Реинжиниринг

INTRODUCTION

 

 

Business process reengineering (often referred to by the acronym BPR) is the main way in which organizations become more efficient and modernize. Business process reengineering transforms an organization in ways that directly affect performance.

The two cornerstones of any organization are the people and the processes. If individuals are motivated and working hard, yet the business processes are cumbersome and non-essential activities remain, organizational performance will be poor. Business Process Reengineering is the key to transforming how people work. What appear to be minor changes in processes can have dramatic effects on cash flow, service delivery and customer satisfaction. Even the act of documenting business processes alone will typically improve organizational efficiency by 10%. BPR seeks to break from current processes and to devise new ways of organizing tasks, organizing people and making use of IT systems so that the resulting processes will better support the goals of the organization. This activity is done by identifying the critical business processes, analyzing these processes and redesigning them for efficient improvement and benefit.

BPR is different from other approaches to organization development (OD), especially the continuous improvement or TQM movement, by virtue of its aim for fundamental and radical change rather than iterative improvement. In order to achieve the major improvements BPR is seeking for, the change of structural organizational variables, and other ways of managing and performing work is often considered as being insufficient. For being able to reap the achievable benefits fully, the use of information technology (IT) is conceived as a major contributing factor. While IT traditionally has been used for supporting the existing business functions, i.e. it was used for increasing organizational efficiency, it now plays a role as enabler of new organizational forms, and patterns of collaboration within and between organizations.

BPR derives its existence from different disciplines, and four major areas can be identified as being subjected to change in BPR - organization, technology, strategy, and people - where a process view is used as common framework for considering these dimensions.

Business strategy is the primary driver of BPR initiatives and the other dimensions are governed by strategy's encompassing role. The organization dimension reflects the structural elements of the company, such as hierarchical levels, the composition of organizational units, and the distribution of work between them. Technology is concerned with the use of computer systems and other forms of communication technology in the business. In BPR, information technology is generally considered as playing a role as enabler of new forms of organizing and collaborating, rather than supporting existing business functions. The people / human resources dimension deals with aspects such as education, training, motivation and reward systems. The concept of business processes - interrelated activities aiming at creating a value added output to a customer - is the basic underlying idea of BPR. These processes are characterized by a number of attributes: Process ownership, customer focus, value adding, and cross-functionality.

The subject of this work is ATH American Express Travel Management Company. As the others nowadays it has several probles, which will be pointed out further in the text of the work.

All this problems can lead to a measure problem, problem of leading your business and, if not to solve them, you will have a chance to become a bankrupt. From my point of view, the best way to solve these problems is to solve them with the help of f business process reengineering. The main aim of business process reengineering is seeking to devise new ways of organizing tasks, organizing people and redesigning IT systems so that the processes support the organization to realize its goals.

 

 

В качестве объекта исследования была выбрана компания ATH American Express. Компания позиционирует себя, как Travel Management Company (TMC) – термин, сформировавшийся в международной практике ведения бизнеса. В русском языке данный термин трактуется, как «компания, управляющая деловыми поездками».

Компания является результатом  слияния крупнейших TMC России и США. Заключенное в октябре 2011 года соглашение предусматривало, что американская компания передает российской компании свой бизнес в России в собственность, а также право обслуживать глобальных клиентов на территории России.

Объединенная компания предлагает свои услуги в 5 офисах по России (в Москве, Санкт-Петербурге, Самаре, Нижнем Новгороде  и Южно-Сахалинске), а также имеет  визовый офис в Лондоне. Результатом  слияния явилось объединение  опыта и технологий для того, чтобы  оказывать высокий уровень сервиса  своим глобальным и локальным  клиентам.

Объединение опыта работы на российском рынке компании и технических  достижений американской компании должно было обеспечить непревзойденное в  России качество решений в области  бизнес-трэвел для корпоративных  клиентов. Ожидалось, что продукт  слияния позволит компании предоставлять  своим клиентам уникальные технологии контроля над стоимостью деловых  поездок и оптимизации бюджета  в российском и международном  масштабе.

К оказываемым услугам относятся: тревел-услуги (бронирование ж\д билетов, выписка авиабилетов, бронирование гостиниц, организация трансферов, услуги страхования), визовые услуги (въездные визы, выездные визы, разрешения на работу и рабочие визы, регистрация  фирм в УФМС), MICE-услуги, курьерские услуги.

В компании функционируют несколько подразделений: отдел продаж, который, заключив договор с компанией клиентом, передает его специалисту из отдела клиентского сервиса, который «курирует» компанию. Все заявки клиента обрабатываются в операционном отделе (причем, существует несколько сервисных платформ), вся финансовая информация передаются в бухгалтерию, затем – в отчетный отдел. Помимо этого активно функционируют юридический отдел, курьерская служба, отдел развития бизнес-процессов. Большую роль в организации работы играет административная служба компании. Организационная структура компании приведена в Приложении 1 данной работы.

Предметом исследования являются проблемы на выбранном предприятии, которые  могут являться основой проектов реинжиниринга ATH American Express.

Слияние является достаточно «болезненным»  процессом для компании. Он являетя  катализатором для многих проблем. Выбранная компания не явилась исключением.

Во-первых, проблема отсутствия стратегии, которая сразу же оказала негативное влияние на деятельность ATH American Express. Российская и американская компании ранее работали по разным стратегиям, во время слияния руководство не занималось решением данного вопроса, уделяя гораздо больше внимания унификации операционных процессов и переходу на общие технологические платформы.

Во-вторых, проблема неэффективности процессов, происходящих в компании. Дело в том, что российская и американская компании до слияния по-разному строили процессинг. Это касется как бухгалтеских, так и операцинных процессов. Например, подготовка отчетных документов для компаний-клиентов, которые велись прежде в American Express Business Travel Solutions, представлял собой счет-фактуру и оригинал проездного документа или счета (в зависимости от того, какая услуга оказывалась клиенту). Что касается ATH Business Travel Solutions, счета-фактуры не предоставлялись, но отличительной особенностью было выделение в счетах суммы НДС, что позволяло клиентам зачитывать НДС. Объединенная компания должна была утвердить единый, унифицированный пакет документов, учитывая специфику локальных и глобальных клиентов.

Третьей проблемой можно выделить проблему технологического плана. Работу компании начиная с момента слияния характеризовала неэффективная работа с данными, их огромное количество. Для того, чтобы быть конкурентноспособными на рынке, нужна была система, позволяющая сотрудникам видеть компоненты сложных комплексных заказов, которые в данный момент времени находятся в обработке. То есть должна была появиться возможность постоянно контролировать операционный процесс. Помимо этого была необходима полная двухсторонняя интеграции с финансовыми системами, которые стоят в компании, с внешними системами, которые используются при продаже авиа- и жд- перевозок, которые кроме всего прочего должны были быть безопасными, закодированными. К неэффективной работе с данными также относится несовршенная система сбора, хранения и обработки контактов компании. Речь идет как о клиентах, так и о поставщиках услуг и партнерах.

Далее, проблема коммуникации между сотрудниками разных отделов. Произошедшее слияние повлекло за собой реструктуризацию фирмы. Появились сотрудники, не знавшие друг друга, но так как не было командообразовани, общих мероприятий, на которых могла было быть инциировано знакомство друг с другом, коммуникация налажена не была.

Также организационная проблема – отделы с неопределенными функциями – с момента слияния появилось множество отделов и должностей, функциональное описание которых не было задокументированно. Более того, сами сотрудники, занимающие те или иные должности едва ли могли точно огрничить круг своих компетенций, полномочий и ответственности.

В рамках данной работы выбирается проблема в основном технологического характера, хотя нужно понимать и не забывать, что реинжиниринг не подразумевает только лишь совершенствование технологических платформ предприятия. Итак, проблема заключается в неэффективной работе с данными. Причиной является отстутствие соответствующей высоким запросам компании технологической платформы и, что делает ее характер не абсолютно технологическим, проблема коммуникации сотрудников. Итак, для достижения цели и решения проблемы, есть следующие требования, которые необходимо удовлетворить:

• для того, чтобы быть конкурентноспособными на рынке, нужна была система, позволяющая сотрудникам видеть компоненты сложных комплексных заказов, которые в данный момент времени находятся в обработке. То есть должна была появиться возможность постоянно контролировать операционный процесс;
• необходима полная двухсторонняя интеграции с финансовыми системами, которые стоят в компании, с внешними системами, которые используются при продаже авиа- и жд- перевозок;
• своевременным станет появление базы данных, на основе которой будут работать сильные аналитические инструменты, которые сделают всю информацию и затратах компании-клиента на коропоративный туризм прозрачными, помогут оптимизировать издержки;
• должна появиться платформа для хранения и обработки данных о постащиках, партнерах и клиентах.

 

Нужно отметить, что фактором обращения  к реинжинирингу становится не ситуация на рынке конкурентов, страх, порожденный  их успехами, а те улучшения и  перспективы, котороые могут быть порожденными глобальными изменениями и развитием. Для выявления, обнаружения таких перспектив в компании выделена отдельная штатная единица.

Первым этапом решения  обозначенных задачи является анализ деятельности фирмы, станет анализ деятельности компании, изучение процессов оказания услуг, изучение и анализ используемых технологических платформ, их достоинства и недостатки.

Далее нам поможет изучение внутренних ресурсов и возможностей компании.

После этого мы должны оценить, что  нам может предложить рынок. Рассмотрим возможность изучения рынка конкурентов  – возможно, кто-то смог предложить эффективное технологическое решение.

Затем, выбрав подходящее решение  на рынке, разрабатываем его имплементацию, учитывая особенности компании, специфику  рынка корпоративного туризма. В  случае, если решение будет заимствовано на иностранном рынке, нужно будет учетсь специфику локального рынка.

Дальнейшим шагом станет имплементация  выбранного и «подстроенного» под  ATH American Express технологического решения (а также разработка рекомендаций не тольок технологического характера, так как мы выяснили, еще одной причиной проблем с данными являются трудности в коммуникации).

Данные шаги представляют собой  вербальное описание модели «Как должно быть». Для начала проводится идентификация слабых мест и потенциала компании в рамках решения выделенной задачи – мы используем модель «как есть» в качестве исходной модели. Использование модели «как есть» возможно, так как реальная ситуация отчасти соответствует плановому состоянию – сейчас есть тиехнологическая платформа и хранилище данных. Затем разрабатывается стратегия перехода к «как должно быть».

Что касается принципов моделирования, то отметим следующие принципы:

• достоверности;
• значимости;
• понятности;
• сопоставимости;
• системности;
• эффективности.

Принципы понятности и достоверности  подразумевают высокую степень  интуитивного восприятия и минимальные  временные затраты на понимание, т.е. идея расформирования отдела должна быть понятна и адекватно оценена  сотрудниками, а также идея реинжиниринга  должна быть донесена до клиентов.

Принцип эффективности показывает полезность моделирования бизнес-процесса, насколько продолжительным будет  данное принятое решение в будущем, а так же показывает сбалансированность издержек с результатами.

Принципы системности и сопоставимости подразумевают комплексные изменения  существующей внутренней системы фирмы, с соблюдением правил процессов  формирования и реализации туруслуг.

Принцип значимости позволит фирме  сфокусировать внимание на качестве работы основного отдела по связям с клиентами, а также контролировать функционирование отделов компании.

В любой организации существуют как основные, так и вспомогательные  процессы, и необходимо понимать разницу  между ними. Основные процессы —  это процессы текущей деятельности компании, результатом которых является производство выходов, требуемых внешним  клиентом. Вспомогательные процессы обеспечивают существование первичных  процессов.