Эффективное ценообразование в аптеках

Эффективное ценообразование в аптеках

 
Пристальное внимание государственных регулирующих органов и общественности к проблеме формирования цен на лекарства обуславливает необходимость тщательной организации процесса ценообразования в аптеках. В рамках этого процесса определяется, какую прибыль получит аптечная организация. Однако в большинстве случаев ценообразование осуществляется недостаточно эффективно, в частности потому, что применяемые во многих аптеках методы  не отвечают ключевому требованию – обеспечению конкурентоспособных цен на позиции, приносящие основной доход.  
 
Существующие в настоящее время подходы к ценообразованию в аптечных сетях сводятся к трем основным моделям:  
- централизованной, при которой правила ценообразования определяются руководством аптечной сети для всего ассортимента;  
- частично децентрализованной, в которой правила ценообразования задаются только для определенного реестра аптечных товаров, а обязанность формирования цен на позиции, не входящие в этот реестр, возлагается на заведующих аптеками;  
- децентрализованной, при которой ответственность за формирование цен несут заведующие аптеками. При таком подходе у сотрудника, как правило, нет критериев отнесения товара к той или иной ценовой группе и поэтому ему приходится регулярно принимать решения о наценке, опираясь на личный опыт, говоря проще – «на глаз».  
 
Разумно ли в нынешней экономической ситуации осуществление ценообразования последним из вышеназванных способом? Обеспечивает ли такой подход аптекам необходимую экономическую эффективность? Очевидно, что нет. Тем более опасно осуществлять ценообразование таким образом в аптеках с дефицитом финансовых ресурсов.  
Бывают ситуации, когда в достаточно крупных аптечных сетях ценообразование в рамках определенных групп делегировано категорийным менеджерам. Такая модель в большинстве случаев также не является оптимальной, т.к.  формирование цен в одних категориях аптечного ассортимента происходит вне зависимости от других групп товара, что не всегда верно, т.к. ведет к нарушению единства ценовой политики организации. Кроме того, в компетенцию одного менеджера попадают как популярные товары, требующие тщательного системного конкурентного анализа, так и менее популярные позиции, не требующие его.  
 
Как показывает опыт, для многих аптек резервы оптимизации базовых цен весьма значительны: прирост товарооборота только за счет внедрения более эффективных методов ценообразования может достигать 10-20%.  
Эффективная система ценообразования в аптеке должна отвечать следующим требованиям:  
1. Обеспечивать максимальную прибыль при сохранении конкурентоспособности.  
2. Способствовать лояльности клиентов.  
3. Требовать минимальных финансовых, трудовых и временных затрат.  
4. Позволять быстро реагировать на изменения конкурентной среды.  
 
Эффективная система ценообразования  
 
В данной статье представлена последовательность действий, необходимых для формирования оптимальной системы ценообразования в аптечной сети, позволяющей обеспечить ей максимальную финансовую эффективность при сохранении гибкости ценовой политики.  
 
Прежде всего, перечислим основные факторы, влияющие на ценообразование в аптеках:  
1. Портрет основных покупателей аптеки.  
2. Ассортимент аптеки.  
3. Категория аптеки.  
4. Конкуренты и конкурентная ситуация.  
 
С учетом всех этих факторов можно предложить следующий алгоритм построения системы ценообразования в аптечной сети:  
1. Выделить ядро ассортимента каждой категории аптек, входящих в аптечную сеть (это можно сделать, в частности, с помощью каскадного ABC * XYZ-анализа1).  
2. Определить конкурентную ситуацию, произведя сбор и анализ информации о ценах основных конкурентов (по предложенному ниже способу); внедрить системный конкурентный анализ.  
3. Определить портрет основных покупателей в аптеках и на основе полученной информации непосредственно сформировать цены для каждой категории аптек в соответствии с целями и ценовой политикой аптечной сети.  
4. Анализировать динамику продаж в зависимости от изменения цен.  
5. Составить план дисконтных акций.  
6. Стандартизировать процесс ценообразования. 

Первый этап. Определение ядра ассортимента каждой категории аптек методом каскадного ABC * XYZ-анализа2.  
Одним из важнейших требований к процессу ценообразования является обеспечение конкурентоспособных цен на позиции, входящие в ядро ассортимента, т.е. на товары, приносящие аптеке основной доход и обеспечивающие приток покупателей.  
 
Поэтому первым шагом при разработке политики ценообразования является оптимизация процесса формирования ассортимента для осуществления системного определения товарных позиций, входящих в ядро ассортимента аптеки (или аптечной сети). Как правило, его составляют 150-200 наименований ЛС, в число которых обычно попадают наиболее популярные препараты.  
 
Формирование цен на позиции ядра ассортимента в аптечной сети всегда должно осуществляться централизованно, даже если в аптечной сети принята децентрализованная модель ценообразования. Это позволяет руководству контролировать прибыльность ключевых товарных позиций.  
 
Второй этап. Выяснение конкурентной ситуации, определение основных конкурентов, сбор и анализ информации об их ценах. Достаточно часто приходится сталкиваться с утверждением, что аптеки работают в условиях жесткой конкуренции. Однако это суждение можно поставить под сомнение. В одно и то же время аптеки могут находиться в состоянии высокой конкуренции по одним товарным позициям и умеренной (или полного отсутствия конкуренции)  - по другим. Для описания такого состояния введем понятие ситуационная конкуренция.  
 
Аптеки конкурируют, прежде всего, по наиболее популярным и востребованным (часто приобретаемым) позициям ассортимента, большинство из которых (но не все) входят в Топ-100 аптечных товаров. Такие товары в дальнейшем мы будем называть маркерными товарами, или маркерными позициями. Одним из основных элементов эффективной стратегии при ситуационной конкуренции является дифференцированное ценообразование, суть которого заключается в использовании при формировании цен на маркерные позиции элементов ценовой стратегии, характерной для высококонкурентного рынка, а для всех остальных товаров - ценовой стратегии умеренно конкурентного рынка.  
 
При таком подходе аптека может использовать все преимущества рынка, находящегося в состоянии ситуационной конкуренции. По ценам на маркерные товары покупатель определяет, к какой ценовой категории относится аптека, поэтому оптимально сформированные цены на маркерные товары (после проведения конкурентного анализа) позволяют аптеке правильно себя позиционировать. В большинстве аптек конкурентный анализ так или иначе проводится, но назвать его системным нельзя. Чаще всего такой анализ представляет собой неструктурированное переписывание цен на наиболее часто продаваемые препараты (NB! а не позиций ядра ассортимента) у аптек, которые считаются конкурентами исследуемой аптеки. Такой подход затрудняет принятие объективных решений при ценообразовании.  
 
Системный конкурентный анализ подразумевает, во-первых, определение основных конкурентов аптеки (2-3 аптеки), во-вторых, разделение позиций ядра ассортимента на ценовые сегменты, в-третьих, определение внутри этих сегментов маркерных товарных позиций и проведение по ним конкурентного анализа. Для аптечной сети важно проводить конкурентный анализ по одним и тем же позициям в рамках категории аптек. Это позволит накапливать статистические данные и видеть динамику изменения цен за определенные периоды. Поэтому для проведения адекватной ценовой политики руководству аптечной сети необходимо правильно определить своих основных конкурентов и выделить ассортиментные позиции, по которым будет регулярно проводиться конкурентный анализ. Крайне важно, чтобы каждая аптека участвовала в сборе данных, это позволяет отслеживать ситуацию на местном рынке и оперативно вносить коррективы в политику ценообразования.  
 
Прежде всего необходимо обеспечить конкурентоспособные цены на высокодоходную часть ассортимента, обеспечивающую аптечной сети основной приток денежных средств. Для этого нужно распределить позиции ядра ассортимента по ценовым сегментами, выбрать в каждом сегменте наиболее показательные товары и проводить регулярный конкурентный анализ. На основании такого анализа принимаются решения об изменении уровня наценки на все позиции ценового сегмента. Границы ценовых сегментов можно определить следующим образом: дешевые ЛС (до 50 руб.), недорогие (50-150 руб.), препараты средней ценовой категории (150-500 руб.), дорогие препараты (500-1500 руб.), медикаменты высшей ценовой категории (от 1500 до 5000 руб. и выше). Для дешевого, недорогого и среднего ценовых сегментов предлагается следующая методика измерения уровня цен относительно конкурентов.  
 
Для каждой сетевой аптеки определяют не менее трех основных конкурентов. Затем для каждого анализируемого сегмента определяют выборку позиций, входящих в ядро ассортимента, цены которых будут сравнивать с ценами конкурентов. После этого вычисляют разность между ценами на товары в своей аптеке и ценами у конкурентов для каждой позиции. Полученные данные используют для расчета «среднеарифметической разностей цен» - показателя, который характеризует уровень цены относительно конкурентов в определённом сегменте.  
     
Далее для каждого ценового сегмента создают отдельную таблицу и заносят туда полученные данные (табл. 1).  
      
Данная методика анализа применяется как для аптек, расположенных в спальных районах (категория B или С), так и для аптек с высокой посещаемостью (категория А). Разница состоит лишь в определении аптек-конкурентов, с учетом цен которых будет проводиться анализ. 

Основными конкурентами для аптек спальных районов являются местные аптеки. Для аптек с высокой посещаемостью основными конкурентами являются 3-4 наиболее популярные аптеки по пути движения основной массы покупателей (и иногда отдаленная аптека, популярная среди населения).  
 
Анализ ценовой ситуации целесообразно проводить ежемесячно. Конкурентный анализ цен на ЛС в дорогом сегменте (от 500 до 1500 руб.) проводится по такой же методике для всех категорий аптек, однако в данном случае основными конкурентами являются не столько близлежащие аптеки, сколько несколько аптек общегородского значения.  
На препараты высшей ценовой категории (от 1500 до 5000 руб. и выше) цены следует устанавливать индивидуально (для каждого в отдельности) на основе регулярного исследования актуальных цен у нескольких основных общегородских конкурентов.  
 
Используя данные, полученные в результате анализа цен конкурентов, можно корректировать наценки в каждом сегменте, а также планировать дисконтные акции.  
 
Таким образом, последовательность действий при анализе цен конкурентов будет следующая:  
1) определение своих конкурентов для каждой категории аптек;  
2) определение реестра товаров, по которым будет производиться сравнение наценки;  
3) регулярное проведение сбора данных и анализ полученной информации;  
4) корректировка наценки каждого сегмента.  
       
Третий этап. Определение портрета потребителей и формирование цен внутри ценовых сегментов для каждой категории аптек.  
 
Большинство руководителей аптек в той или иной степени представляют своего среднестатистического потребителя. Однако мало кто может точно описать категорию клиентов (в рамках портрета среднего потребителя), приносящую аптеке основной доход. Следовательно, в этих аптеках не проводятся мероприятия по привлечению и удержанию именно таких покупателей.  
 
Знание обобщенного портрета основных клиентов аптеки необходимо также для оптимизации ассортимента и ценообразования. Существует несколько достаточно простых и эффективных способов изучения портрета потребителя в аптеках. Некоторые из них описаны в статье «Построение активной клиентской базы в аптечной сети. Персонифицированная дисконтная система»4.  
 
При разработке политики ценообразования аптеке, безусловно, важно знать своих основных покупателей, а аптечной сети - основных клиентов каждой категории аптек. Для этого следует хотя бы раз в квартал проводить во всех аптеках статистическое исследование портрета среднего потребителя по таким параметрам, как половозрастные характеристики, анализ платежеспособности, требования к ассортименту, ценам, обслуживанию и т.д.  
А если такой информации пока нет, можно использовать данные, представленные в таблице 2. Однако следует помнить, что это достаточно упрощенная модель.  
     
Для аптек категорий A и иногда B характерны меньшая чувствительность значительной части покупателей к цене и более низкая доля клиентов, ориентированных на покупку самых дешевых препаратов. Поэтому в данных  аптеках возможно существенное повышение цен на товары дешевого, недорогого и среднего ценового сегментов. Иногда существует возможность превышать средние цены конкурентов в дешевом и недорогом сегментах на 15-20% без ощутимого снижения спроса. В среднем ценовом сегменте целесообразно небольшое (около 7-10%) превышение средних цен конкурентов.  
 
Основными клиентами аптек категории «С» являются местные жители, которые имеют общее представление об аптечных ценах в дешевом и среднем ценовых сегментах. Поэтому путем поддержания цен внутри данных сегментов на уровне конкурентов или ниже можно существенно повысить продажи и прибыль. Клиенты таких аптек, как правило, экстраполируют представление о низких ценах с дешевых позиций на весь ассортимент аптеки. Поэтому в аптеках спальных районов целесообразно держать более низкие цены (на 5-7% ниже, чем у конкурентов) на товары дешевого и недорогого сегментов.  
 
В отношении аптечных товаров дорогого сегмента закрепилась тенденция к снижению наценки по мере увеличения цены. Это обусловлено, прежде всего, ценовой конкуренцией среди аптек. Поэтому для аптечной сети в основе политики ценообразования в этом сегменте должно лежать обеспечение ценовой конкурентоспособности.  
Однако необходимо исключить возможность ошибки и неоправданного снижения цен. Для этого необходимо анализировать изменения динамики продаж за определенный период (3-4 месяца).  
 
При определении цен на товары высшей ценовой категории следует учитывать, что покупатели обычно ищут приемлемые цены по аптекам всего города. Это обуславливает целесообразность единого подхода к ценообразованию на данные позиции для всех категорий аптек.  
Четвертый этап. Анализ динамики продаж в зависимости от изменения цен.  
Используя данные, полученные при анализе цен конкурентов, определяют направление изменения цен на препараты для каждого ценового сегмента с учетом категории и специфики каждой аптеки.  
При оптимизации цен важно учитывать следующие моменты:  
- для снижения риска ошибок увеличение (уменьшение) цены нужно проводить небольшими шагами по 5-10%. Величина шага зависит от разницы между фактической и целевой ценой;  
- при оптимизации наценки необходимо постоянно отслеживать чистую прибыль в соответствующем ценовом сегменте. В ряде случаев результаты коррекции цены видны уже через месяц, однако нередко для проявления отчетливой реакции потребителей требуется 2-3 месяца.  
В зависимости от результатов проводят последующее увеличение (уменьшение) цены с шагом 3-5% (в зависимости от уровня цены).  
       
Пятый этап. Планирование дисконтных акций.  
 
Основные принципы организации дисконтных акций и предъявляемые к ним требования:  
1. При планировании дисконтных акций следует помнить, что уровень цен, а также удобное расположение аптеки для большинства клиентов являются ключевыми факторами выбора, а скидки воспринимаются как дополнительный стимул к уже интересному предложению.  
2. Скидка – это подарок клиенту, и преподноситься ему она должна именно так. Этот подарок клиент получает за свою лояльность - уже существующую или ту, которую аптека планирует заслужить. Важно, чтобы ваши клиенты это понимали. Нет ничего более бессмысленного, чем ненужная скидка.  
3. Ориентация на потребителя. Первым шагом при построении эффективной дисконтной системы является определение основных клиентов, распределение их по категориям и определение потребностей каждой категории покупателей.  
Важнейшим требованием, предъявляемым к любой дисконтной программе, является соответствие стратегическим целям аптеки.  
 
Шестой этап. Стандартизация процесса ценообразования.  
Наличие стандартов в той или иной области приводит к снижению управленческих затрат, времени принятия решения, вероятности ошибок. Важно, чтобы процесс ценообразования в аптеке представлял собой четкую последовательность действий, которую можно свести к инструкции для конкретных исполнителей. Только в этом случае процесс станет системным и управляемым.  
 
Выводы  
 
Таким образом, наличие в аптечной сети именно системы ценообразования позволяет:  
1) централизованно формировать и контролировать цены на наиболее высокодоходные позиции ассортимента;  
2) создать адекватную ценовую политику, обеспечивающую аптечной сети максимальную прибыльность при условии сохранения конкурентоспособности и ценовой доступности медикаментов для населения;  
3) гибко и быстро реагировать на изменения конкурентной ситуации;  
4) снизить риски финансовых потерь (связанных с потерей потенциальных клиентов, негативным влиянием человеческого фактора и т.п.);  
5) сформировать положительный образ аптечной сети у потребителей.  
 
Все процессы в аптеке тесно взаимосвязаны, поэтому проводить все преобразования нужно совместно. При оптимизации отдельных бизнес-процессов важно помнить, что они должны приводить к улучшению функционирования всей системы в целом. Нельзя построить эффективную систему ценообразования в аптеке без тщательной работы с ассортиментом. В то же время невозможно полностью реализовать потенциал процессов ценообразования и формирования ассортимента в отсутствие стандарта обслуживания покупателей, а наличие такого стандарта требует построения мотивационной программы сотрудников аптеки и системы управления персоналом в целом.  
Понимая это, руководители аптек и аптечных сетей при оптимизации систем управления и бизнес-процессов все чаще обращаются к услугам консультантов.  
 
Сноски  
 
1 Лисовский П. Управленческие перспективы планирования ассортимента в аптечных сетях. Метод каскадного ABC*XYZ-анализа // http://lisovskiyp.com/index.php/articles/before2011/.  
2 Данный метод подробно рассматривается в статье П.Лисовского «Планирование ассортимента: методы анализа», «Российские аптеки», №5,6, 2011.  
3 Порядок определения конкурентов для различных категорий аптек подробно рассматривается в книге А.С. Славич-Приступы Практический маркетинг для аптек, «Ремедиум», 2005.  
4 Лисовский П. Построение активной клиентской базы в аптечной сети. Персонифицированная дисконтная система // «Российские аптеки», №11, 2011.