни инструкций, ни наставника, данные сотрудники справлялись со своими новыми обязанностями самостоятельно, благодаря предыдущему опыту работы с аналогичным функционалом. Предложения, связанные с инструкциями и наставничеством поступали практически от каждого сотрудника, принимавшего участие в фокус-группе.

     Отношение участников фокус-группы к видению  организации.

     Понятие «видение» для сотрудников не оказалось новым. Участники исследования охарактеризовали видение как понимание  цели, как должно быть, для чего мы все это делаем, частное направление.

     Интерпретация сотрудников видения ТМГ.

     По  результатам опроса можно сказать, что у респондентов есть некое  понимание  видения ТМГ, которое  интерпретировалось больше абстрактно, респонденты облекали его в свободные  формулировки. Говорили о демократичности, независимой власти, преувеличении прибыли, о разделении труда, стремление к лидерству компании в будущем, не сдавать свои позиции и пр. Все данные формулировки напрямую связанны с видением ТМГ, но никто из участников не назвал четкой формулировки видения ТМГ.

     Положительные и отрицательные моменты процесса адаптации.

     Положительные моменты адаптации держатся в  основном на человеческом факторе. Результаты ответов можно разделить на две  группы: «коллектив» и «наставник». В основном все опрашиваемые сотрудники ссылались на положительный фактор адаптации – помощь коллектива. 

     Отрицательные моменты адаптации в Холдинге в основном связаны с незнанием  технологии, в связи с отсутствием  прописанных инструкций. Сотрудники большинства предприятий-участников холдинга отметили, что нарушены коммуникации с людьми, являющимися непосредственными участниками рабочего процесса. Также указывались отрицательные моменты, связанные  с техническими неудобствами. Резюмируя данные о положительных и отрицательных моментах процесса адаптации, мы попросили участников фокус-группы назвать ключевую проблему их адаптации: «страхи, незнание людей, нехватка практики, нехватка введения в профессию, неуверенность, первые неудачи». Как видно, данные аспекты, связанны больше с психологической адаптацией, которая происходит в первые три месяца работы. Сотрудники, которые работают больше трех месяцев, указывали на важность наличия прописанных инструкций технологии работы, выстроенной коммуникации, удобное рабочее место.

     Поведение методики «Метафора»

     Цель  методики:

     Данная  методика позволяет представить  наиболее характерные коммуникативные  и социальные связи,  существующие в организации. Особенность методики заключается в проявлении ассоциативных  образов. По окончанию проведения методики были выделены основные кластеры, агрегирующие ключевые аспекты восприятия сотрудниками организации (ТМГ):

     Кластер «сила, мощь, устойчивость, величие»: Подчеркивается сила организации, ее устойчивость, мощь. «Пирамида. Она стоит всегда, а вокруг пустыня. Устойчивость, стабильность» [Приложение Д]; «Отделы – танк – начальство, твердое мнение, оружие – вечное, постоянное» [Приложение Ж]; «Дворец – мощный, фундамент»; «треугольник, типа дома с фундаментом – отдел продаж»; «дом с трубой, в обществе»; «небоскреб – многоэтажное здание, стремление вверх,»; «радуга, которая стоит над всем городом, до всего города доносит всю необходимую информацию» [Приложение И]; «рост самой организации».  (записано со слов участников фокус-группы).

     Кластер «Взаимодействие»:  Часто встречались образы на основе рисунков участников, связанные с взаимодействием, движением, коммуникацией в Холдинге. «всегда нужное везде разнообразное. «Все мы разные, но все-таки мы вместе»; «Каждый между собой контактирует.»; «Все шары пересекаются, все занимаются продажами»; «пчелиный рой». (записано со слов участников фокус-группы).

     Кластер «Открытость»: «двери открыты для всех»; «здание с двумя входами»; «для всех открыты двери». (записано со слов участников фокус-группы).

     Кластер «системность, структура»: На большинстве рисунков прослеживается разделение по отделам, отсекам, этажам, слоям и т.д. «Велосипед, механизм управляется веселым, творческим человеком» [Приложение К]; «солнечная система: ТМГ – холдинг, все объединены в общую систему»;  «сладкий пирог, из нескольких слоев» [Приложение Л]; «дом с трубой, в обществе»; «В каждом окне свои особенности»; «небоскреб – многоэтажное здание»; «радуга, каждый цвет символизирует собой каждое предприятие холдинга»; «Лестница, на каждой ступеньке разные фигурки, они непохожи друг на друга». (записано со слов участников фокус-группы).

     Кластер «Человек, люди»:  «человек на велосипеде, представителен»; «дом с трубой, в обществе»; «человеческий труд». (записано со слов участников фокус-группы).

     Есть  явное отличие рисунков участников первой фокус-группы от второй. Первая группа обратила большее внимание на величественность компании, на ее стабильность и на взаимодействие внутри компании и снаружи. Участники представили  холдинг как нечто целое, большое, сильное. Холдинг рассматривается как единый механизм, как система.

     Вторая  группа поставила акцент на структурности  Холдинга – разные слои. Цвета, этажи, разные фигурки. Но при этом чувствуется  масштабность, которая направляется вверх «многоэтажное здание», «радуга над городом»; «слоистый, высокий торт»; «лестница, ведущая вверх»; «пирамида».

     Также по рисункам можно отследить межличностные  отношения, настроения внутри коллектива каждого предприятия холдинга. Так, например, участники, работающие в МЕДИА-FM делали акцент на активном взаимодействии, «сладком и радужном настроении». Участники предприятия ТВ – Медиа чаще указывали на масштабность, авторитетность компании. Участники из предприятия «Тройка» описывали структурность, разделение, разность (цвета, фигурки).

2.3 Интерпретация результатов исследования

     Интерпретация интервью:

     В ходе анализа интервью с руководителем  службы управления персоналом сделаны  следующие выводы: в холдинге недостаточно эффективная система коммуникаций с персоналом на всех управленческих уровнях. Данное обстоятельство находит свое отражение в процессе адаптации персонала. На это указывают следующие трудности:  в Холдинге не уделяется должного внимания вновь принятому сотруднику со стороны непосредственного руководителя на его рабочем месте; вновь принятый сотрудник не заинтересован в прохождении процедур адаптации; в холдинге отсутствует обратная  связь в ходе и по результатам адаптации; на прохождение адаптации уходит много времени; вновь принятые сотрудники могут не знать структуру Холдинга, общекорпоративные правила  и традиции, информация может быть противоречивой, что не дает  новому сотруднику адекватно воспринимать свое предприятие и весь холдинг в целом; ожидания сотрудников не соответствует действительности.

     Интерпретация результатов группового интервью и  методики «Метафора» в рамках деятельности фокус-группы.

     Основной  проблемой процесса адаптации в  холдинге сотрудники единогласно выделили отсутствие инструкций по  введению в должность (профессию). Второе место по важности заняла проблема коммуникаций с людьми, являющимися непосредственными участниками рабочего процесса. Третьим немаловажным моментом являются трудности связанные с  психологическим аспектом – многие участники фокус-группы упомянули о внутренней неуверенности, неком страхе новизны рабочего процесса. Подводя итоги результатов методики «Метафора» были сделаны следующие выводы: у респондентов присутствует некий образ, понимания видения ТМГ, но нет четкой картинки «будущего». У респондентов присутствует понимание на уровне ассоциацией, образов, метафор — достаточно четкое и верное, но оно не облечено в конкретные формулировки. Видение в организации транслируется посредствам невербальных каналов коммуникации, оно не явлено в корпоративной культуре. Вновь принятые сотрудники адекватно воспринимают транслируемые сообщения по поводу видения на уровне знаков и символов.

     На  основе анализа и интерпретации  интервью с руководителем службы управления персоналом и деятельности фокус-группы было построено дерево проблем формирования общего видения в процессе адаптации персонала в Холдинге: 
 
 


     Рисунок 1 Дерево проблем

       


     Следующим этапом исследования является постановка целей, разработка рекомендаций по формированию общего видения в процессе адаптации  персонала в Холдинге  и их частичная апробация.

2.4 Рекомендации по формированию общего видения в процессе адаптации персонала

 


     Формирование  общего видения в процессе адаптации  в Холдинге «Томская Медиа Группа» является востребуемой процедурой. Данный бизнес носит медийный характер.  Персонал является стратегически  важным ресурсом и состоит из высококвалифицированных специалистов. В работе задействованы творческие, независимые люди, для которых важна «идея», ради которой они работают. «Идейность» должна способствовать тому, чтобы  видение компании было донесено до каждого сотрудника. Видение ТМГ может стать мотивационным рычагом для формирования лояльности персонала. Важность донесения  «идеи» при помощи формирования общего видения необходимо учитывать на этапе вхождения в организацию, так как именно в начале работы у нового сотрудника встает вопрос о том, работать ли ему дальше в этой компании или нет. Таким образом, мероприятия, направленные на формирование общего видения в процессе адаптации персонала, могут положительно сказаться на установлении более прочной структуры организации за счет минимизации ухода сотрудников в адаптационный период, на повышении производительности и эффективности труда за счет формирования лояльности у вновь принятых  сотрудников. 

     Для того, чтобы решить проблему  формирования общего видения в процессе адаптации  персонала в Холдинге «Томская Медиа  Группа», нам необходимо построить  дерево целей. 


     Рисунок 2 Дерево целей 


       
 
 


       Расшифровка дерева целей: 

     Основной целью дипломной работы является разработка рекомендаций по формированию общего видения в процессе адаптации. Для достижения данной цели понадобится:

     разработать новую программу адаптации. Данный документ должен содержать необходимые  мероприятия, которые будут осуществляться в ходе адаптации. Новая программа адаптации закрепляется в официальном документе и затем утверждается руководителем;

     разработать бланк по прохождению адаптации  в Холдинге для вновь принятых сотрудников;

     разработать инструкции по введению в должность для новых сотрудников. Инструкции составляются непосредственным руководителем сотрудника и СУП.

     Назначить ответственных лиц за проведение программы адаптации. Все вопросы  по курированию вновь принятых сотрудников  решают специалисты Службы Управления Персоналом. 

     Разработать  «welcome-тренинг», направленный на формирование общего видения. Цели тренинга: познакомить новых сотрудников с деятельностью холдинга, провести методики формирования общего видения, закрепить новые знания.  Данное мероприятие является  одним из этапов разработанной  и утвержденной программы адаптации.

     Разработать корпоративный буклет для новых  сотрудников. Данный буклет направлен  на информирование сотрудников о  Холдинге Томская Медиа Группа, где  отражены: краткое описание миссии, видения Холдинга, его структура, информация о руководителях предприятий, необходимые контакты.

     Запустить новую программу адаптации, основным этапом которой будет проведение «welcome-тренинга», направленного на формирование общего видения.

     Торжественно посвятить в  сотрудники человека, прошедшего испытательный срок. Данное мероприятие подразумевает вручение сотруднику фирменного подарка от компании (брелок/кружка/блокнот/др.).

     Провести  анкетирование для установления обратной связи с сотрудниками, прошедшими адаптационный период в холдинге.

       Проведение фокус-группы, направленной  на выявление степени сформированности  общего видения по прошествии  адаптационного периода.

     Из  вышеперечисленных рекомендаций было применено на практике:

     разработка  этапов программы адаптации [Приложение М];

     Разработка  и апробация «welcome-тренинга», направленного на формирование общего видения с сотрудниками, находящимися в процессе адаптации;

     разработка  «плана адаптации для новых сотрудников  ТМГ» [Приложение Н],   «Бланка оценки сотрудника для руководителей по итогам испытательного срока» [Приложение П], «Памятки для нового сотрудника» [Приложение Р].  


     План  программы адаптации включает в  себя следующие блоки: сроки, содержание мероприятия, ответственный, документы  и материалы.

     Первый  день работы сотрудника посвящен оформлению на работу: сотрудник пишет заявление  о приеме на работу, предъявляет  все необходимые документы для  оформления, ознакамливается с планом адаптации. Ответственным за оформление принятого сотрудника выступает руководитель СУП и начальник отдела кадров. Материалы, необходимые для оформления: Памятка новичка, План адаптации, Лист   приема  на работу.

     На  второй день работы  сотруднику необходимо пройти инструктаж по технике безопасности и охране труда. Ответственным лицом выступает главный инженер предприятия. Применяемые на данном этапе документы:  Лист  приема  на работу.

     Правила ТБ и охраны труда на предприятии.

     На  третий день работнику предстоит  пройти инструктаж в службе управления персоналом. Данный инструктаж проводит руководитель СУП. На данном этапе сотрудник знакомится с правилами внутреннего трудового распорядка, корпоративным кодексом ТМГ, должностной инструкцией,  Положением об оплате труда, трудовым договором, заверяет подписью должностную инструкцию и трудовой договор, после чего получает на руки второй экземпляр ДИ и ТД.

     По  окончанию первой недели работы для  вновь принятых сотрудников проводится «Welcome- тренинг», целью которого является более быстрое ознакомление сотрудников с деятельностью ТМГ, с ее корпоративной культурой. Ответственным за поведение тренинга является руководитель СУП.  Необходимые материалы: презентация о Холдинге ТМГ, корпоративный буклет, материалы для проведения игр и методик направленных на формирования общего видения.

     В первый месяц работу сотруднику предстоит  пройти ряд мероприятий:

     Изучение  Положения о подразделении, его целей и задач, знакомство с основными Процедурами работы и внутренними документами: положение о подразделение и основные формы документов принятые на предприятии.

     Ознакомление  с Содержанием работы: Освоение должностных обязанностей  на рабочем месте; Обучение. Анализ работы: технология, «секреты мастерства», ошибки;

     Знакомство  с коллективом: Традиции, неписанные правила, индивидуально-психологические особенности коллег.  За данные мероприятия отвечает непосредственный руководитель.

     Освоение  рабочего места: Электронная почта, компьютеры, телефоны (АТС)  и другое оборудование,

     Экскурсия по офису: хозяйственные вопросы, буфет, обеды, чай, туалет, гардероб, канцелярия и т. п. За предоставление рабочего места отвечают непосредственный руководитель и техническая служба.

     По  окончанию первого месяца работы происходит промежуточная оценка деятельности сотрудника (двусторонняя оценка  - руководителем и сотрудником). Данную оценку проводит непосредственный руководитель и руководитель СУП, который предоставляет руководителю подразделения бланки для заполнения:  «Анкета по самооценке сотрудника»; «Анкета для руководителей: оценка деятельности новых  сотрудников».

     Окончание испытательного срока  (стаж работы – три месяца). На данном этапе непосредственный руководитель принимает окончательное решение о прохождении испытательного  срока.  Также на данном этапе происходит корректировка ситуации, связанная с трудностями прохождения испытательного срока сотрудником. Если сотрудник успешно проходит испытательный срок, его торжественно посвящают в сотрудники и вручают фирменный мини подарок от компании (кружка/футболка/блокнот/ручка/др.). Ответственными на данном этапе являются непосредственный руководитель и СУП.

     Одним из важных этапов программы адаптации  является проведение «Welcome- тренинга», направленного на формирование общего видения.

     Цель  «Welcome-тренинга»:

     Формирование  и повышение лояльности сотрудников  организации

     Передача  новых знаний об организации и  существующих в ней правилах

     Формирование  общего видения компании

     1 этап. Знакомство.

       Ведущему  необходимо  познакомить  участников с целями и задачами  данного мероприятия, создать  благоприятную, доверительную и безопасную атмосферу.

     Описание: Участники и ведущий располагаются в кругу, ведущий задает темп – бросает какой-нибудь мягкий, небольшой предмет (мячик) участнику, просит его рассказать о себе коротко, участник передает следующему участнику на свой выбор и т.д.

     Цель: познакомиться друг с другом, рассказать о себе, презентовать себя, понять настрой участников, мотивацию.  (30 мин)

     2 этап. Проведение методики направленной  на формирование общего видения  ТМГ. 

     2.1. «Идеальная организация» - Участники делятся по командам по росс-принципу (межотделы). 

       Командам выдаются карандаши,  фломастеры, ножницы, клей, журналы  и ватманы, на которых команды  будут рисовать, выклеивать изображение  идеальной организации. Участникам  дается задание придумать своей  идеальной организации миссию, цель и видение. После чего идет обсуждение каждого «произведения». (для того, чтобы понять их видение на идеальную организацию, насколько она разница с нашей или напротив насколько она схожа с нашим холдингом).

     Используемые  Методики:

     Направленные  ассоциации – участники метафорически описывают организацию, в которой им бы хотелось работать. Это ответы на вопросы, типа: «Какой Вы хотели бы видеть свою организацию? Назовите несколько наиболее важных характеристик и сравните их с кем-нибудь или чем-нибудь». Члены команды могут дать самые различные ответы, например: «точная как часы»; «сильная и грациозная, как тигр»; «стремительная и прозрачная, как горный поток»; «мудрая, сильная и свободная, как орел».

     3 этап. Презентация Холдинга «Томская Медиа Группа» для вновь прибывших сотрудников.

     План  презентации:

     Общая информация, история создания ТМГ, структура  Холдинга

     Миссия, цели, положение на рынке

     Предприятия

     Руководство Холдинга и предприятий

     Корпоративная культура

     Испытательный срок

     Коммуникации

     4 этап. Игры, направленные на закрепление информации о Холдинге.

     2.3. Игра «Глухой телефон» - короткий рассказ о Холдинге. Все участники выходят за дверь, ведущий рассказывает одному оставшемуся участнику рассказ о Холдинге. После чего ведущий запускает по одному человеку, и каждый пересказывает услышанный рассказ. Когда каждый расскажет свою историю, ведущий рассказывает изначальный вариант. Данная игра направлена на понимание, как может искажаться информация при передачи. Так же благодаря этой игре участники запомнят наиболее важные моменты касающиеся Холдинга. (30 мин)

     Рассказ о холдинге: «Холдинг «Томская Медиа Группа» был создан в 2002 году, объединив ряд томских средств массовой информации и рекламных предприятий. Видение «Томской  Медиа Группы» – крупнейший областной и ведущий региональный медиа-холдинг, занимающий ключевые позиции в каждом виде медиа. ТМГ – успешно развивающаяся, эффективная и современная структура. Президент ТМГ – Аркадий Исаевич Майофис в 1990 году основал свою телекомпанию «ТВ-2» со всем известным слоганом «ТВ-2 всегда с вами». Позднее было создано Открытое телевидение, которое с 2003 года  является сетевым партнером телеканала СТС. В1997 году к двум телеканалам присоединилось радионаправление представленное «русским радио» и «Европой +». В 1998 году появилось РА «Тройка», ставшая главным двигателем рекламного рынка в Томске. Компании росли и оглушали наш город своей популярностью.  На сегодняшний момент Медиа-холдинг  «Томская Медиа Группа» объединяет электронные СМИ (радио: «русское радио», «Европа +», «Шансон» и «Ретро FM» и телевидение: «ТВ-2», «СТС-ОТВ», кабельный канал «первый справочный») и рекламный бизнес РА «Тройка» и РГ «Призма».      

     2.4. Кроссворд «Томская Медиа Группа». Ведущий делит участников на команды по отделам. Задание каждой – составить кроссворд о Холдинге – все что запомнили. Далее, каждая команда представляет свой кроссворд, другие участники пытаются его разгадать. Самый лучший кроссворд получает приз.

     5 этап. Подведение итогов 

     В конце тренинга участники снова садятся в круг, передавая игрушку, каждый  рассказывает о своих впечатлениях. (15-20 мин)

     После этого каждому участнику выдается для заполнения  анкета по подведению итогов «Welcome-тренинга».

     Друзья!

     Настал  важный момент – получить обратную связь от вас

     Для этого вам понадобиться ответить на следующие вопросы:

       Приходилось ли вам участвовать  раньше в «Welcome-тренинге»?

     Что больше всего понравилось? 

     Что не понравилось?

     Удалось ли вам составить более четкую картинку образа холдинга?

     Насколько для вас актуально видение ТМГ?

     Актуально                                     не задумывался                      неактуально 

     6)   Оцените работу ведущего по десятибалльной шкале

            1 2 3 4 5 6 7 8 9 10       

     Благодарим  за  участие в «Welcome-тренинге»!

     «Welcome-тренинг» был апробирован в Холдинге в конце рабочей недели. В тренинге участвовали 7 человек – сотрудники, находящиеся в периоде адаптации. Несмотря на предстоящие выходные, новые сотрудники с готовностью согласились принять участие в тренинге. В тренинге была применена методика «направленные ассоциации», способствующая понять видение сотрудников идеальной организации. Люди с интересом участвовали во всех играх, которые носили информативный характер и были направлены на закрепление наиболее важных знаний о холдинге. Видение ТМГ транслировалось сотрудникам вербально, в ходе презентации, посвященной холдингу, во время одной из игр. В конце тренинга участникам было  предложено заполнить анкету для получения обратной связи. На основе полученной обратной связи были получены следующие данные:  сотрудники до этого не принимали участие в подобных мероприятиях; участникам тренинга удалось составить более четкое представление о Холдинге; как оказалось, общее видение является актуальным для каждого сотрудника; в целом, участники «Welcome-тренинга» остались довольны.

     «Welcome-тренинг» направлен на формирование общего видения,  безболезненное вхождение сотрудника в новую организацию, передачу и усвоение информации, связанной с корпоративной культурой Холдинга (видение, миссия, цели, структура и пр.) и более быстрый процесс адаптации, вновь принятого сотрудника. Здесь важно понять на каком именно этапе адаптации сотрудник готов принять «мечту», образ будущего, который он разделит с организацией и примет видение,  как свою собственную мечту. Главной задачей формирования общего видения является форма внедрения общего видения и время – сколько понадобиться времени, на каком этапе будет эффективнее приобщать сотрудника к   видению.

     В рамках прописанных этапов программы адаптации, происходит применение всех разработанных рекомендаций. Предполагается, что проведение данных мероприятий  должно привести  к следующим результатам:

     будет сформировано адекватное и актуальное общее видение холдинга;

     новый сотрудник будет в курсе всех событий адаптационного периода;

     за  счет высокой информативности о  мероприятиях, посвященных вхождению  сотрудника в организацию – процесс адаптации закончится быстрее;

     с помощью игровых ситуаций, задействованных  в «Welcome-тренинге», сотрудник войдёт в коллектив быстрее и с меньшими моральными и эмоциональными потерями;

     повысится лояльность сотрудников к собственной  организации и Холдингу в целом;

     новый сотрудник в меньшее время  освоит правила корпоративной этики  и культуры;

     новый сотрудник в меньшее время освоит свои должностные обязанности и инструкции;

     повысится межуровневая коммуникационная эффективность;

     увеличится  информационная ликвидность.

     Для диагностики результатов новой  программы адаптации, в конце адаптационного периода (1-1,5 года) понадобится провести фокус-группу на тему «сформированности общего видения в процессе адаптации персонала». 

     На  сегодняшний момент в задачи службы управления персоналом ТМГ входит: разработать новую программу адаптации, которая будет отвечать основным требованиям, полученным в ходе исследования процесса адаптации в холдинге (оперативность, удобство в прохождении и проведении мероприятий адаптации персонала, наличие инструкций входа в новую должность, наличие куратора, отвечающего за  прохождение адаптационного периода новым сотрудником), оказание помощи сотруднику  по вопросам, касающимся корпоративной культуры, повышение лояльности персонала за счет сформированности общего видения Холдинга у сотрудников. Разработанные рекомендации отвечают необходимым требованиям процесса адаптации персонала в Холдинге и носят практический характер. Все разработанные документы и мероприятия планируется утвердить как бизнес-процессы и внедрить в работу с вновь принятыми сотрудниками Холдинга «Томская Медиа Группа». 

     Выводы по второй главе:

1. Холдинг «Томская Медиа Группа» является ведущим региональным медиа-холдингом, существующим с 2003 года. В структуру Холдинга входят: три телеканала, четыре радиостанции, два рекламных агентства. Штат «Томская медиа Группа» состоит из 314 сотрудников, основной персонал является высококвалифицированным (85% с высшим образованием). Отличительными качествами ТМГ являются высокий уровень собственного информационного продукта и других журналистских материалов, высокое качество рекламных услуг, профессиональная работа коллектива, а также соблюдение этических принципов журналистики и рекламной деятельности. Холдинг придерживается принципов либерализма, демократии, свободы личности, способствует улучшению качества жизни. На сегодняшний момент медиа-холдинг Томская Медиа Группа включает в себя 11 юридических лиц. Холдинг состоит из семи бизнес единиц, которые связаны между собой управленческим учетом и отчисляют холдингу операционную прибыль. Холдинг состоит из семи бизнес единиц, которые связаны между собой управленческим учетом и отчисляют холдингу операционную прибыль.
2. В ходе анализа проблемы формирования общего видения в процессе адаптации персонала в Холдинге «Томская Медиа Группа», предстояло: познакомиться с существующей программой адаптации персонала, провести интервью с руководителем  Службы управления персоналом, провести две фокус-группы с сотрудниками находящимися в процессе адаптации до трех месяцев работы и более трех  месяцев работы.
3. В результате проведения данных мероприятий были сделаны следующие выводы:
1. В начале 2000 г. Службой управления персоналом ТМГ была разработана и утверждена программа адаптации сотрудников Холдинга. На данный документ претерпел существенные изменения и утвержденный в свою утратил актуальность по значительной части этапов программы.  Сейчас система адаптации существует, но она не сформулирована на бумаге и не имеет вид бизнес-процесса и бизнес-процедуры. В холдинге с вновь принятыми сотрудниками проводится ряд мероприятий, которые осуществляются в режиме адаптации. За данные мероприятия отвечает руководитель СУП.
2. В ходе анализа интервью с руководителем службы управления персоналом сделаны следующие выводы: в холдинге недостаточно эффективная система коммуникаций с персоналом на всех управленческих уровнях. Данное обстоятельство находит свое отражение в процессе адаптации персонала.
3. Основной проблемой процесса адаптации в холдинге сотрудники единогласно выделили отсутствие инструкций по  введению в должность (профессию). Второе место по важности заняла проблема коммуникаций с людьми, являющимися непосредственными участниками рабочего процесса. Третьим немаловажным моментом являются трудности связанные с  психологическим аспектом – многие участники фокус-группы упомянули о внутренней неуверенности, неком страхе новизны рабочего процесса. Подводя итоги результатов методики «Метафора» были сделаны следующие выводы: у респондентов присутствует некий образ, понимания видения ТМГ, но нет четкой картинки «будущего». У сотрудников присутствует понимание на уровне ассоциацией, образов, метафор — достаточно четкое и верное, но оно не облечено в конкретные формулировки.
4. На основе полученных результатов было построено дерево проблем: В процессе адаптации не уделяется внимания формированию общего видения. Данная проблема отражается в отсутствии прописанной программы адаптации,  в отсутствии инструкций прохождения адаптации в холдинге, в отсутствии наставничества, в отсутствии прописанных инструкций введения в новую должность,  в Холдинге нет специальных мероприятий направленных на формирование общего видения, в Холдинге неэффективная информационная политика,  видение холдинга недостаточно выражено в корпоративной культуре,  в Холдинге недостаточно эффективная система коммуникаций на всех управленческих уровнях.
5. Для того, чтобы разрешить вышеперечисленные проблемы, было построено дерево целей. Главной целью дипломной работы является разработать рекомендации по формированию общего видения в процессе адаптации, для этого нам понадобиться : разработать новую  программу адаптации персонала;  разработать бланк по прохождению программы адаптации для   сотрудников; назначить ответственных по курированию новых сотрудников со стороны СУП;  разработать инструкции по вхождению в должность; за счет разработки рекомендаций  ускорить процесс адаптации персонала;  разработать и апробировать «welcome-тренинг», направленный на формирование общего видения; разработать корпоративный буклет для новых сотрудников; получить обратную связь от сотрудников прошедших адаптационный период.
6. Из вышеперечисленных рекомендаций было применено на практике: разработка этапов программы адаптации; разработка и апробация «welcome-тренинга», направленного на формирование общего видения с сотрудниками, находящимися в процессе адаптации; разработка «плана адаптации для новых сотрудников ТМГ»,   «Бланка оценки сотрудника для руководителей по итогам испытательного срока», «Памятки для нового сотрудника». «Welcome-тренинг» направлен на формирование общего видения,  безболезненное вхождение сотрудника в новую организацию, передачу и усвоение информации, связанной с корпоративной культурой Холдинга (видение, миссия, цели, структура и пр.) и более быстрый процесс адаптации, вновь принятого сотрудника. Здесь важно понять на каком именно этапе адаптации сотрудник готов принять «мечту», образ будущего, который он разделит с организацией и примет видение,  как свою собственную мечту. Главной задачей формирования общего видения является форма внедрения общего видения и время – сколько понадобиться времени, на каком этапе будет эффективнее приобщать сотрудника к   видению.

     В рамках прописанных этапов программы  адаптации, происходит применение всех разработанных рекомендаций. Предполагается, что проведение данных мероприятий  должно привести  к следующим  результатам: будет сформировано адекватное и актуальное общее видение холдинга; новый сотрудник будет в курсе всех событий адаптационного периода; за счет высокой информативности о мероприятиях, посвященных вхождению сотрудника в организацию – процесс адаптации закончится быстрее; с помощью игровых ситуаций, задействованных в «Welcome-тренинге», сотрудник войдёт в коллектив быстрее и с меньшими моральными и эмоциональными потерями; повысится лояльность сотрудников к собственной организации и Холдингу в целом; новый сотрудник в меньшее время освоит правила корпоративной этики и культуры; новый сотрудник в меньшее время освоит свои должностные обязанности и инструкции; повысится межуровневая коммуникационная эффективность; увеличится информационная ликвидность. Для диагностики результатов новой программы адаптации, в конце адаптационного периода (1-1,5 года) понадобится провести фокус-группу на тему «сформированности общего видения в процессе адаптации персонала». 

     Разработанные рекомендации отвечают необходимым  требованиям процесса адаптации персонала в Холдинге и носят практический характер. Все разработанные документы и мероприятия планируется утвердить как бизнес-процессы и внедрить в работу с вновь принятыми сотрудниками Холдинга «Томская Медиа Группа».   
 
 
 
 
 
 


 


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью дипломной работы являлось разработать рекомендации по формированию общего видения в процессе адаптации персонала. Основные результаты работы:

     1.  Дано обобщающее определение понятия общего видения. Установлено, что общее видение выступает идеальным представлением,   желаемым образом организации, комплексным осмыслением событий и стратегической ситуации будущего. Оно мотивирует коллектив сотрудников на достижение желаемого образа организации.

     2. Проведен анализ посвященный формированию общего видения в процессе адаптации персонала на основе работы Базарова Т.Ю., Еремена Б.Л., в которой подробно описываются этапы адаптации. В ходе анализа литературы сделан следующий вывод – в ходе процесса адаптации важно уделять внимание постоянному обучению персонала, направленном не только на знание бизнес-процессов и освоение технологий работы, но и такого важного мероприятия как знакомство с ценностями, миссией, видением организации.

     3. Рассмотрена специфика формирования и развития общего видения в концепции самообучающейся организации на примере работы «Пятая дисциплина. Теория и практика самообучающихся организаций» П. Сенге. В процессе анализа данной теории выявилось, что основной смысл «обучающейся организации» — в  постоянном расширении своей способности создавать собственное будущее, где основной упор при адаптации новых сотрудников делается на их ценности. П. Сенге говорит о том, чтобы установить и поддерживать общее видение, важно делать зримыми общие «картинки будущего», которые стимулируют преданность делу, а не простую «оппортунистическую лояльность». На данном этапе важным  является работа по формированию общего видения.

     4. Дана характеристика  основным методам формирования  общего видения, описанных в работе Жукова Ю.М., Журавлева А.В., Павловой Е.Н. «Создание и развитие команд».

     5. В ходе практического исследования  проанализирована деятельность  Холдинга «Томская Медиа Группа». Структура кейса включает в себя: Историю создания Холдинга; Анализ деятельности ТМГ на сегодняшний день (аналитика по персоналу, специфика персонала); Описание организационной структуры Холдинга; Цели ТМГ; Характеристику организации как экономической системы.

      6. Проанализирована программа адаптации за 2009 год и ее результаты в аспекте формирования общего видения:

     1) Проведено интервью с руководителем Службы Управления Персоналом, в ходе которого была получена информация о существующей программе адаптации персонала и об основных трудностях данного процесса.

     2) Проведены две фокус-группы посвященные теме «сформированности общего видения в процессе адаптации», в рамках которой проведено групповое интервью и методика «Метафора».

       В результате проведенного интервью и проведенных двух фокус-групп, были получены следующие результаты:

     На  данный момент в Холдинге не уделяется  достаточного внимания процессу адаптации сотрудников; в холдинге нет прописанной программы адаптации; в «Томской Медиа Группе» не существует специальных мероприятий направленных на формирование общего видения. На основе методики «Метафора» было выявлено: у новых сотрудников присутствует видение «Томской Медиа Группы» на уровне ассоциацией, образов, метафор — достаточно четкое и верное, но оно не облечено в конкретные формулировки.

     7. Разработаны и апробированы рекомендации по формированию общего видения в процессе адаптации персонала:

     1) Разработан план адаптации, в котором даны основные этапы прохождения процесса адаптации. Одним из важнейших мероприятием программы адаптации является «welcome-тренинг», направленный на формирование общего видения;

     2) Разработан и апробирован «welcome-тренинг». В ходе тренинга проведены методики и игры направленные на формирование общего видения;

     3) Разработаны «План адаптации для новых сотрудников «Томской медиа Группы» и «Бланк оценки сотрудника для руководителей по итогам испытательного срока».

     Для диагностики результатов новой  программы адаптации, в конце адаптационного периода (1-1,5 года) понадобится провести фокус-группу посвященной «сформированности общего видения в процессе адаптации персонала».  Разработанные рекомендации отвечают необходимым требованиям процесса адаптации персонала в Холдинге и носят практический характер. Все разработанные документы и мероприятия планируется утвердить как бизнес-процессы и внедрить в работу с вновь принятыми сотрудниками Холдинга «Томская Медиа Группа».  

 


СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Адаптация – 4 вида адаптации для новичка. [Электронный  ресурс] // KARIERA-STAR.COM – современный портал по поиску вакансий.- Электрон. дан. [Украина], 2005-2010. – URL: http://www.kariera-star.com/sunstar/hadaptaciya.php (дата обращения 23.10.2009)
2. Адаптация персонала [Электронный ресурс] // HR100 «Управление персоналом: 100% практика» – информационный профессиональный сайт. – Электрон. дан. [Б.м.], 2006-2010. – URL – http://www.hr100.ru/wmc/function/adaptation/ (дата обращения 13.02.2010)
3. Альтшулер И.Г. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. Инструменты, проблемы, ситуации / И.Г. Альтшулер. – СПб.: Вершина, 2006. -232 с.
4. Амстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / М. Амстронг. – М: ИНФРА, 2002. – 328 с.
5. Артемов О.Ю. Теория и практика работы с кадрами: учебное пособие / О.Ю. Артемов, Н.И. Архипова, И.Н. Ермакова, Н.В. Овчинникова. – М.: РГТУ, 2007. 789 с.
6. Багракова А. Наставничество в организации // Управление развитием персонала, №16. – 2008. – С. 296-311 
7. Базаров Т. Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров, Б. Л. Еремин. – М.: Юнити, 2002. – 560 с.
8. Бычкова А.В. Управление персоналом: Учебное пособие / А.В.  Бычкова – Пенза: Изд-во Пенз. Гос. Ун-та, 2005. – 137 с.
9. Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник для вузов / О. С. Виханский. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Гардарики, 2003. 292 с.
10. Волина В. Методы адаптации персонала // Управление персоналом, № 12. – 1998. – С.12-16.
11. Гершуна М.А. Принципы обучающихся организаций [Электронный ресурс] // «ФИНЭКСПЕРТ-ТРЕНИНГ»: информационный портал. – Электрон. дан. – [Б.м.],2010. – URL: http://www.finexpert-training.ru/index.php?ID=196&articleID=268 (дата обращения 06.06.2007)
12. Жуков Ю.М. Технологии командообразования – учебное пособие для студентов вузов. / Ю.М. Жуков, А.В. Журавлев, Е.Н. Павлова – М.: Аспект-Пресс,2008.-320 с.
13. Карякин А.М. Управление персоналом: Учебное пособие / А.М. Карякин   - Иваново: Иван. Гос. Энерг. Ун-т, 2005. – 166 с.
14. Командообразование в режиме реального времени [электронный ресурс] // Национальный союз кадровиков: официальный сайт. – Электрон. дан. – [Б.м.], 2002-2009. – URL: http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=738 (дата обращения 26.03.2010)
15. Крымов А.А. Вы – Управляющий персоналом / А.А. Крымов. – М.: Вершина, 2006. – 320 с.
16. Крючкова М. Менеджмент на медиапредприятиях. Региональный опыт и советы экспертов / М. Крючкова – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЦИ СМИ «СРЕДА», 2003. 456с.
17. Кузнецов И. Формирование и поддержание корпоративной культуры в организации [Электронный ресурс] // Клерк.Ру: Информационное агентство. – Электрон. дан.- [Б.м.], 2001-2010. – URL:  http://www.klerk.ru/boss/articles/117241 (дата обращения 21.12.2009)
18. Лазарева С.С. Эффективная система адаптации персонала: компоненты и этапы построения // Управление человеческим потенциалом. – 2007. – 03 (11). – С. 212 – 220.
19. Лузин А. Картина светлого будущего: как сформировать долгосрочное корпоративное видение [электронный ресурс] // Центр дистанционного образования «Элитариум»: информационный портал / Электорн.дан. – [СПб],2010.  – URL:http://www.elitarium.ru/2008/02/18/korporativnoe_videnie.html (дата обращения 18.02.2008)
20. Магура М. Управление персоналом в обучающейся организации // Управление персоналом. – 2009. − № 18. − С. 34-37.
21. Мескон М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Алберт, Ф. Хедоури. – М. : Дело, 1997. – 704 с.
22. Особенности Российского вхождения человека в организацию [Электронный ресурс] // narod.ru – информ. сайт. – Электон. дан. [Б.м.], 2010. – URL: http://mybestpage.narod.ru/studingeconom10.html (дата обращения 13.04.2010)
23. Павлуцкий А. Обучающаяся организация – будущее лучших компаний // Управление персоналом. – 2001. - №3 – С. 65
24. Паратнова О. Успешная адаптация: критерии и «подводные камни» // Управление человеческим потенциалом, №11. – 2007. -  С. 198-203
25. Саморазвивающаяся организация  [Электронный ресурс] // УЧЕБНО-КОНСУЛЬТАЦИОННЫЙ ЦЕНТР ВКШ – информационный сайт  всероссийской академии внешней торговли. – Электрон. дан. – [Б.м.], 2010. – URL: http://www.hcms.ru/index.php?page=consult_050406 (дата обращения 05.12.2009)
26. Сендж П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающихся организаций / П. Сендж. -  Харьков, 2006. -384с.
27. Сидорская И. Корпоративная культура: понятие и структурные элементы [Электронный ресурс] // Сообщество HR-Менеджеров: профессиональный портал. – Электрон. дан. – [Б.м.], 2004-2010.- URL: http://www.hr-portal.ru/article/korporativnaya-kultura-ponyatie-i-strukturnye-elementy (дата сообщения:09.10.2009)  
28. Спивак В.А. организационное поведение и управление персоналом: учебное пособие для вузов / В.А. Спивак. – СПб: Издательство «Питер», 2000. – 416 с.
29. Суханова Е. А. Анализ состояния организации / Е.А. Суханова – Томск.: редакционно-изд. отдел ТГУ, 2006.- 54 с.
30. Тебекин А.В. Менеджмент организации: учебник / А.В. Тебекин, Б.С. Касаев. – М.: КНОРУС, 2006. 416 с.
31. Турсин Ю.Д. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс] / Ю.Д. Турсин, С.Ю. Ляпина, Н.Г. Шаламова// twirpx.com. все для студентов: информ. Сайт / Электрон. дан. – М., 2003.- URL: http://www.twirpx.com/about/search/?searchid=139800&text (дата обращения 09.05.2010)
32. Теория самообучающейся организации [Электронный ресурс] // «Санкт-Петербургский торговоэкономический институт»- Неофициальный сайт СПб ТЭИ. – Элктрон. Дан. – [СПб], 2007-2008. – URL: http://spb-tei.ru/referats/43-teorija-samoobuchajushhejjsja.html (дата обращения 25.03.2010)
33. Федорова Н.В. Управление персоналом организации. Учебное пособие / Н.В. Федорова, О. Ю. Минченкова.- 3-е изд., перераб. и доп. – М.: КНОРУС,2007.- 416 с.
34. Шекшня С. В. Управление персоналом в современной организации / С. В. Шекшня. – М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 2002. – 355 с.
 


ПРИЛОЖЕНИЕ  А

Опросник  по согласованию общего видения 


ОПРОСНИК  ПО СОГЛАСОВАНИЮ ОБЩЕГО ВИДЕНИЯ

ФИО____________________ Должность _____________________________

Инструкция. Оцените по 10-ти бальной шкале каждое из предложенных высказыва-ний. Обведите выбранный Вами балл.

1. Наличие собственного  видения относительно  будущего компании
Не  задумывался	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10		Проработано до деталей
2. Разделяемость видения в управленческой команде
Наши  представле-ния совершенно различны	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10		Наши представ-ления  полностью совпадают
3. Вероятность полного  согласования индивидуальных  видений
Не  договоримся	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10		Договоримся пол-ностью
4. Владение техниками  командной работы
В первые слышу	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10		Знаю в деталях
5. Востребованность  общего видения
Не оказывает влияния  на эф-фективность ком-пании		1 2 3 4 5 6 7 8 9 10		Отсутствие виде-ния  уже приводит к серьезным про-блемам
6. Два основных барьера,  препятствующих созданию  разделяемого видения: 1) ____________________________________________________________________ 2) _____________________________________________________________________ _______________________________________________________________________
7. Результат согласования  видений:
Максимальный Результат	_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Минимальный результат	_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Оптимальный результат	_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


 


ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Корпоративный кодекс ТМГ

 
 
 


ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ Б

 


Корпоративный кодекс ТМГ

 
 

 


ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ Б

 


Корпоративный кодекс ТМГ

 
 


 

 
 
 
 
 


ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ Б

Корпоративный кодекс ТМГ

ПРИЛОЖЕНИЕ  В

 


Структура Холдинга «Томская Медиа Группа»

ПРИЛОЖЕНИЕ  Г

 


Интервью с  руководителем службы Управления Персоналом

 


 

Существует  ли в вашей организации  система адаптации  сотрудников? Не могли  бы Вы рассказать, как  происходит система  адаптации в вашей  компании?

 


Да, в  нашей организации существует система  адаптации. Есть утвержденная система  адаптации, разработанная в начале 2000 года. На данный момент она претерпела существенные изменения и в том документе, в котором она зарегистрирована сейчас уже не работает. Сейчас система адаптации существует, но она не сформулирована на бумаге и не имеет вид бизнес-процесса и бизнес-процедуры.

 


Расскажите, пожалуйста, кто принимает  непосредственное участие  в разработке и  проведении работы по адаптации с вновь  принятыми сотрудниками?

 


В разработке системы адаптации участвует  только СУП. В проведении: СУП, которая  направляет и координирует процесс, служба безопасности проводит один инструктаж, служба главного инженера  проводит два инструктажа. Непосредственный руководитель играет достаточно значимую роль, он проводит адаптацию на рабочем месте. Собственно вот четыре участника процесса.

 
 


Можете  привести конкретный пример для более  четкого понимания? Как на данный момент работает данная система  адаптации?

 


Есть  ряд мероприятий, которые осуществляются с вновь принятыми сотрудниками в режиме адаптации. Стоит назвать  следующие мероприятия: прежде всего процедура оформления, сбор документов, то есть написание заявления, знакомство с должностной инструкцией, трудовым договором. Также происходит ознакомление с презентацией посвященной холдингу Томская Медиа Группа, где в общих чертах отражаются необходимые сведения для нового сотрудника. Это прохождение инструктажей в службе управления персоналом, в службе безопасности и в службе главного инженера.  По технике безопасности, по охране труда, по пожарной безопасности и знакомство с регламентирующими документами в частности с правилами внутреннего трудового распорядка, систем оплаты труда, системой безопасности труда. Плюс, проходят инструктажи на рабочем месте в режиме наставничества, данную работу, как правило, проводит непосредственный руководитель. Вот что на сегодняшний момент из себя представляет система адаптации.

 
 


С какими трудностями  Вы сталкиваетесь  при проведении адаптационных  мероприятий?

 


Трудности могут быт разного характера, разноплановые. Часто сталкиваемся с трудностью, когда непосредственному руководителю не хватает времени и внимания на то, чтобы заниматься вновь принятым сотрудником. Поэтому сотрудник пройдя все необходимые инструктажи в СУП, и в СБ, и в СГИ, не получает должного объема знаний, внимания к себе непосредственно уже на рабочем месте. Руководителю бывает не до него, другие дела его отнимают и новый человек находится в неком вакууме. Поэтому проблема невнимания со стороны руководителя, как правило является одной из принципиальных. Именно по этой причине адаптация иногда пробуксовывает.

ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ Г

Продолжение интервью с руководителем Службы Управления Персоналом

 


Какие еще могут быть проблемы… Иногда, сотрудник сам не заинтересован в том, чтобы пройти все необходимые процедуры, считая, что это формализм и в этом нет необходимости, для того чтобы приступить к работе. Так бывает конечно редко, потому что молодой сотрудник попадая в организацию, как белый лист. Тем самым из сотрудника можно лепить что угодно, куда ему скажешь пойти, туда он и пойдет. Поэтому, данная проблема случается реже. Следующая трудность, которую можно обозначить это отсутствие обратной связи. Сейчас ее можно процитировать как проблему, так как обратная связь собирается только лично мной, от вновь принятого сотрудника  и от непосредственного руководителя,  в основном это обмен какими-то мнениями, эмоциями, из которого часто очень сложно выкрасть какие-то трудности, которые существуют в системе адаптации. Поэтому сейчас, актуальной становится проблема разработки механизма обратной связи в ходе адаптации.

 
 


Каким образом вы преодолеваете  данные трудности?

 


Прежде  всего, ведем работу с непосредственными  руководителями, привлекаем их внимание к процедуре адаптации, всячески подчеркиваю важность этого мероприятия. Далее… Сбор обратной связи осуществляем в основном вербально, я стараюсь со всеми побеседовать, кто приходит и с вновь принятыми сотрудниками, и с руководителями. Стараемся потихоньку решать  проблемы, которые перед нами возникают. Но естественно сейчас главной задачей становится  приведение системы адаптации в бизнес-процесс, в бизнес-процедуру. Чтобы данный бизнес-процесс  был понятен всем участникам, и все-таки придумать механизм обратной связи, для того чтобы решать проблемы, которые есть. Таким образом, я вижу наши трудности и как их можно решать. Часто возникает проблема с необходимостью обучать сотрудников на рабочем месте, и нехваткой какой-то очередной информации для выполнения служебных обязанностей. Здесь стараемся подключать те ресурсы, которые имеются в организации, которым можно обучить вновь принятых сотрудников. Как правило, не всегда эта информация доходит до СУП, человек на рабочем месте думает: «я этим не обладаю», переживает поэтому поводу, хотя эту проблему можно легко и быстро решить. Если нам удастся быстро и оперативно собирать с них информацию, и забирать из их голов, то я думаю такой проблемы уже не будет. И тем самым, все необходимые знания можно восполнить, и всем технологиям обучить.

 
 


Считаете  ли Вы эффективным  ваш способ проведения адаптации? Хотели бы его усовершенствовать?

 


В том  виде, в котором она сейчас есть, в целом свои задачи она выполняет. Эффективность ее достаточно неплохая…  Единственное, что хотелось бы получить, то  о чем я говорила, а именно о задачах, которые мы перед собой  ставим – это приведение системы в бизнес-процесс и механизм обратной связи. Здесь сталкиваемся с такой проблемой, что при желании перегрузить систему адаптации, какой-то информационной составляющей большими рассказами, большими мероприятиями мы увлекаемся процессом и люди часто активно интересуются данными мероприятиями, тем самым забывают, что им рано или поздно нужно работать и выполнять свои должностные обязанности, а не заниматься хождением по этажам и общаться с приятными людьми. Поэтому на данный момент система адаптации эффективна.

 


ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ Г

Продолжения интервью с руководителем Службы Управления Персоналом

 
 


Есть  точки, которые необходимо усилить, крепить и тогда, я думаю, что  она будет еще в большей  степени эффективной. Возможно еще  одно направление развития системы это ее диверсификация. Сейчас данная система адаптации применяется одинаково на все категории персонала: менеджеры, корреспонденты, операторы монтажа и др. Хотелось бы, и это может быть в перспективе, задача действительно перспективная – ее разнообразить. Можно будет уделить внимание в общении с менеджерами командообразованию. Например, организовать какой-то тренинг, где бы я не только рассказывала об организации, а еще проводили бы интересные игрушки. Но здесь важно не увлекаться, так как они могут забыть, а что же собственно, представляет из себя работа. Но, так или иначе, какие-то игры им были бы полезны. Что касается других категорий работников, например,  технических категорий персонала, то им наоборот можно максимально облегчить адаптацию в нерабочее время, и максимально усилить на рабочем месте, так как им необходимо ознакомиться  с техническим оборудованием. Так что система диверсификации имеет место быть.

ПРИЛОЖЕНИЕ  Д

Рисунок 1 участника  Фокус-группы в рамках проведение методики «Метафора»

 
 


ПРИЛОЖЕНИЕ  Ж

Рисунок 2 участника  Фокус-группы в рамках проведение методики «Метафора»

 

 


ПРИЛОЖЕНИЕ И

Рисунок 3 участника  Фокус-группы в рамках проведение методики «Метафора»

 
 

 


ПРИЛОЖЕНИЕ К

Рисунок 4 участника Фокус-группы в рамках проведение методики «Метафора»

 

 


ПРИЛОЖЕНИЕ Л

Рисунок 5 участника  Фокус-группы в рамках проведение методики «Метафора»

 

 


ПРИЛОЖЕНИЕ М

Таблица 1 Этапы программы адаптации Медиа Холдинга «Томская Медиа Группа»

Сроки	Содержание  мероприятия	Ответственный	Документы и материалы
1 день	Оформление  на работу:  заявление,  сбор документов,  Знакомство с  планом адаптации	Служба управления персоналом	Памятка новичка План  адаптации Лист   приема  на работу
2 день	Инструктаж  по технике безопасности и охране труда	Служба  главного инженера	Лист  приема  на работу. Правила ТБ и  охраны труда на предприятии.
3 день	Инструктаж  службы управления персоналом	Служба управления персоналом	(ПВТР, корпоративный  кодекс, должностные инструкции). Положение об оплате труда.   Трудовой договор
Окончание Первой недели работы	Проведение «Welcome- тренинга»	Служба управления персоналом	Презентация «Томская Медиа Группа»; Корпоративный буклет ТМГ. Материалы необходимые для проведения тренинга.
Первый  месяц	Положение о подразделении, его цели и задачи. Процедуры и  внутренние документы	Непосредственный  руководитель	Положение о  подразделении. Формы документов принятые на предприятии
	Содержание  работы: Освоение должностных обязанностей  на рабочем месте; Обучение. Анализ работы: технология, «секреты мастерства», ошибки.	Непосредственный  руководитель
	Знакомство с коллективом: Традиции, неписанные правила, индивидуально-психологические  особенности коллег.	Непосредственный руководитель


 


ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ М

Таблица 1 Этапы программы адаптации Медиа  Холдинга «Томская Медиа Группа»

Сроки	Содержание  мероприятия	Ответственный	Документы и  материалы
	Рабочее место. Эл почта, компьютеры, телефоны (АТС)  и другое оборудование Экскурсия по офису: хоз. вопросы, буфет, обеды, чай, туалет, гардероб, канцелярия и т. п.	Непосредственный  руководитель Техническая служба
Окончание         1 месяца	Промежуточная оценка деятельности сотрудника (двусторонняя оценка  - руководителем и сотрудником)	Служба управления персоналом   Непосредственный  руководитель	«Анкета по самооценке сотрудника»; «Анкета для  руководителей: оценка деятельности новых  сотрудников».
Окончание испытательного срока	Решение о  прохождении  испытательного  срока.  Корректировка ситуации. Торжественное посвящение в сотрудники.	Служба управления персоналом Руководитель  предприятия Непосредственный  руководитель	Фирменный мини подарок от компании (кружка, футболка, блокнот, ручка).


 


ПРИЛОЖЕНИЕ Н

Таблица 2 План адаптации для новых сотрудников  ТМГ 

 


Уважаемый сотрудник!

 


Вашему  вниманию предоставляется индивидуальный план адаптации в организации  и на рабочем месте.

Пожалуйста, внимательно ознакомьтесь со всеми  пунктами плана и немедленно следуйте ему! J

Успехов!

 


ПЛАН  АДАПТАЦИИ

 


Срок	Задача	Кто Вам поможет
1 день	Оформление  на работу	Служба  управления персоналом   П.В. Храмцова ( ул. Белинского 54, оф. 10, тел. вн. 1217)
2 день	Инструктаж  по технике безопасности и охране труда	Служба главного инженера   Туев В.И. Главный  инженер, (ул. Елизаровых53/2, оф. 205, тел. вн. 1402)
3 день	Инструктаж  Службы управления персоналом	Служба управления  персоналом
4 день	«Welcome- тренинг»	Служба  управления персоналом
Первый  месяц работы	Все о подразделении: Положение о  подразделении, его цели и задачи. Процедуры и  внутренние документы	Непосредственный  руководитель
	Содержание  работы: Цели и задачи; Технологии; Документы.	Непосредственный  руководитель
	Коллектив:  традиции, неписанные правила, индивидуально-психолгические особенности коллег.	Непосредственный  руководитель
	Инфраструктура Эл почта, компьютеры, телефоны (АТС)  и другое оборудование; Экскурсия по офису: хоз. вопросы, буфет, обеды, чай, туалет, гардероб, канцелярия и т. п.	Непосредственный  руководитель
Окончание         1 месяца	Промежуточная оценка деятельности сотрудника:  «Анкета по  самооценке сотрудника».	Служба  управления персоналом
Окончание испытательного срока	1.Решение о   прохождении испытательного  срока.  2.Корректировка  ситуации. 3. Торжественное посвящение в сотрудники.	Непосредственный  руководитель




ПРИЛОЖЕНИЕ  П

Таблица 3 Бланк оценки сотрудника для руководителей  по итогам испытательного срока

Уважаемые руководители!

Данная  форма предназначена для проведения внутренней оценки вновь принятых менеджеров по продажам «Томкой Медиа Группы».  Форма заполняется руководителем подразделения и подается в электронном виде руководителю Службы Управления Персоналом.

Заполненный отчет является строго конфиденциальным и предназначен исключительно для обсуждения с руководителем Службы Управления Персоналом, не может быть передан без согласования с руководителем СУП целиком или в какой-либо части другим лицам (как внутри Общества, так и за его пределами).

 


ФИО:
Подразделение:
Должность:
Дата  вступления в должность:
ФИО непосредственного  руководителя:
Дата  заполнения:


 


Оцените производственное поведение нового сотрудника по заданным критериям, используя пятибалльную шкалу (1- существенно ниже требуемых стандартов, 5 -превышение ожиданий). В пустых строках необходимо привести факты, на основании которых Вы поставили оценку. Заполненный оценочный лист необходимо передать в Отдел персонала.

КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ

№ КРИТЕРИЙ ОЦЕНКА 1 Обучаемость (способность усвоить и применить на практике максимум знаний в минимальные сроки)   2 Планирование  работы (расстановка приоритетов в работе, порядок в документах, внимание к деталям)   3 Объем работы (количество завершенной и текущей работы независимо от качества)   4 Качество (тщательность и аккуратность в выполнении работы, независимо от количества)   5 Ответственность (исполнение обязанностей в срок с минимумом контроля)   6 Инициативность (говоря о проблемах, предлагает варианты решения)   7 Самостоятельность (не нуждается в жестком контроле руководителя)   8 Конфликтность (конструктивное восприятие критики, способность тактично обсудить неприятный вопрос)   9 Дисциплина (соблюдение правил внутреннего трудового распорядка, соблюдение сроков выполнения работ)   10 Взаимоотношения с окружающими (легко идет на контакт, умеет наладить горизонтальные и вертикальные связи)   11 Интерес к работе (видит перспективы, возможности реализации, ему нравится содержание работы)   12 Корпоративность (лояльность организации, способность поддерживать корпоративные традиции и правила).




ПРИЛОЖЕНИЕ  Р

Памятка для нового сотрудника

 


Памятка

для сотрудника, принятого  на работу в

Медиа-Холдинг  «Томская Медиа Группа»

 


Уважаемый коллега,

Мы рады, что Вы стали  сотрудником крупнейшего областного и ведущего российского регионального Медиа-Холдинга, объединяющего  телевидение, радио  и рекламный бизнес.

 


Руководство предприятия  убедительно просит Вас в первый рабочий день встретиться со Службой управления персоналом для оформления кадровых документов.

 


Вам необходимо предоставить следующие документы:

Заявление о  приеме на работу, подписанное Директором предприятия.                                         

Паспорт

Трудовая книжка

Страховое свидетельство

ИНН

Военный билет (для военнообязанных)

Документы об образовании (диплом, сертификат)

В отдельных  случаях, документы с учетом специфики  выполняемых работ 

Фото  1 шт.

Копия свидетельства  о рождении ребенка 

        (при наличии детей до 18 лет)

Справка с  последнего места работы «О доходах физического лица»  (Форма 2-НДФЛ).

 
 


Руководитель  Службы управления персоналом

Полина  Храмцова

Ул. Белинского, 54,    2 этаж

Тел:  585-149