Управленческий учет

Практически по всем показателям (и производственным, и  финансовым,  и  сбытовым)  можно  проследить  полный  цикл  деятельности предприятия и понять, на каких этапах эффективность его работы высока, а какие процессы требуют доработки.

Рассказывает практик 
Марина Илларионова | Директор по экономике ОАО «Промтрактор», Чебоксары

Для нашего Генерального Директора управленческий учет является инструментом,  с  помощью  которого  принимаются  как  тактические,  так и  стратегические  решения.  Управленческий  учет  на  «Промтракторе» включает в себя более 1000 финансовых и нефинансовых показателей, позволяющих диагностировать «здоровье» как предприятия в целом, так  и  отдельных  его  «органов»  с  периодичностью,  достаточной  для принятия необходимых управленческих решений и корректирующих действий, если поступил сигнал о наличии проблем. 
До прихода в 2002 году новой команды управленцев на предприятии фактически  не  существовало  стратегии.  При  мощности  800  единиц продукции  в  год  завод  производил  200  тракторов.  Генеральному  Директору  пришлось  фактически  с  нуля  создавать  стратегию  развития предприятия, а соответственно и учет, который позволил бы управлять компанией. Готовых решений не было. На базе стандартного бухучета, разрозненных  аналитических  программ  по  направлениям  и  системы бюджетирования к 2005 году была сконструирована своего рода «матрешка  управленческого  учета»,  обеспечивающая  сбалансированную систему показателей и дающая возможность Генеральному Директору планировать и эффективно контролировать результаты деятельности предприятия и степень достижения стратегических целей. За это время из аутсайдеров предприятию удалось выйти в лидеры отечественного машиностроения, увеличив продажи в 3,5 раза, и практически на равных  конкурировать  на  российском  рынке  с  такими  гигантами,  как Caterpillar  (США)  и  Komatsu  (Япония).  Показатели  рентабельности продаж и EBITA компании существенно превышают средние по отрасли и сопоставимы с показателями таких лидеров, как Toyota. 
Если в части бухгалтерского учета все регламентировано государством, то  правила  управленческого  учета  устанавливают  в  самой  компании. Поэтапную  технологию  внедрения  лучше  поручить  финансовому  директору или финансово-экономической службе (см. Разработка системы управленческого учета в семь этапов). Генеральному Директору я бы рекомендовал проконтролировать решения следующих вопросов: 
1.  Что должен представлять собою результат? 
2. Какие данные для этого нужны? 
3. Кто отвечает за своевременное внесение данных в базу? 
4. Как данные будут обрабатываться и интерпретироваться? 
5. Как наладить и контролировать процесс? 
6. Как автоматизировать управленческий учет?

Разработка системы  управленческого учета в семь этапов 
Для успешной разработки системы управленческого учета на предприятии Вашей финансовой службе (при поддержке топ-менеджмента) рекомендуется: 
1. Определить финансовую 
структуру предприятия путем выделения центров финансовой ответственности. 
2. Разработать состав, содержание и формы управленческой отчетности. 
3. Разработать классификатор управленческого учета. 
4. Разработать методы управленческого учета затрат и калькулирования себестоимости продукции. 
5. Разработать управленческий план счетов и порядок отражения типовых хозяйственных операций. 
6. Разработать внутренние положения и инструкции, регламентирующие ведение управленческого учета. 
7. Провести соответствующие организационные изменения на предприятии. 
(По материалам статьи А. Молвинского «Как разработать и внедрить систему управленческого учета на предприятии», опубликованной в журнале «Финансовый директор»)

Каким Генеральный  Директор хочет видеть результат

Одни  руководители  предпочитают  подробные  формы  отчетности, другие  требуют, чтобы  вся  необходимая  информация  умещалась  не более чем на одном листе формата А4. Генеральный Директор, выступающий  заказчиком  управленческого  учета,  имеет  полное  право предпочесть любой вариант, главное, чтобы он содержал всю необходимую для принятия решений информацию, позволял решать повседневные и стратегические проблемы.

Какие данные для  этого нужны 
Для достижения необходимого результата нужно определить, какие данные должны попадать в базу и где на предприятии (или за его стенами) их можно получить. 
Если в бухгалтерской среде правят бал «бланки строгой отчетности», то  в  управленческую  базу  может  попадать  информация,  близкая к  экспертной  оценке.  То  есть, например, срок  оплаты  по  контракту может  быть  один,  а  срок  оплаты,  установленный  в  базе  финансистом, – совершенно другой (так как он договорился об отсрочке, чтобы избежать уплаты НДС в текущем месяце). 
Для того чтобы в систему управленческого учета не попали числа, не имеющие ничего общего с реальностью, нужно контролировать данные, помещаемые в базу, и лиц, имеющих возможность вносить в нее изменения. Какие данные использовать в управленческом учете, должна решать финансовая служба, но Генеральному Директору нужно обязательно принять участие в выработке этого решения. Иначе сведения, которые сложно учитывать и вносить в систему, могут оказаться «за бортом» управленческого учета.

Кто отвечает за своевременное внесение данных 
Основные финансовые показатели обычно   поступают   в   систему управленческого учета из бухгалтерии. Они недостаточно оперативны, однако хорошо поддаются проверке. Остальные данные должны попадать в управленческий учет по принципу: кто с данными работает – тот их и вносит. При этом надо позаботиться о том, чтобы данные попадали в систему только один раз, без дублирования, и чтобы человеку, который их вводит, было удобно с ними работать именно 
в базе данных.

Обработка и интерпретация  данных 
Если  Вы  определились  с  тем, как  будет  происходить  процесс  сбора сведений, нужно  решить, как  интерпретировать  данные, какие  рассчитывать коэффициенты и как их трактовать. Например, в финансовую отчетность вписывается и финансовый анализ, цифры которого позволяют «крупными мазками» нарисовать общую картину финансового состояния предприятия. Вся работа заключается лишь в формировании формул, обрабатывающих массивы данных, которые попадают в базу из бухгалтерии.

Как контролировать 
Прежде всего нужно проверять правильность ввода данных. Хорошо  зарекомендовало  себя  «правило  второго  ключа»  –  интерпретация  одних  показателей  должна  подтверждать  другие.  Например, сведения о фактической выдаче заработной платы подтверждаются  
суммой  начисленной.  Если  есть  расхождения,  значит,  либо  не  вся зарплата выдана, либо где-то закралась ошибка. Конечно, контроль процесса  управленческого  учета  можно  поручить  специальному подразделению  (отделу  внутреннего  аудита,  контрольно-ревизионной группе и т. д.). Однако не все компании сегодня могут позволить себе  содержать  одно  подразделение  для  ведения  управленческого учета и еще одно для контроля за правильностью ведения этого учета. В любом случае Генеральный Директор не должен пускать процесс на самотек. Практика показывает, что основательное вникание в процессы на начальном этапе обеспечивает простоту деятельности в дальнейшем. Поэтому Генеральному Директору лучше пожертвовать частицей своего времени изначально и хорошо наладить работу  ответственных  за  внедрение  управленческого  учета  –  впоследствии  это  позволит  экономить  на  проверках  правильности  данных и интерпретации информации.

Мнение эксперта 
Александр Миславский | Заместитель директора департамента управленческих технологий и проектирования учетных систем аудиторско-консультационной группы 
«Развитие бизнес-систем», Москва

Проверка информации, поступающей в управленческий учет, должна проводиться на каждом этапе  работы с системой, начиная с ввода  данных и заканчивая получением результатов  сложного аналитического исследования.

Обязательной  является  регламентация  доступа  и  прав  пользователей.  Информация,  попадающая  в  систему  управленческого  учета, должна соответствовать своему источнику – как правило, это бумажный  носитель  либо  электронный  документ.  Хорошим  механизмом внутреннего  контроля  является  система  двойной  записи.  И,  кстати, никто не отменял обычной ревизионной работы, эффективность которой известна всем. В процессе обработки информации необходимо  использовать  системы  логического  контроля.  Например,  защита от  случайных  ошибок  задает  для  вводимых  показателей  заранее установленные предельные рамки. В случае если оператор забыл поставить  запятую  или  поставил  ее  не  в  том  месте,  заданная  «маска ввода» (интервал) не позволяет ввести неправильную цифру и соответственно исключает ошибку в момент ее возникновения.

Как автоматизировать процесс 
Вопрос автоматизации данных и разработки внутреннего математического аппарата анализа  можно  поручить  сторонней  организации, специализирующейся на таких услугах. Впрочем, если предприятие небольшое и информации немного, с задачами управленческого учета прекрасно справится программа Microsoft Excel, которую нетрудно настроить и собственными силами.

Говорит Генеральный  Директор 
Борис Нуралиев | Директор фирмы «1С» 
Меня много лет спрашивают (зачастую – ехидно): правда ли, что я все  платежи  ежедневно  просматриваю  и  лично  утверждаю,  даже если речь идет о заявке на покупку скрепок? Как успеваю? А у меня  на  все  счета  ежедневно  уходит  12–13  минут,  притом  что  в  день проходит  порядка  400  платежей.  Как?  За  счет  аккуратной  автоматизации. Система готовит список, такой, что пройти по нему мне несложно.  Если  интересен  конкретный  платеж  и  хочется  посмотреть его  детально,  я  просто  в  эту  позицию  мышкой  тыкаю  и  иду  вглубь 
(по-научному  такая  возможность  системы  называется  drill down). Но это достаточно редко бывает: по большинству заявок вопросов не  возникает.  Если  я  знаю,  что  вот  этот  руководитель  подразделения  ошибок  практически  не  делает,  –  глубоко  не  лезу,  потому  что все платежи проверяет контрольно-аналитический отдел. Ежедневно  смотрю  и  данные  по  отгрузке,  отклонения  от  планов и  от  показателей  того  же  периода  прошлого  года.  На  это  уходит еще минут 13–15. Еженедельно – остатки по счетам и сводку жалоб клиентов и сотрудников. Ежемесячно – данные по проектам. У нас ведется  проектный  учет  более  чем  по  1000  проектов,  по  ним  стараюсь   каждый   месяц   смотреть   обобщенные   результаты:   что в  прибыли,  что  в  убытке,  что  соответствует  плану,  что  в  него  не укладывается.  Система учета удобна тем, что данные поступают по установленному  регламенту,  их  можно  легко  прочитать  и  понять, что я должен делать: где «дыра» образовалась, какими проблемами нужно  срочно  заняться  и  т.  д.  Чем  меньше  я  на  это  трачу  времени, тем выше для меня эффективность управленческого учета. Теоретически референты с хорошим почерком эти сведения могут в том же формате подготовить и без компьютера, у меня на их чтение столько же времени уйдет, разве что бумажные документы технологию drill down не поддерживают и щелкать по ним мышкой нельзя. Только понятно, что на практике не получится вручную перелопачивать и сводить  хотя  бы  ежедневные  данные  с  той  оперативностью,  которая мне  нужна.  Хоть  десятки  аналитиков  найми  –  не  будут  успевать. 
А еще нужны проектный учет, сравнение периодов и т. д. В том, что автоматизированная система с этими задачами справляется и я получаю нужную информацию в срок, и заключается одно из преимуществ, которые автоматизация дает лично мне как директору.

Как не ошибиться

Понятно,  что  лучшая  стратегия  постановки  управленческого  учета  – сделать так, чтобы сотрудники сами каждый день стучали в дверь кабинета  Генерального  Директора,  говорили  о  необходимости  внедрения, приносили аргументированные технические задания, показывали промежуточные результаты испытаний каких-либо систем учета, созданных силами структурного подразделения. Однако на практике не все сотрудники предприятия заинтересованы во внедрении подобных систем. Причин может быть несколько:

• нежелание раскрывать все особенности и «подводные камни» своего направления, так как прозрачность может выявить некомпетентность;
• привычка работать по старинке – внедрение управленческого учета иногда сравнимо с обучением пожилого человека работе на компьютере с азов;
• нежелание переходить с одной программы учета на другую – это очень  актуально  для  сотрудников  бухгалтерии,  привязанных  порой к одной из общепринятых бухгалтерских программ;
• нежелание участвовать в непонятном процессе.

Последняя причина  является, пожалуй, основной и требует  от Генерального Директора больше всего  внимания, поскольку, если ему не удастся  объяснить  подчиненным  пользу  внедрения  системы  управленческого учета, рано или поздно она перестанет работать. Но, к сожалению, Генеральный Директор не всегда может найти единомышленников в подобных вопросах, и очень часто ему приходится завоевывать сердца и умы людей постепенно. Положительным моментом может оказаться увязка системы мотивации с результатами функционирования системы управленческого учета. 
И последний фактор, о котором нужно упомянуть. Управленческий учет  и  его  настройка  –  длительный  и  очень  интересный  процесс 
(внедряется  система  месяцами,  а  в  крупных  компаниях  –  годами). Важно помнить, что учет все-таки не самоцель, а только инструмент для  Генерального  Директора,  позволяющий  ему  (и  соответственно компании в целом) работать более эффективно.

ЧТО ЧИТАТЬ ДОПОЛНИТЕЛЬНО

Хорнгрен Ч., Фостер Дж., Датар Ш. Управленческий учет. 10-е изд. СПб. [и др.], 2005. Книга рассказывает о теоретических основах информационного обеспечения управления современ- ным предприятием и практическом применении системы управленческого учета. Приводятся примеры построения стратегии, основанной на данных управленческого учета. | Практика управленческого учета: Опыт европейских компаний / Т. Аренс, У. Аск, А. Баретта [и др.]; общая ред. Т. Гроот, К. Лукка. Минск, 2004. Анализируется опыт ведения управленческого учета  в  различных  европейских  компаниях.  |  Друри  К.  Управленческий  и  производственный учет: вводный курс.  5-е изд., перераб. и доп. М., 2005. Самый полный учебник по управленческому учету от самого известного среди специалистов автора.