Сущность реинжиниринга

Содержание 
Введение……………………………………………………………………...……3 
Глава 1. Понятие реинжиниринга………………………………..........................6 
1.2.Основные этапы реинжиниринга…………………………………………….7 
1.3.Виды реинжиниринга…………………………………………………………8 
Глава 2. Сущность реинжиниринга…………………………………………….12 
2.2 Факторы, влияющие на  процесс реинжиниринга………………………….13 
Заключение……………………………………………………………………….17 
Список литературы………………………………………………………………20 
  
  
Введение 
  Двести лет назад Адам Смит сделал выдающееся открытие: индустриальное 
производство должно быть разбито на простейшие и самые базовые операции. Он показал, что разделение труда способствует росту производительности, так как сосредоточенные на одной задаче рабочие становятся более искусными мастерами и лучше выполняют свою работу. И на протяжении XIX и XX веков люди организовывали, развивали компании, управляли ими, руководствуясь принципом разделения труда Адама Смита. 
  Однако в современном мире достаточно внимательно посмотреть на любую компанию – от уличного ларька до транснационального гиганта типа Microsoft или Coca- Cola - то обнаружится, что деятельность компаний состоит из огромного количества повторяющихся бизнес-процессов, каждый из которых представляет собой последовательность действий и решений, направленных на достижение определенной цели. Прием заказа клиента, доставка товара клиенту, начисление зарплаты сотрудникам – все это бизнес-процессы. 
  Вполне очевидно, что эффективность деятельности компании (и, следовательно, прибыльность, конкурентоспособность и стоимость компании) в значительной степени определяется эффективностью реализации бизнес-процессов в этой компании. В середине 80-х годов, когда возможности экстенсивного роста компаний в развитых странах (и, прежде всего, в США) были уже давно исчерпаны, специалисты по управленческим технологиям в поисках возможностей по радикальному повышению эффективности, прибыльности и стоимости бизнеса обратили свое внимание на проблему эффективности реализации бизнес-процессов. 
И обнаружили, что даже в  передовых с точки зрения управленческих технологий компаниях существуют возможности повышения эффективности отдельных подразделений и компании в целом не на проценты, а буквально в разы путем оптимизации или реинжиниринга бизнес-процессов на различных уровнях компании – от корпоративного до отдельных подразделений и рабочих групп. 
  Оказалось, что даже в «лучших из лучших» компаний в развитых странах многие, а, подчас, даже такие стратегически важные бизнес-процессы как, например, разработка новых продуктов, реализованы настолько неэффективно, что затраты времени и ресурсов могут быть сокращены в десятки раз (например, с нескольких недель до нескольких часов) совершенно без ущерба для качества выполнения задачи, реализуемой данным бизнес-процессом. Исследования, проведенные в российских компаниях, дали аналогичные результаты. 
  Это открытие дало толчок развитию новой управленческой дисциплины, получившей название реинжиниринга бизнес-процессов, а также свою методологию, терминологию, инструментальные средства, систему подготовки специалистов и т.д. Именно реинжиниринг стал одним из важнейших рычагов успешной перестройки американских компаний, позволив им успешно «перестроиться» в 80-е годы, вернуть мировое лидерство в эффективности и обеспечить невиданный рост американской экономики и фондового рынка. Именно реинжиниринг стал методом, который для новой революции в бизнесе означает то же, что специализация труда означала для предыдущей революции. 
  Более того, многоступенчатое разделение труда требует координации всех этапов производственного процесса, что приводит к росту неэффективности производства. Время и силы уходят впустую на проверку работы других людей, традиционная иерархия бизнеса затрудняет контроль качества производства. Наконец, рабочие теряют контакт с потребителями и стараются угодить своим начальникам, забывая о тех, кому предназначен их труд. В этих условиях компаниям необходимо отказаться от используемых ими организационных и операционных принципов, привычных пирамидальных структур и бюрократического бессилия и рационализировать, упростить действующие производственные системы. С простотой придет и меньшая потребность в контроле, урегулировании, управлении. Рабочие станут более ответственными, а корпоративная структура — более гибкой, творческой и новаторской, что непременно повысит и производительность, и доходы компаний. В эпоху постиндустриального бизнеса, в которую мы сейчас вступаем, корпорации будут образовываться и развиваться на основе идеи реинтеграции отдельных операций в единые бизнес-процессы, то есть наборы операций, которые, взятые вместе, создают результат, имеющий ценность для потребителя.  
  Конкурентоспособность и экономическая жизнестойкость компаний должна быть основана на принятии новых моделей и практики управления, и промышленной организации. В качестве метода воссоздания существующих компаний предлагается реинжиниринг бизнеса, который для новой революции в бизнесе означает то же, что специализация труда означала для предыдущей.  
  
  
 Глава 1. Понятие реинжиниринга 
  Понятие "реинжиниринг" возникло примерно в 1990 г. и  с тех пор вызывает активный  интерес специалистов в области  менеджмента и информационных  технологий. К настоящему времени  по данной проблеме написаны  десятки монографий, сотни статей, материалы конференций, проводимых  ежегодно. Наиболее известной является  книга М. Хаммера и Дж. Чампи "Реинжиниринг корпораций: революция в бизнесе", изданная в 1993 г. В настоящее время реинжиниринг взят на вооружение почти всеми ведущими компаниями мира. Все более растущую популярность данная технология приобретает и в нашей стране: проводятся конференции, издается литература.   
  М. Хаммер предложил следующее определение понятия реинжиниринга: "Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы".  
  Объектом реинжиниринга являются процессы, а не компания. При традиционном подходе внимание фокусируется на отдельных функциях, работах, исполнителях. Проблема состоит в том, что процессы не удается описывать так же легко, как организационные иерархические структуры. Организационные подразделения, такие как "доставка продукции", "оплата счетов", "маркетинг", как правило, выполняют лишь узкие функции. Процессы же пронизывают организационные структуры. В них участвуют различные подразделения. Усовершенствование отдельных функций, выполняемых отдельными организационными единицами, рассматриваемых вне взаимосвязи друг с другом и с конечным продуктом компании, зачастую не ведет к повышению эффективности производства в целом, а лишь закрепляет существующую технологию.  
  Фундаментальное переосмысление предполагает исследование и ревизию не только способов ведения деловых процессов, но и более фундаментальных вопросов - что компания делает, как и почему она это делает, и что должно быть? В ходе реинжиниринга могут быть полностью переосмыслены правила и предположения (зачастую явно не выраженные), положенные в основу текущего способа ведения бизнеса.   
  Радикальное перепроектирование означает перепроектирование, затрагивающее суть явлений, а не поверхностные изменения. Это, скорее, изобретение, а не улучшение, модификация.  
Под резкими скачкообразными улучшениями понимается улучшение показателей деятельности компании в десятки раз, а не на 10 - 100%, как при использовании более традиционных методов, например технологии "управления качеством". 
  
1.2. Основные этапы реинжиниринга  
Визуализация - разработка образа будущей компании. 
Обратный инжиниринг - создание модели существующей компании. 
Прямой инжиниринг - разработка нового бизнеса. 
Внедрение - внедрение перепроектированных  процессов. 
В основном регламент проведения реинжиниринга соответствует последовательности принятия решений.   
  Этап "визуализация" соответствует этапу "целевыявление" системной последовательности. Спецификацию целей компании предлагается осуществлять на основе анализа окружения - потребителей, клиентов, отрасли, к которой принадлежит компания, ведущих фирм смежных отраслей. По результатам анализа определяется новая стратегия компании, строятся прототипы - сценарии будущего, формируется высокоуровневое описание будущих процессов, определяется список факторов успеха и риска.  
  Этап "обратный инжиниринг" соответствует этапу "анализ" системной последовательности. Если 1-й этап включал в себя в основном анализ внешней среды компании, то на 2-м этапе осуществляется детальное описание существующего состояния самой компании. Результатом работ является модель существующего бизнеса. I и II этапы выполняются параллельно: работа по визуализации новой компании начинается до и кончается после работы по обратному инжинирингу, поскольку модель существующего бизнеса оказывает влияние на формирование целей новой компании.  
  Этап "прямой инжиниринг" соответствует этапу "проектирование" системной последовательности. На основе модели существующего бизнеса в соответствии с образом будущей компании на основе эвристических правил и рекомендаций (принципов реинжиниринга) формируется модель нового бизнеса. Она включает в себя описание новых, измененных бизнес-процессов. Особое значение придается реорганизации организационной структуры, а также разработке новых информационных систем, во многом определяющих эффективность новых бизнес-процессов. Выделяются подэтапы, соответствующие разработке подсистемы организационного взаимодействия и подсистемы информационной поддержки.  
  Технологией реинжиниринга, кроме перечисленных 4-х этапов, предусматривается и подготовительный этап - создание системы управления процессом реинжиниринга. На данном этапе выделяются участники проекта реинжиниринга, для каждого из них определяются роли и обязанности, факторы мотивации их деятельности, определяется структура их взаимодействия.   
  Для эффективного управления проектом по реинжинирингу для каждого этапа подробно определены: состав работ и их исполнители; исходные данные для проведения этапа и результаты работ; используемые процедуры и рекомендации по их проведению, включая виды обсуждений и оценки результатов. 
  
1.3.Виды реинжиниринга  
В реинжиниринге обычно выделяют два существенно отличающихся вида деятельности:  
- Кризисный реинжиниринг (перепроектирование и реинжиниринг бизнес-процессов), где речь идет о решении крайне сложных проблем организации, когда дела пошли совсем плохо и нужен комплекс мер, который позволил бы ликвидировать «очаги заболевания».  
- Реинжиниринг развития (совершенствование бизнес-процессов), который применим тогда, когда дела у организации идут в целом неплохо, но ухудшилась динамика развития, стали опережать конкуренты.  
  По мнению К. Коулсон-Томаса, реинжиниринг развития может привести к заметному улучшению, однако всего лишь «приростному» по отношению к существующему уровню ведения бизнеса. Такое совершенствование происходит за счет отказа от малоценных дополнительных видов деятельности, передвижения границ между подразделениями и делегирования полномочий с целью повышения производительности и экономии требуемых ресурсов. В противоположность просто совершенствованию, реинжиниринг предполагает осуществление радикальных, коренных изменений. Это может означать кризисный реинжиниринг как бизнес-процессов, так и всей организации в целом, а также взаимоотношений с поставщиками и потребителями. Подобная реструктуризация осуществляется после глубокого и тщательного обследования, вскрывающего как недостатки, так и скрытые неиспользованные возможности персонала, процессов, информации и технологии, а также после осмысления новых способов их эффективного взаимодействия.  
  В результате тщательного и всестороннего анализа часто можно обнаружить обширные области совершенствования бизнес-процессов посредством их упрощения. Так, скорость и качество протекания определенного бизнес-процесса можно увеличить, если параллельно выполнять те виды деятельности, которые ранее выполнялись последовательно, либо обобщить и систематизировать наиболее важную информацию (собираемую в критических точках протекания бизнес-процесса).  
  Усилия по проведению улучшений в жизнь должны быть достаточно мощными и сконцентрированными. Д. Миллер считает, что упрощение может касаться всего бизнес-процесса или его отдельных фрагментов. Другие подходы к совершенствованию бизнес-процесса, выходящие за рамки только лишь упрощений, требуют более глубокого и радикального вмешательства в структуру выполнения всех работ и организации бизнес-процесса.  
  Чтобы обеспечить деятельность большинства организаций, обычно достаточно всего от 3 до 10 основных бизнес-процессов. Но определить их невозможно без соответствующего анализа и так называемого инсайта (интуиции). Бизнес-процессы редко можно описать в терминах традиционных управленческих структур, а тем более отыскать среди традиционных видов деятельности. Обычно выделяют три вида типичных бизнес-процессов: выработка стратегии, разработка нового товара, выполнение заказов. Масштаб программы реинжиниринга зависит от того, сколько основных бизнес-процессов будет ею охвачено. Результаты исследования конкретных хозяйственных ситуаций, возникающих в процессе реальных попыток перепроектирования и реинжиниринга бизнес-процессов, свидетельствуют как о достигнутых в ряде случаев существенных успехах, так и о неудачах и разочарованиях.  
  Перепроектирование и реинжиниринг бизнес-процессов может позволить организации создать возможности для более тесного взаимодействия между поставщиками и заказчиками.  
  Трансформация компании предполагает решительный отказ от традиционно сложившихся порядков, определение, переосмысление, переоценку и проведение изменений ключевых бизнес-процессов и структуры организации. Поддержка такого фундаментального изменения требует, по мнению П. МакХью, Дж. Мерли и У. Уиллера, применения комплексного (системного) подхода к человеческим ресурсам, обучению и развитию персонала, изменению структуры управления и ключевых бизнес-процессов, что в случае удачной реализации может привести к возникновению синергетического.  Для большинства российских компаний наиболее актуален сегодня кризисный реинжиниринг, поскольку перед ними стоит проблема жизни или смерти.  
  Задачи реинжиниринга включают объединение информационных ресурсов структурных подразделений компании и создание интегрированной корпоративной информационной системы управления, функционирующей в реальном масштабе времени, базирующейся на объективных данных о финансовых и материальных потоках по всем сферам хозяйственной деятельности фирмы, обеспечивающей общее снижение затрат и имеющей возможность гибкого реагирования на изменения рыночной ситуации. 
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
 Глава 2. Сущность реинжиниринга 
  Реинжиниринг — это  радикальное переосмысление и перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных  современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы. 
Выделим свойства реинжиниринга:  
1.Отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса с нуля, что позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;  
2.Пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности – если невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес;  
3.Приведение к значительным изменениям показателей деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих). 
  Можно выделить три типа компаний, для которых реинжиниринг необходим и целесообразен: 
1. Компании, находящиеся  на грани краха в связи с  тем, что цены на товары заметно  выше и (или) их качество (сервис) заметно ниже, чем у конкурентов.  Если эти компании не предпримут  решительных шагов, они неизбежно  разорятся. 
2. Компании, не  имеющие в текущий момент затруднений,  но предвидящие неизбежность  возникновения трудноразрешимых  проблем, связанных, например, с  появлением новых конкурентов,  изменением требований клиентов, изменением экономического окружения  и пр. 
3. Компании, не  имеющие проблем сейчас, не прогнозирующие  их в обозримом будущем. Это  компании-лидеры, проводящие агрессивную  маркетинговую политику, не удовлетворяющиеся  хорошим текущим состоянием и  желающие с помощью реинжиниринга  добиться лучшего. 
  Таким образом, задачи реинжиниринга  аналогичны задачам инновации: освоение новшеств для обеспечения конкурентоспособности  продукции и в конечном счете — выживаемости предприятия.  
  Реинжиниринг — это  внедрение самых последних информационных технологий для достижения совершенно новых деловых нолей. Необходима ориентация на постоянно эволюционирующие услуги, наилучшим образом отвечающие нуждам потребителей.  
Поэтому необходима разработка стратегии ИТ как ряда целенаправленных и скоординированных действий, позволяющих использовать информационно-технологические ресурсы для создания и поддержания устойчивого конкурентного превосходства компании. 
 

 
2.2 Факторы, влияющие на процесс  реинжиниринга  
На процесс реинжиниринга  оказывают существенное влияние  следующие факторы. 
1.Мотивация. Мотив осуществления  проекта реинжиниринга должен  быть  ясно определен и зафиксирован. При этом высшее руководство  должно быть абсолютно убеждено, что этот проект действительно  даст значительный результат,  и понимать, что полученный результат  вызовет изменение структуры  компании. Чтобы обеспечить успех,  руководство должно верить в  необходимость         реинжиниринга, проводимого в масштабах всей компании, и предоставить в распоряжение команды по реинжинирингу лучшие силы. 
2.Руководство. Проект  должен выполняться под управлением руководителей компании. 
Руководитель, возглавляющий проект реинжиниринга,  должен иметь большой авторитет  и нести за него ответственность.  Для успеха проекта очень важно  твердое и умелое управление. Руководитель проекта должен понимать, что возникнут трудности, неизбежные при построении новой  компании: он должен сопротивляться  «давлению» старых порядков и  убедить своих сотрудников в  том, что проект не только  выполним, но и необходим для выживания компании. Он обязан  прилагать все усилия для продвижения  проекта и своевременного его  завершения. 
3.Сотрудники. В команде,  выполняющей проект реинжиниринга  и контролирующей его проведение, необходимо участие сотрудников, выделенных соответствующими полномочиями  и способных создать атмосферу  сотрудничества. Сотрудники должны понимать, почему проект приведен в действие (другими словами, они должны оценивать проблемы, которые мешают бизнесу), принимать свои новые обязанное быть способными выполнять их, посвящать реинжинирингу необходим время и обоснованно двигаться к успеху. По сути, все работники должны освоить и устойчиво реализовывать новый набор образцов поведения. Опыт показывает, что относительно просто объяснить новый способ работы персоналу нижнего уровня, но людям, занимающим должности менеджеров, намного труднее понять то, что предлагает новая компания. Группа, на которую следует обратить особое внимание специалистов,— менеджеры среднего уровня. Американский исследователь Б. Виллох определяет три категории менеджеров такого уровня: 
1. «тигры» — молодые  карьеристы, которые хотя и участвуют в проекте по реинжинирингу с энтузиазмом, имеют тенденцию концентрироваться на собственных  задачах в ущерб общим целям  проекта; 
2. «ослы» — старейшие  сотрудники, достигшие пика карьеры, которые хотят спокойствия и стабильности в компании; они могут серьезно навредить проекту; 
3. «акулы» — сотрудники, которые разработали процедуры и инструкции для управления  операциями компании; они часто имеют реальную силу в компании и могут создать огромные проблемы, саботируя реальные перемены в жизни компании. 
4. Коммуникации. Новые задачи компании должны быть четко сформулированы и понятны каждому сотруднику. Успешность реинжиниринга  зависит от того, насколько руководство и рядовые сотрудники понимают, как достичь стратегических целей компании. 
5. Бюджет. Проект должен  иметь свой бюджет, особенно если планируется интенсивное использование ИТ. Часто ошибочно считают, что реинжиниринг возможен на условиях самофинансирования. Поэтому реинжиниринг нужно рассматривать как венчурный  по характеру проект.

 
6. Технологическая поддержка. Для проведения работ по реинжинирингу необходима поддержка — соответствующие методики и инструментальные средства. Реинжиниринг обычно включает в себя построение информационной системы для поддержки нового  бизнеса. 
7. Консультации. Эксперты (консультанты) могут оказать существенно помощь исполнителям, впервые осуществляющим реинжиниринг. Важно, чтобы консультанты исполняли поддерживающую, а не управляющую роль, и не входили в штат компании. Поэтому руководитель  проекта реинжиниринга должен быть грамотными заказчиком услуг консультантов.  
  К факторам, способствующим успеху реинжиниринга, можно отнести и такие, как риск, четко определенные роли и обязанности и осязание результаты. 
Естественно, некоторые из этих факторов, например стиль отношений в коллективе, быстро сформировать невозможно, поэтому работу над созданием необходимо начинать заранее. 
  Риск реинжиниринга достаточно велик, однако причины неудач заключаются  не в загадочности реинжиниринга, а  в нарушении правил его проведения. Американские исследователи М. Хаммер и Дж. Чампи указывают, что с точки зрения риска реинжиниринг подобен игре в шахматы, а не в рулетку, т.е. участники реинжиниринга, как игроки в шахматы, в меру своих знаний и умения могут влиять на результат. Иными словами, величину результата невозможно гарантировать. Главное в стратегии управления реинжинирингом — избегать глобальных ошибок.  
  
 

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
 Заключение  
Если обобщить практику о реинжиниринге, то можно сделать следующие выводы:  
– Необходимость в реинжиниринге связана с высокой динамичностью современного делового мира. Производитель вынужден постоянно приспосабливаться к новым технологиям и к постоянно изменяющимся запросам потребителей. Инертность пирамидальной организации – тормоз на пути к выживанию компаний.  
– Решение проблемы сегодня – в смене базовых принципов организации компании и переходе их к ориентации не на функции, а на процессы.   
– Реинжиниринг – это метод совершенствования характеристик фирмы, который приводит к радикальным изменениям наряду с такими методами, как стратегическое планирование, управление изменениями, достижение высочайшего качества и архитектуры развития. Реинжиниринг означает радикальную перестройку на уровне как структуры, так и его процедур.  
– С помощью реинжиниринга меняются методы работы. Метод реинжиниринга нацелен на повышение конкурентоспособности компании за счет реорганизации производственных процессов, ориентируя их на потребности рынка.  
– Реинжиниринг выступает как сложный, длительный процесс, требующий вовлечения в него всех подразделений компании и радикальных преобразований в ее работе.  
– Методика РБП, имевшая успех во многих странах, включает следующие этапы: определение направления развития бизнеса; выявление масштаба и конечных целей проекта; проектирование процесса; формирование структуры фирмы и кадровой политики; обеспечение технологической поддержки; оценка физической инфраструктуры; конкретизация внутренней политики фирмы и влияния действующего законодательства; мобилизация сил для осуществления проекта; внедрение.  
– Необходимое условие успеха проекта РБП – команда специалистов, призванных реализовать проект.  
– Типичные ошибки при использовании реинжиниринга в заключаются в нарушении правил его проведения. Среди них: компания пытается улучшать существующий процесс вместо того, чтобы перепроектировать его; компания не концентрирует все усилия на бизнес-процессах; стремление довольствоваться малым успехом; преждевременное завершение процесса реинжиниринга при появлении первых трудностей; ограниченная постановка задачи (вместо всего процесса рассматривается только его отдельный фрагмент, так как существующие организационные границы не позволяют охватить весь процесс. Задача реинжиниринга не укреплять, а разрушать существующие организационные границы); существующая корпоративная культура и принятые в компании принципы управления нередко препятствуют реинжинирингу; назначение ответственным за реинжиниринг старшего менеджера, который даже не всегда понимает, что же это такое; недостаточное выделение ресурсов на проведение реинжиниринга; компания концентрируется исключительно на замыслах, в то время как нужно обеспечить их реализацию. Различие между победителями и проигравшими не в качестве идеи, а в том, были ли эти идеи реализованы; стремление провести реинжиниринг, не ущемив ничьих интересов; растянутое во времени осуществление реинжиниринга.  
  Известен опыт большинства американских корпораций, которые, не выдержав конкуренции со стороны японских предприятий, находились в глубочайшем кризисе. С тех пор большинство из них смогли перестроиться и восстановить свою конкурентоспособность. Одним из приемов, которым они пользовались, был реинжиниринг. Этот опыт и эти методы управления сегодня представляют важное значение для России. Большинство промышленных предприятий, созданных в период СССР, нуждается в коренной перестройке своей работы.   
  Практическое применение реинжиниринга на примере компаний: Ford Motor Company, IBM Credit, Kodak иллюстрируют настоящий реинжиниринг, хотя некоторые из них возникли еще до появления этого термина.  
  Эти примеры иллюстрируют четыре обязательных характеристики реинжиниринга и соответствуют нашему определению: реинжиниринг - принципиальное переосмысление и радикальная перестройка бизнес-процессов для достижения кардинальных улучшений критических современных показателей эффективности: стоимости, качества, оперативности и сервиса.  
  Анализируя практическое применение реинжиниринга, можно перечислить общие для этих примеров характеристики:  
• Ориентация на процесс. Компании IBM Credit, Ford и Kodak достигли улучшений не выполнением узких задач и не работой внутри предопределенных организационных границ, а путем рассмотрения целого процесса - будь то кредитование, снабжение или разработка продукции, - который выходил за рамки отдельных подразделений.  
• Высокие цели. Небольшие улучшения не помогли бы ни в одной из этих ситуаций. Все три компании желали достичь прорыва. В процессе реинжиниринга процесса кредитной задолженности компания Ford, например, отказалась от переделки 20% и взялась за решение 80%.  
• Нарушение правил. При реинжиниринге своих процессов каждая из этих компаний порвала со старыми традициями, намеренно отказавшись от недоказанных предположений о специализации, последовательности и сроках.  
• Творческое использование информационных технологий. Именно современные информационные технологии помогли этим компаниям нарушить старые правила и создать новые модели процесса. ИТ дают организациям радикально новые способы работы. 
  
  
  
Список литературы  
1. Абдикеев Н. М., Ильдеменов С. В. «Реинжиниринг бизнес-процессов», ЭКСМО, М - 2007.   
2. Базылев Н.И., Базылева М.Н. Основы бизнеса: Учебник. - Мн.: Мисанта, 2008. - 253с.  
3. Бизнес-реинжиниринг: Учебное пособие / Под ред. Н.В. Васильева. - М.: Экмос, 2008. - 224с.  
4. Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Инфра-М, 2009. - 236с.  
5. Менеджмент: Учебник / Под ред. М.П. Переверзева, Н.А. Шайденко. - М.: Инфра-М, 2006. - 288с.  
6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2006. - 856с.  
7. Реинжиниринг организации: Учебное пособие / Под ред. З.С. Абутидзе. - М.: Логос, 2007. - 328с.  
8. Уткин Э.А. Бизнес-реинжиниринг. Обновление бизнеса. - М.: Экмос, 2007. - 210с.  
9. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Дело, 2008. - 448с.