Стратегия диверсификации

В.П. Сладкевич дал следующее определение: «Диверсификация - приложение усилий фирмы в разные товарные группы (рынки, группы покупателей) для снижения финансового риска. Используется для того, чтобы фирма не стала слишком зависимой от одного рынка или товарной группы [25, с. 49].»

Довольно лаконичное определение приводит в своем учебном пособии Зуб А.Т.: «Диверсификация - процесс проникновения фирмы в другие отрасли производства» [11, с. 254].

В дальнейшем в работе мы будем придерживаться следующего определения, данного известным ученым И. Ансоффом, уделившим большое внимание этой проблеме. Оно выглядит следующим образом: «Диверсификация - это термин, применяемый к процессу перераспределения ресурсов, которые существуют на данном предприятии, в другие сферы деятельности, существенно отличающиеся от предыдущих» [21, с. 209].

Петров А.Н. [21] выделяет три процесса (мотива) диверсификации:

1)замена - этот процесс используется для имеющейся комбинации продукт-рынок, которая утратила свою жизнеспособность в силу либо «морального» износа, либо жесткой конкуренции;

2)дополнение - данный процесс целесообразно применять для существующей комбинации продукт-рынок, которая достигла стадии зрелости и насыщения, когда рост потенциала не оправдывает применения допустимых средств и ресурсов;

)страхование - этот процесс может использоваться для преодоления условий спада либо возможного перенасыщения рынка. Он осуществляется преимущественно путем распределения инвестиций и величины риска на все сферы производства.

Все эти процессы, рассматриваемые в качестве побудительных мотивов, могут существовать отдельно, но могут и сочетаться друг с другом. Это зависит от конкретных обстоятельств в каждой компании, поэтому и выбор формы диверсификации требует хорошего обоснования и тщательного планирования в соответствии с этими обстоятельствами.

Романов А.П., Жариков И.А. и другие [10, 24] мотивы диверсификации рассматривают более подробно и включают в них:

1)экономию на «масштабе производства», т.е. снижение затрат на единицу продукции при укрупнении производства. Так называемый эффект масштаба проявляется при увеличении объема производства (при расширении собственного производства либо при слиянии или поглощении другой компании) за счет снижения издержек при закупках с использованием оптовых скидок, при получении кредитов на более выгодных условиях, при снижении расходов на рекламу в расчете на единицу продукции, и т.д.;

2)снижение риска на рынках происходит по причине того, что, предлагая товары на различных рынках, предприятие распределяет свой общий риск по этим рынкам, причем его величина по оценке меньше, чем средневзвешенные риски, вызванные предложением продуктов на отдельных рынках;

)прогнозную прибыль по предварительным расчетам (бизнес-план), (ожидание руководства);

)совместную деятельность (сбыт, реклама, маркетинг, информация), которая дает возможность снизить издержки за счет использования уже существующей сбытовой сети, за счет проведения совместных рекламных компаний и т.д.;

)доступ к новым технологиям, ресурсам и рынкам, достигающийся в случае приобретения одной компании другой, при этом основной целью приобретения может являться интеллектуальная собственность, например, патенты или произведенное ноу-хау, либо имеющая хорошую репутацию на рынке торговая марка;

)устранение пробелов в производственном процессе может достигаться при создании или присоединении производств, входящих в технологическую цепочку существующего производства.

Основной целью диверсификации является увеличение прибыли за счет использования рыночных преимуществ.

Специфические цели, поставленные для определенных ситуаций, могут быть сгруппированы в три основные категории:

-цели роста, которые должны  способствовать регулированию баланса  в условиях благоприятных тенденций;

-цели стабилизации, предназначенные  для защиты от неблагоприятных  тенденций и непредсказуемых  явлений;

-цели гибкости, предусматриваемые  для усиления позиции компании  в случае непредсказуемых событий.

Диверсификация имеет следующие преимущества:

1)возможность распределить риск, предлагая несколько продуктов на различных рынках, при этом нужный объем продаж или убытки на первом рынке компенсируются высоким объемом продаж и большой прибылью на втором рынке. В итоге общее состояние предприятия оказывается удовлетворительным;

2)переориентация деятельности со старых приходящих в упадок рынков сбыта на новые;

)ведет к синергии;

)способствует эффективному использованию избытка средств.

Недостатки диверсификации:

1)экономические (неизбежный рост расходов (издержек));

2)управленческие - повышается сложность управления предприятием;

)потребительские - эффект диверсификации не гарантирует стабильность (или рост) потребительского спроса;

)требует знаний и опыта, чтобы хорошо управляться с новыми продуктами или услугами;

)конкурентные - игнорируется важнейшее требование стратегии конкуренции: в первую очередь конкурируют не диверсифицированные предприятия, а только входящие в их состав производства.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что диверсификацией является стратегия развития организации, которую используют в ситуациях, когда дальнейшее развитие основного производства невозможно, для снижения риска либо для получения возможности овладеть новой технологией или новым рынком. Побудительные мотивы диверсификации могут существовать отдельно, но и могут сочетаться друг с другом. Поэтому выбор формы диверсификации требует хорошего обоснования и тщательного планирования.

3. Стратегии диверсификации

После принятия решения о диверсификации следует выбрать один из нескольких альтернативных путей. Существует множество различных стратегических подходов.

Когда диверсификация становится серьезным стратегическим выбором, необходимо принять решение о том, как она будет осуществлена: с родственными видами бизнеса, с неродственными или при сочетании этих двух случаев. После осуществления диверсификации задача руководства будет заключаться в определении того, каким образом управлять видами бизнеса, в которые компания сделала капиталовложения.

Выделяют шесть альтернативных стратегий[4] :

1.Стратегии внедрения  в новые отрасли. Приобретение, создание  новой компании и совместное  предприятие.

2.Стратегии родственной  диверсификации.

3.Стратегии неродственной  диверсификации.

4.Стратегии исключения  и ликвидации.

5.Стратегии обновления  компании, сокращения и реструктуризации.

6.Стратегии многонациональной  диверсификации.

Первые три пункта определяют пути диверсификации, а последние — стратегии укрепления позиций и улучшения работы уже диверсифицированных компаний.

3.1 Стратегии входа в  новый бизнес

Вход в новый бизнес может иметь одну из трех форм:

Приобретение;

Создание новой компании внутри старой;

Совместное предприятие.

Приобретение уже существующего бизнеса — это наиболее популярное средство диверсификации в другую отрасль, преимущество которого заключается в наиболее быстром выходе на целевой рынок. Этот способ помогает проводящей диверсификацию компании преодолеть такие барьеры на входе, как необходимость приобретения технологического опыта, установления взаимоотношений с поставщиками и мн.др.

Диверсификация может осуществляться путем создания новой компании "под зонтиком" всей корпорации для участия в конкуренции на желаемом рынке. Новая организация должна не только преодолеть барьеры на входе, но и осуществить капиталовложения в новые производственные мощности, наладить снабжение, нанять и подготовить персонал, создать каналы распределения, расширить потребительскую базу и т.д.

Совместные предприятия являются удобным способом получения доступа к новым бизнесам, по крайней мере, в ситуациях трех типов. Во-первых, совместные предприятия — это хорошая организационная форма для осуществления такой деятельности, которая является неэкономичной или слишком рискованной для одной компании. Во-вторых, совместные предприятия имеют смысл, когда объединение ресурсов и опыта двух или нескольких независимых компаний создает организацию, обладающую всем необходимым, чтобы стать мощным конкурентом. В этом случае каждый из партнеров привносит знания и ресурсы, которых нет у других и которые необходимы для достижения успеха. В-третьих, совместные предприятия с иностранными партнерами порой единственный или наилучший путь преодоления импортных квот, тарифов, национальных и политических интересов, культурных преград.

3.2 Стратегии родственной  диверсификации

При выборе отрасли для диверсификации существуют две возможности: диверсификация в родственные и неродственные основному бизнесу компании отрасли. Стратегия родственной диверсификации означает внедрение в бизнесы, обладающие определенным "стратегическим соответствием". Стратегическое соответствие существует, когда различные бизнесы имеют достаточно родственные производственные циклы.

Диверсифицированная компания, использующая взаимосвязанность производственных циклов и извлекающая преимущества из стратегического соответствия, достигает большей общей производительности, чем сумма производительностей, которые имели бы бизнесы, если бы работали независимо друг от друга. Наличие стратегического соответствия внутри диверсифицированного портфеля бизнесов в сочетании с энергией и квалификацией руководства корпорации в деле извлечения преимуществ от взаимодействия позволяет получить эффект родственной диверсификации (2 + 2 = 5), который становится основой конкурентоспособности. Чем больше преимущества стратегического соответствия, тем большее конкурентное преимущество создает родственная диверсификация и тем в большей степени этот ее вид удовлетворяет условиям теста на улучшение при создании рыночной стоимости акции.

Примером родственной диверсификации является, например, компания ВIС Реn — пионер в области производства дешевых одноразовых шариковых ручек - использовала свою компетентность при изготовлении и продаже дешевой продукции в массовых количествах в качестве основы для диверсификации в производство одноразовых зажигалок и бритвенных станков с лезвиями, которые для успеха требуют обладания ноу-хау в области производства с низкими издержками и грамотного маркетингового персонала.

Родственная диверсификация обладает значительной привлекательностью. Она позволяет сохранить единство бизнеса, получить конкурентное преимущество от переноса опыта и квалификации, диверсифицировать риск инвестора на более широкой предпринимательской базе. Диверсификация в такой бизнес, технологии, производственные мощности, функциональные службы и каналы распределения которого могут использоваться совместно, способна привести к снижению издержек благодаря эффекту масштаба. Эффект масштаба всегда имеет место там, где работа двух или нескольких бизнесов при централизованном управлении требует меньших издержек, чем при независимой работе этих бизнесов. Экономия при совместной работе группы бизнесов или производственных линий возникает в результате реализации возможностей совместного использования ресурсов или производственных мощностей в любом месте соответствующих производственных циклов бизнесов, а также в результате совместного использования общепризнанной торговой марки. Чем больший эффект масштаба связан с диверсификацией компании в определенный бизнес, тем большие имеются возможности для создания конкурентоспособности на базе низких издержек.

3.3 Стратегии неродственной  диверсификации

Многие компании выбирают стратегии неродственной диверсификации, демонстрируя тем самым готовность диверсифицировать в любую отрасль с хорошими перспективами получения прибыли. Руководители корпораций не предпринимают сознательных попыток поиска таких видов бизнеса, которые обладали бы стратегическим соответствием с другими видами бизнеса корпорации.

Стратегия неродственной диверсификации предполагает проникновение в любые отрасли и бизнесы, обещающие финансовые выгоды. Использование взаимоотношений стратегического соответствия является вторичным.

Компании, осуществляющие неродственную диверсификацию, обычно выходят на новые рынки путем приобретения уже работающих на них компаний, а не формирования нового филиала в недрах материнской компании. Они исходят из того, что рост путем покупки преобразуется в увеличение рыночной стоимости акции.

Неродственная диверсификация является принципиальным финансовым подходом, направленным на создание рыночной стоимости акции, в то время как родственная диверсификация - принципиальным стратегическим подходом. Родственная диверсификация представляет собой стратегический подход для создания рыночной стоимости акции, потому что она предполагает использование связей между структурами различных бизнесов для снижения издержек, обмена знаниями и технологическим опытом, а также получения других стратегических выгод. Цель заключается в преобразовании стратегических соответствий всех входящих в корпорацию бизнесов в дополнительное конкурентное преимущество, превосходящее ту его величину, которая могла бы быть достигнута и тогда, когда бизнесы работали бы независимо друг от друга.