Влияние информационных технологий на развитие реинжиниринга бизнес процессов

Для компаний с высокой степенью диверсификации бизнеса, многообразием  партнерских связей реинжиниринг бизнес-процессов  обеспечивает решение следующих задач:

определение оптимальной последовательности выполняемых функций, которое приводит к сокращению длительности цикла  изготовления и продажи товаров  и услуг, обслуживания клиентов, следствием чего служат повышение оборачиваемости  капитала и рост всех экономических показателей фирмы;

оптимизация использования ресурсов в различных бизнес-процессах, в  результате которой минимизируются издержки и обеспечивается оптимальное  сочетание различных видов деятельности;

построение адаптивных бизнес-процессов, нацеленных на быструю адаптацию к изменениям потребностей конечных потребителей продукции, производственных технологий, поведения конкурентов на рынке и, следовательно, повышение качества обслуживания клиентов в условиях динамичности внешней среды;

определение рациональных схем взаимодействия с партнерами и клиентами и как следствие, рост прибыли, оптимизация финансовых потоков;

синхронизация и координация одновременно выполняемых процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов, проводимый с определенной периодичностью, например, один раз в 5-7 лет, направлен в последующем на непрерывный инжиниринг бизнес-процессов, т.е. постоянную адаптацию бизнес-процессов к изменяющейся внешней среде [9, c.57].

Реинжиниринг бизнес-процессов  наиболее эффективен на предприятиях, для которых характерны следующие особенности:

диверсификация товаров и услуг (ориентация на различные сегменты рынка), вызывающая многообразие бизнес-процессов;

работа по индивидуальным заказам, требующая высокой степени адаптации  базового бизнес-процесса к потребностям клиента;

внедрение новых технологий (инновационных  проектов), затрагивающих все основные бизнес-процессы предприятия;

многообразие кооперативных связей с партнерами предприятия и поставщиками материалов, обусловливающих альтернативность построения бизнес-процесса;

нерациональность организационной  структуры, запутанность документооборота, вызывающая дублирование операций бизнес-процесса.

Опыт внедрения принципов реинжиниринга  показал, что 50% внедрения принципов  реинжиниринга заканчивались неудачей. Для того чтобы выяснить причины этих неудач 40 фирм подверглись ученными обследованию и были выявлены недочеты и факторы успеха [6, c.50].

На процесс реинжиниринга оказывают  существенное влияние следующие  факторы.

1. Мотивация. Мотив осуществления  проекта реинжиниринга должен быть ясно определен и зафиксирован. При этом высшее руководство должно быть абсолютно убеждено, что этот проект действительно дай значительный результат, и понимать, что полученный результат вызовем изменение структуры компании. Чтобы обеспечить успех, руководство должно верить в необходимость реинжиниринга, проводимого в масштабах всей компании, и предоставить в распоряжение команды по реинжннирингу лучшие силы.

2. Руководство. Проект должен  выполняться под управлением  руководителей компании; руководитель, возглавляющий проект реинжиниринга, должен иметь большой авторитет и нести за него ответственность. Для успеха проекта очень важно твердое и умелое управление.

          3. Сотрудники. В команде, выполняющей  проект реинжиниринга и контролирующей  его проведение, необходимо участие сотрудников, выделенных соответствующими полномочиями и способных создать атмосферу сотрудничества. При этом сотрудники должны понимать, почему проект приведен в действие (другими словами, они должны оценивать проблемы, которые мешают бизнесу), принимать свои новые обязанности, быть способными выполнять их, посвящать реинжинирингу необходим время и обоснованно двигаться к успеху. По сути, все работники должны освоить и устойчиво реализовывать новый набор образцов поведения.

4. Коммуникации. Новые задачи компании  должны быть четко сформулированы  и понятны каждому сотруднику. Успешность реинжиниринга зависит  от того, насколько руководство  и рядовые сотрудники понимают, как достичь стратегических целей  компании.

5. Бюджет. Проект должен иметь свой бюджет, особенно если планируется интенсивное использование ИТ. Часто ошибочно считают, что реинжиниринг возможен на условиях самофинансирования. Поэтому реинжиниринг нужно рассматривать как венчурный по характеру проект.

6. Технологическая поддержка. Для проведения работ по реинжинирингу необходима поддержка – соответствующие методики и инструментальные средства. Реинжиниринг обычно включает в себя построение информационной системы для поддержки нового бизнеса.

7. Консультации. Эксперты (консультанты) могут оказать существенно помощь исполнителям, впервые осуществляющим реинжиниринг. Важно, чтобы консультанты исполняли поддерживающую, а не управляющую роль, и не входили в штат компании. Поэтому руководитель проекта реинжиниринга должен быть грамотным заказчиком услуг консультантов. К факторам, способствующим успеху реинжиниринга, можно отнести и такие, как четко определенные роли и обязанности и осязание результаты.

Естественно, некоторые из этих факторов, например стиль отношений в коллективе, быстро сформировать невозможно, поэтому работу над созданием необходимо начинать заранее [1, c.61].

Типичные ошибки при проведении реинжиниринга:

Крах проекта может наступить, если ответственный за проект имеет  не высокий должностной ранг.

Если команда излишне концентрируется на технологических вопросах.

Если менеджеры думают «сделайте  это для меня», а сами при этом не участвуют в этом процессе.

Риск, связанный с изменением процесса.

Риск, связанный с использованием самой технологии.

Компания пытается улучшить существующий процесс вместо того, чтобы его перепроектировать.

Компания не концентрируется на бизнес-процессах.

Компания концентрируется только на проектировании процессов, игнорируя  все остальное.

Недооценка роли ценностей и  убеждений исполнителей.

Согласие довольствоваться малым.

Преждевременное завершение реинжиниринга.

Ограниченная постановка задачи.

Существующая корпоративная структура  и принятые в компании принципы могут  препятствовать реинжинирингу.

Попытка осуществить реинжиниринг снизу-вверх.

Нельзя назначать ответственным  менеджера, не понимающего что такое  реинжиниринг.

Компания разрабатывает сразу  несколько проектов по реинжинирингу.

Нельзя проводить реинжиниринг перед сменой руководства.

Нельзя проводить реинжиниринг растянуто.

Анализ рассмотренных подходов к реструктуризации предприятий  на основе концепции процессного  управления показывает наибольшую перспективность  реинжиниринга бизнес-процессов, который, с одной стороны, реализует все  основные достоинства остальных рассмотренных подходов, а, с другой стороны, обеспечивает кардинальное повышение эффективности деятельности предприятия за счет пересмотра характера взаимодействия подразделений в рамках управляемых бизнес-процессов применительно к специфике предприятия [4, c.72].

Для ускорения и повышения качества разработки проекта реинжиниринга  бизнес-процессов необходимо использовать методологии, обобщающие опыт его осуществления  для различных классов предприятий  и внедрения информационных систем.

 

 

3.Влияние информационных технологий на развитие             реинжиниринга бизнес процессов

 

Одна из причин развития реинжиниринга бизнес-процессов  как стратегического инструмент - это повышение роли информационных технологий практически в каждой сфере деятельности организации, а также увеличение потенциала этих технологий. Современные информационные технологии дают возможность работать по-новому, а, следовательно, порождают новый подход к проектированию процессов. Они позволяют:

• автоматизировать существующий процесс, т. е. новая информационная технология используется в этом случае изменения;
• для автоматизации процесса, а не для его использовать компьютеры как инструмент проведения расчетов, анализа, т. е. для автоматизации интеллектуального труда;
• полностью изменить технологический процесс обработки информации (вместо автоматизации этапов существующего процесса, например, можно изменить последовательность выполнения технологических шагов, внедрив сетевую обработку в реальном масштабе времени);
• исключить посредников (в технологическом процессе их может заменить прямая компьютерная связь , например, виртуальные магазины в Internet);
• использовать новые технологии при требовании радикального, творческого изменения бизнес-процесса, а не просто проводить автоматизацию , т. е. в э том случае технология играет роль движущей силы преобразования бизнес-процесса, внедрения современных методов работы. Реинжиниринговая команда должна обладать знаниями о существующих технологиях и том, каким образом можно использовать

их для изменения бизнес-процессов.

Наиболее часто встречающимися способами использования информационных технологии в реинжиниринге бизнес-процессов являются:

и   использование единых баз данных, что позволяет избавиться от определенных промежуточных этапов документооборота (например, финансовый отдел может поместить свою информацию в базу данных для совместного использования всеми подразделениями предприятия или поместить свой производственный график в базу данных, сделав его доступным для поставщиков);

в  внедрение сетевых технологий, которые обеспечивают установление связи с удаленными пользователями (например, использование электронной почты дает возможность удаленному пользователю выполнять несколько этапов процесса, ч то, в свою очередь, способствует снижению загрузки офисных работников);

    внедрение экспертных систем, что способствует замене экспертов и узких специалистов неспециалиста - ми и специалистами широкого профиля, уменьшая тем самым численность работников, занятых в процессе, и, следовательно, снижая число задержек и ошибок, возникающих в ходе взаимодействия между людьми;

    внедрение систем поддержки принятия решений, ч то позволяет, предоставляя информацию и инструменты для ее обработки, избавить менеджеров от принятия тактических решений, передаваемого их               исполнителям, т. е. на более низкий уровень управления.

 

Таким образом, импульс для инжиниринга бизнес-процессов часто исходит из мира информационных технологий и развитие новых информационных технологии управления предполагает расширение сфер приложения инструментов реинжиниринга.

 

Заключение

 

Таким образом, в процесс реинжиниринга  охватывает следующие стадии:

1. Формируется желаемый образ  фирмы. Формирование будущего  образа происходит в рамках  разработки стратегии фирмы, ее  основных ориентиров и способов их достижения.

2. Создается модель реального  или существующего бизнеса фирмы.  Здесь воссоздается (реконструируется) система действий, работ, при помощи  которых компания реализует свои  цели. Производится детальное описание  и документация основных операций компании, оценивается их эффективность.

3. Разрабатывается модель нового  бизнеса. Происходит перепроектирование  текущего бизнеса – прямой  реинжиниринг. Для создания модели  обновленного бизнеса осуществляются  следующие действия:

4. Перепроектируются выбранные хозяйственные процессы. Создаются более эффективные рабочие процедуры (задания, из которых состоят бизнес-процессы). Определяются технологии (в том числе информационные) и способы их применения;

5. Формируются новые функции  персонала. Перерабатываются должностные инструкции, определяется оптимальная система мотивации, организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов;

6. Создаются информационные системы,  необходимые для осуществления  реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса. Необходимый для реинжиниринга уровень информационного обеспечения предполагает, что информация должна быть доступна каждому участнику проекта ре инжиниринга в любой точке деловой единицы, возможно, одновременно в разных местах она однозначно интерпретируется;

7. Производится тестирование новой  модели – ее предварительное  применение в ограниченном масштабе.

8. Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность фирмы. Все элементы новой модели бизнеса воплощаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым, так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса. Эластичность перехода во многом определяется степенью тщательности подготовительных работ.