Сущность и особенности SWOT-анализа, его сущность и характеристика, роль в деятельности предприятия

4. WT («слабости – угрозы»)  – стратегии, связанные с попытками  минимизировать как слабые стороны  организации, так и угрозы, появляющиеся  в ее внешнем окружении. (3, стр. 389)

Для того, чтобы определить наиболее эффективные направления, создаётся корреляционная SWOT – матрица (рисунок 3).

 

 

Рис.3. Матрица корреляционного SWOT – анализа.

Стратегии компании определяются, исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик  среды и предприятия для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы выбираются свои базовые стратегии. Например, для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии, направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса.

Для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых  внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке).

Для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж, а для правой нижней самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

Таким образом, разработка стратегии фирмы базируется на анализе  конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций. Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия предприятия с внешней средой. Это дает некоторую гарантию, что стратегические решения приняты на основе анализа всей доступной информации и ничего не упущено.

Кроме того, результаты анализа  и принятые на его основании решения  должны фиксироваться и накапливаться, т.к. накопленный структурированный опыт («база знаний») является основой управленческой стоимости любой компании.(7)

 

Практика

Глава 3. Проведение SWOT – анализа на примере компании «Панда»

 

В этой главе мы на практике покажем суть SWOT – анализа, используя  приведенный выше теоретический материал. Объектом исследования будет являться фирма «Панда».

Это организация, занимающаяся компьютерной вышивкой и термопереносом. На рынке Санкт-Петербурга находится 1 год. Так как фирма появилась  в результате расширения компании «Нинта», то на данный момент специфика работы «Панды» следующая: услуги по термопереносу компания оказывает, используя собственный цех, а заказы на компьютерную вышивку выполняются в цехе «Нинты» (установка собственных швейных машин запланирована на декабрь). Исходя из вышесказанного, получаем следующую штатную раскладку. Непосредственно к «Панде» относятся: начальник предприятия, PR – специалист, программист, 2 рабочих, водитель. Но в производственном процессе также участвуют и сотрудники «Нинты»: начальник швейного цеха, программист, 5 рабочих. У обеих организаций – одни и те же учредители.

Генеральная цель организации  – выход на мировые рынки. Для  осуществления поставленной задачи руководство «Панды» планирует  следующее:

- упрочить свои позиции  на рынке Санкт-Петербурга

- выйти на рынок Финляндии

- наладить производство  на рынках других стран

Перед SWOT – анализом рекомендуется  проводить PEST – анализ. Но мы не будем  исследовать политические, экономические, социокультурные и технологические  параметры в рамках PEST – анализа. Данная позиция обусловлена тем, что по этим же аспектам дается характеристика внешнего окружения организации в SWOT – анализе.

Итак, теперь, зная, что  представляет собой рассматриваемая  компания, мы можем приступить непосредственно  к исследованию.

1. Анализ внешней среды.

С экономической точки  зрения на фирму влияют следующие  факторы:

• уровень инфляции

• курс доллара

• уровень цен на пленку и нитки

• уровень развитости конкурентов

 Политические факторы,  действующие на компанию:

• отношение Правительства РФ к региону Санкт-Петербург

• политические реформы (например, земельная, в результате проведения которой может увеличиться/уменьшиться арендная плата)

• налоговая политика

• государственное регулирование лёгкой промышленности

 Социальные факторы:

• модные тенденции

• отношение людей к качеству жизни

• реакция людей на изменение цен

Среди технологических  факторов можно выделить следующие:

• появление новых технологий в области вышивки и термопереноса (более совершенные вышивальные машины, термопрессы)

• совершенствование программного обеспечения

Что касается, покупателей (заказчиков), то это люди 20-60 лет, проживающие  и работающие в Санкт-Петербурге и Ленинградской области. Представители  этой категории озабочены продвижением своей фирмы, поэтому отслеживают новые методы, использующиеся для построения имиджа компаний. Они обращают внимание на качество продукции и уровень цен. При принятии решений эти люди могут опираться на существующие модные тенденции.

Поставщики – следующая  категория, безусловно, оказывающая влияние на деятельность «Панды». Фирма находится в большой зависимости от них, так как пленка, нитки и ткани – основа исследуемого производства. Важно отметить, что компаний, занимающихся производством пленок, в Санкт-Петербурге, всего 3. Поэтому все организации, занимающиеся термопереносом, работают с одними и теми же поставщиками. Для «Панды» важны стоимость, регулярность и, естественно, качество поставок.

Еще один немаловажный слой населения, воздействующий на работу фирмы  – конкуренты. Это довольно сильные, давно функционирующие на рассматриваемом рынке организации – «Зиг Заг», «Арт Райс», «ODR» и другие. Некоторые из них имеют более совершенное оборудование, которое позволяет расширить спектр предлагаемых услуг. Так, например, может осуществляться не только термоперенос, но и шелкография.

С другой стороны, на производство влияет такой фактор, как рабочая  сила. Здесь следует учитывать  высокие запросы в отношении  заработной платы и соответствующий  уровень квалификации. В городе находится  очень много студентов, которые всегда готовы подработать. Следовательно, вакансия рабочего вряд ли будет открытой долгое время. Помимо того, сегодня ВУЗы выпускают в большом количестве программистов, поэтому здесь тоже проблем не должно быть.

2. Анализ внутренней среды.

Мы уже начали разговор о сотрудниках предприятия. Теперь продолжим его в рамках кадрового  среза. Следует дополнить, что взаимоотношения  руководителя и остального коллектива - дружеские, но не панибратские. Так  как часть функций выполняют  студенты, то одним из способов стимулирования высокой работоспособности является повышение зарплаты.

Кадровый срез тесно  связан с организационным. Здесь  следует сказать, что, несмотря на описанные  отношения в коллективе, в «Панде», конечно же, существует иерархия: руководитель – подчиненные. Еще один момент: отсутствует жесткий график работы для студентов, что позволяет совмещать деятельность в компании с учебой.

Маркетинговый срез. Цены образуются путём суммирования стоимости  исходных материалов и небольшой  наценки. На данном этапе новые клиенты появляются, благодаря обзвонке и рекламе. Масштабные акции по продвижению фирмы не организуются.

И, наконец, финансовый срез. Компанией ежемесячно готовятся  отчеты, показывающие, что «Панда»  работает «в плюс». С клиентами ведется наличный и безналичный расчеты, с поставщиками – только наличный.

Учитывая влияние вышеописанных  факторов, можно выделить следующие  сильные и слабые стороны фирмы, её возможности и угрозы.

3. Сильные стороны:

• небольшой штат организации

• молодой и перспективный коллектив

• гибкая политика руководства

• сравнительно недорогие исходные материалы

• хорошая репутация у клиентов

4. Слабые стороны:

• нехватка собственного оборудования

• нехватка собственной рабочей силы

• небольшой офис

• отсутствие единого цеха

• дополнительные транспортные издержки

• недостаточно высокая прибыль

5. Возможности:

• расширение производственной линии

• выход на новые рынки

• налаживание работы с поставщиками других регионов

6. Угрозы:

• появление новых конкурентов

• увеличение цен на материалы

• растущее конкурентное давление

• снижение репутации

• банкротство

7. Стратегии развития.

На основе полученных данных мы определим стратегии, которые  может использовать «Панда» для  успешного развития.

На поле SO («силы –  возможности») такими стратегиями могут быть:

Стратегия концентрированного роста. Мы предлагаем выход на новые  рынки. Например, целесообразно открыть  производство в Финляндии.

Стратегия интегрированного роста, а именно обратной вертикальной интеграции. Мы считаем, что достаточно эффективным будет приобретение производств настоящих поставщиков. Подобная политика снизит в дальнейшем расходы компании.

На поле ST («силы –  угрозы») возможны следующие 

действия:

Стратегия концентрированного роста. Но в данном случае предпочтительнее начать оказывать еще одну услугу. Таковой может быть шелкография.

Подобный шаг повысит  конкурентоспособность, а, соответственно, увеличится количество клиентов.

Стратегия интегрированного роста, а именно горизонтальной интеграции. Мы предлагаем приобретение предприятий конкурентов. Например, можно соединиться с «Нинтой». Это улучшит производственную базу, повысит мощности фирмы.

И, в конце, концов, на одного конкурента станет меньше.

На поле WO («слабости – возможности») предлагаем использовать следующие стратегии:

Стратегия концентрированного роста. Так как слабостей у  «Панды» всё же больше, чем сильных  сторон, то наиболее эффективными, на наш  взгляд, являются действия по усилению позиций на рынке. Сюда относится создание положительного устойчивого имиджа в регионе Санкт-Петербург и Ленинградская область, увеличение количества клиентов и другое.

Стратегия сокращения расходов также является целесообразной, так  как прибыль у компании невелика, а цены на материалы растут.

Предполагаемые затраты  потребуют больших финансовых вложений, поэтому сейчас необходимо снизить  планку расходов. Например, используя  возможность начала работы с другими  поставщиками, существует вероятность  покупки более дешевых материалов.

На поле WT («слабости  – угрозы») необходимо осуществить  следующее:

Стратегия диверсифицированного роста, а именно горизонтальной диверсификации. Мы считаем, что «Панде» необходимо наладить работу по предоставлению новой  услуги. Это может быть пошив одежды, так как данное производство очень тесно связано с компьютерной вышивкой и термопереносом. Таким образом снизятся расходы на закупку футболок, спец.одежды и т.д.

Стратегия центрированной диверсификации. На наш взгляд, компания «Панда» может начать предоставлять новую услугу на базе уже существующих. Речь идёт о сублимированной печати. Здесь используются также термопресс и пленки, но сложность выполнения заказа гораздо выше. Такие действия приведут к увеличению прибыли без затрат на новое оборудование.

Конкурентоспособность также повысится.

Наиболее предпочтительной для компании «Панда» на данном этапе  развития является стратегия усиления позиций на рынке Санкт – Петербурга и Ленинградской области. Это  обусловлено тем, что у фирмы  еще не хватает мощности для выхода на новые рынки, такие как Финляндия, например. Но при этом у компании все-таки существует ряд преимуществ, благодаря которым она является довольно сильным конкурентом в своем регионе. Поэтому следует укрепить свои позиции перед таким значительным шагом, как выход на новые рынки.

В то же время генеральная  цель фирмы – выход на мировые  рынки. А выбранная стратегия, безусловно, частично ведет к достижению поставленной планки.

При этом соотношение  результатов с риском тоже говорит в пользу выбранной стратегии, так как приданной раскладке фирма практически ничего не «ставит на карту», а, наоборот, уменьшая свои слабости, улучшает сильные стороны, минимизирует угрозы и расширяет возможности.

Пожалуй, единственный минус  такой стратегии – постепенное улучшение состояния фирмы, а не скачковое. Но, как говорится, «поспешишь – людей насмешишь».

 

Заключение

 

Итак, мы рассмотрели  такой элемент стратегического  планирования как SWOT – анализ.

Подводя итог, выскажем гипотезу, что главный риск прямого применения SWOT-анализа заключается даже не в том, что в реальной действительности невозможно учесть все факторы внешней среды и внутреннего состояния предприятия, чем обычно объясняют опасность прямого использования тех или иных моделей стратегического управления, а в том, что эти, на первый взгляд, очень простые модели рассмотрены западными специалистами утилитарно, на недостаточном уровне абстракции.

Поэтому необходимо учитывать  следующее: