Теоретические основы реинжиниринга

5. Нерациональное  распределение задач по освоению  инновации. Попытки осуществить реинжиниринг не сверху вниз, а снизу вверх, но могут быть успешно завершены менеджерами нижнего и среднего уровни по двум причинам.

Первая причина  состоит в том, что менеджеры  этих уровней не обладают той широтой  взглядов на деятельность компании, которая  необходима для реинжиниринга. Их опыт в основном ограничивается знанием  функций, которые они выполняют  в своем подразделении. Они, как  правило, лучше других понимают узкие  проблемы своего подразделения, но им трудно увидеть процесс в целом  и распознать его слабые стороны. Менеджеры среднего и нижнего  уровня успешно осуществляют частичные  улучшения, но не реинжиниринг.

Вторая причина  заключается в том, что бизнес-процессы неизбежно пересекают организационные  границы, т.е. границы подразделений, поэтому менеджеры нижнего и  среднего уровня не имеют достаточного авторитета для того, чтобы настаивать на трансформации процессов. Более  того, радикальные преобразования существующего  процесса могут привести к уменьшению влияния и авторитета того или  иного менеджера среднего уровня. Менеджеры среднего уровня обычно много  вкладывают н существующий способ выполнения процесса, и их будущее, вызванное  перестройкой процесса, может оказаться  неочевидным. По этим причинам менеджеры  среднего и нижнего уровня могут  не только не способствовать реинжинирингу, но и препятствовать ему.

Для успеха реинжиниринга  недостаточно назначить руководителем  старшего менеджера, необходимо, чтобы  он обладал определенными профессиональными  знаниями и навыками и понимал, что  такое реинжиниринг, был предан ему  и мог мыслить в терминах процессов. Более того, он должен уметь отстаивать спою позицию перед высшим руководством.

6. Недостаточное  ресурсное обеспечение инновации. Существенное повышение эффективности деятельности компании, являющееся следствием реинжиниринга, невозможно без значительных инвестиций в программу его проведения. Наиболее важный компонент них инвестиций — затраты времени и сил наиболее ответственных сотрудников компании. Недостаточное выделение подобных ресурсов для осуществления реинжиниринга сигнализирует руководству компании о том, что не все осознают важность перестройки и сопротивляются ее проведению.

Реинжиниринг не должен проводиться на фоне других программ и мероприятий. Если руководство  компании не уделяет реинжинирингу  основное внимание, то он обречен на неудачу. Компания не должна одновременно осуществлять реинжиниринг большого количества процессов, так как время и  внимание управленческого аппарата ограничено, а при проведении реинжиниринга  недопустимо, чтобы внимание менеджеров непрерывно переключалось с проект на проект.

7. Планирование  момента начала мотивации. Шансы на успешный реинжиниринг заметно снижаются, если известно, что исполнительный директор компании через год или два уходит в отставку. И дело здесь не в том, что он не будет заботиться о будущем компании или станет недостаточно старателен, а в том, что реинжиниринг неизбежно повлечет за собой изменения в структуре компании, ее управляющих системах, и исполнительный директор может не захотеть взять на себя обязательства, которые будут стеснять его преемника. Кроме того, претенденты на ведущий пост в компании неизбежно осознают, что за ними наблюдают и их оценивают, что приведет к возникновению соблазна больше заботиться о личных показателях, а не о коллективной работе по успешному завершению реинжиниринга. Более того, претенденты не заинтересованы ни в каких преобразованиях, ухудшающих их позиции в компании.

8. Личностные  проблемы обновления. Попытка провести реинжиниринг, не ущемив ничьих прав, не может привести к положительному результату. Выражение «нельзя приготовить омлет, не разбив яиц» весьма точно отражает суть реинжиниринга. Он приносит не только радости, поскольку в результате его проведения одним сотрудникам приходится изменять характер работы, другие могут ее потерять, третьи будут чувствовать себя некомфортно. Так как угодить всем невозможно, приходится либо откладывать реинжиниринг, либо последовательно проводить лишь частичные изменения.

Компания отступает, когда встречает сопротивление  сотрудников, не довольных последствиями  реинжиниринга. Сопротивление некоторых  сотрудников компании изменениям, вызванным  реинжинирингом, не должно удивлять никого, в том числе руководителей  проекта реинжиниринга, так как  противодействие — это естественная реакция на перемены. Правда, иногда сопротивление ошибочно рассматривается  как первопричина неудач реинжиниринга. Но это заблуждение — первопричиной  неудач является не реинжиниринг, а  ошибки в управлении, которые не позволили предвидеть и учесть неизбежное сопротивление преобразованиям.

Проведение реинжиниринга  создает определенное напряжение в  атмосфере компании, и затягивать этот процесс весьма опасно. Опыт показывает, что 12 месяцев обычно достаточно для  того, чтобы компания прошла путь от декларирования идей до завершения первой действующей версии реконструированных процессов. Большие затраты времени  приводят к тому, что сотрудники компании становятся нетерпеливыми, они  тревожатся и сбиты с толку, начинают думать, что реинжиниринг — это  очередная фальшивая программа  преобразований.

Завершая описание наиболее распространенных ошибок, допускаемых  при реинжиниринге, отметим, что  существует множество примеров его  успешного проведения. Компания, руководители которой понимают основы реинжиниринга и привержены его идее, имеет практически стопроцентный шанс добиться успеха. Выигрыш от успешного осуществления реинжиниринга — это не только ярчайшее событие в жизни компании, но и значимое событие для страны, если учитывать огромное влияние, которое окажет на экономику перестройка важнейших компаний, организаций, акционерных обществ и банков, а для России — и финансово-промышленных групп, и собственных монополий.