Антикризисное управление

План

 

1. Понятие банкротства и его первые признаки.
2. Основные модели поведения предприятия в кризисной ситуации.
3. Использование анализа операционного и финансового циклов в антикризисном управлении финансами неплатежеспособного предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Понятие банкротства и его первые признаки.

 

Банкротство   (полная несостоятельность) - это неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей.

 С юридической точки зрения банкротство - это юридический факт, наступивший после принятия решения арбитражного суда и обязательного объявления об этом в средствах массовой информации.

Банкротство используется в качестве рыночного инструмента перераспределения капитала. Оно отражает объективные процессы структурной перестройки экономики (так как производство всегда связано с прибылью и риском).

Первыми признаками банкротства, настораживающими аналитика, являются:

1) резкие изменения в размерах статей актива и пассива бухгалтерского баланса

- уменьшение и рост денежных средств (рост свидетельствует о снижении инвестиционной активности предприятия);.

- рост и снижение дебиторской задолженности (снижение фактор уменьшения спроса на готовые изделия);

- рост производственных запасов и готовой продукции (свидетельство затоваривания, увеличения издержек на хранение):

- увеличение кредиторской задолженности, превышает рост дебиторской задолженности и т.д.;

2) резкие изменения  структуры бухгалтерского баланса - накладных расходов, основных средств по сравнению с оборотными и т.д.;

3) резкие изменения  ликвидности - негативной тенденцией является как снижение, так и резкий рост;

4) падение прибыльности предприятия ниже стоимости ее капитала. Стоимость капитала здесь рассматривается как средневзвешенная ожидаемая доходность капитала для инвестора (акционеров, банков) в процентах или в коэффициентах к обща сумме капитала.

Цепочка рассуждений такова: снижение, чистой прибыли ведет к падению уровня дивидендов, что, в свою, очередь, обуславливает необходимость увеличения суммы кредита. Рост использования заемных средств приводит к увеличению цены кредита. В результате образуется дефицит наличных денег, ведущий к кризису ликвидности и "технической" неплатежеспособности приятия (неудовлетворительной структуре бухгалтерского баланса). Финал: подача документов о неплатежах в коммерческой организации.

5) снижение экономической  стоимости предприятия ниже ликвидационной стоимости его активов. Экономическая стоимость - это дисконтированная стоимость денежных потоков предприятия: его прибыли и амортизации. Уменьшение прибыли и денежных накоплений влечет за собой снижение экономической стоимости предприятия. В данном случае предприятию становится невыгодно (недоходно) функционировать.

Нужно распознать первые признаки неплатежеспособности и предотвратить банкротство.

Финансовым менеджерам необходимо иметь определенные навыки антикризисного управления финансами предприятия (разумеется, в совокупности с антикризисным маркетингом и организационно-правовым менеджментом). При плохом менеджменте (в т.ч. и финансовом) любое предприятие может оказаться во внутреннем финансовом кризисе даже в условиях стабильной и развивающейся экономики страны.

 

 

 

 

2. Основные модели поведения предприятия в кризисной ситуации.

 

Экономическая стратегия  любой фирмы складывается из множества элементов: кадровая, товарная, ценовая, стратегия издержек, а также финансовая - по отношению к прибыли, капиталу, финансированию инвестиций и др. Общая экономическая стратегия любого предприятия должна быть направлена, прежде всего, на предотвращение кризиса - недопущение неплатежеспособности и банкротства предприятий.

Западный теоретик И. Ансофф предложил  три модели, характеризующие поведение фирмы в кризисной ситуации. Они характерны также и для финансового менеджмента.

1 модель. Реактивное управление. Финансовые менеджеры не прогнозируют банкротство, на предприятии слабо налажен финансовый анализ. В результате кризисные явления наступают внезапно, неожиданные факторы начинают влиять на финансовое состояние фирмы. Однако воздействие этих факторов пока скрыто. Поэтому реакция наступает лишь по мере возникновения и благоприятных последствий. Как правило, вначале менеджеры используют мероприятия, ранее помогавшие фирме в аналогичной ситуации (т. е. привычные в практике меры): смена руководства, снижение затрат, сокращение кадров, повышение производительности труда на старом оборудовании с использованием старой технологии, активизация сбыта, повышение цен и т. д.

Лишь тогда, когда эти меры оказались недейственными, выясняется, что возникла новая проблема. Но ухудшение финансовых результатов уже стало необратимым. Старые методы их улучшения больше не срабатывают. Нужны чрезвычайные меры, но их менеджеры используют слишком поздно.

Как правило, реактивный характер финансового управления характерен для "старых" предприятий, ранее  успешно работающих. Реакция менеджмента на неблагоприятные (кризисные) явления обычно запаздывает. Предприятие в результате кризисных явлений несет высокие убытки и, как правило, попадает в глубокий кризис, или, в лучшем случае, замедляет возникновение кризисных явлений.

2 модель. Активное управление. Оно характерно для молодых предприятий. Такие предприятия, как правило, не изучают внешнюю среду и не занимаются прогнозированием. Они быстро реагируют на кризисные явления. Финансовые менеджеры сразу используют чрезвычайные меры для предотвращения кризиса. Потери от кризисных явлений при активном финансовом менеджменте невысоки, но чрезвычайные меры дорогостоящи.

3 модель. Плановое управление. Предприятие постоянно анализирует результаты финансово-хозяйственной деятельности и прогнозирует опасность банкротства. По мере возникновения первых признаков неплатежеспособности финансовые менеджеры анализируют конкретное явление (например: кредитная политика банков изменилась, они повысили ставку платы за кредит) и принимают соответствующие меры (заключают форвардные сделки с высоким авансированием, изменяют кредитную политику по "іношению к покупателям, требуя предоплату, или заблаговременно просят отсрочки платежей кредиторам и т. д.).

Финансовые меры принимаются до наступления кризисного явления. В этом случае предприятие терпит минимальные потери. Но чтобы не потерять преимущества планового управления необходимо постоянно совершенствовать прогнозирование и планирование. Итак:

• предприятия с реактивным финансовым управлением сначала используют обычные, привычные меры для исправления ситуации, а затем - чрезвычайные (политика "латания дыр");

• предприятия с активным финансовым управлением сразу используют чрезвычайные меры для преодоления кризисных явлений;

• предприятия с плановым финансовым управлением используют самые выгодные меры: как обычные, так и чрезвычайные.

Все мероприятия, используемые для борьбы с кризисными явлениями, делятся на две категории: стратегические и тактические.

Стратегические  мероприятий связаны обычно с внедрением нового "образа жизни" (новой парадигмы). На основе глубокого анализа и оценки работы предприятия и изучения его ресурсного потенциала разрабатывается новая производственная и инвестиционная программа, политика формирования и распределении доходов, определяется общая концепция финансового оздоровления предприятия с целью приспособления к кризису в экономике страны (инфляции, налоговой политике государства и т. д.), недопущения кризиса и банкротства предприятия или выхода из кризисного состояния.

Затем определяются основные стратегические мероприятия для реализации соответствующей  концепции. Например:

1) для недопущения кризиса может быть принята стратегия экономии издержек, максимизации прибыли, отказа от новых инвестиций или ориентация на замену выбывших основных средств и т.д.

2) для выхода из кризиса и  проникновения в новые сферы бизнеса намечается перепрофилирование производства и отказ от существующей специализации, диверсификация производства.

В данном случае диверсификация рассматривается как элемент антикризисного управления. Каким образом она сможет снизить вероятность банкротства, улучшить финансовое состояние предприятия?

Диверсификация позволяет полнее использовать возможности рынка, учитывать его меняющуюся конъюнктуру в части спроса, получать дополнительные доходы, занимая выгодные торговые ниши на рынке. Ее преимущества заключаются в способности хозяйства быстро и эффективно приспосабливаться к требованиям рынка, страховать себя от рисков, увеличивать число источников доходов, полнее использовать производственные мощности и трудовой потенциал, наладить "безотказное" производство. Кроме того, диверсификация дает возможность регулярно получать денежную выручку, а значит, и решать такие непростые вопросы, как своевременная выплата заработной платы, уплата налогов, платежи другим предприятиям.

Диверсифицированность обеспечивает общий рост рентабельности, хотя по отдельным товарам может наблюдаться временное снижение темпов производства и падение спроса. Кроме того, диверсификация позволяет предприятиям смягчать удары кризисов, обеспечивая мобильный перелив капиталов из кризисных производств в производства, продукция которых пользуется спросом, тем самым делая их более конкурентоспособными. Другими словами диверсификация снижает вероятность банкротства и повышает конкурентоспособность предприятия в целом.

3) Для недопущения  и выхода из кризиса путем расширения рынка сбыта намечается увеличение производственных мощностей или изменение их структуры, временное снижение цен на токарную продукцию и т. д.

Определяется конкретный срок достижения стратегической (долговременной) цели антикризисного управления:

а) приспособления к экономическому кризису в стране - весь период общего кризиса в стране;

б) недопущения кризиса на предприятии - до 12 месяцев (на период согласованной с кредиторами отсрочки подачи заявления о банкротстве в арбитражный суд);

в) выхода из кризиса - до двух лет.

Составляется стратегический бизнес-план (прогноз) антикризисного развития предприятия (бизнес-план финансового оздоровления). В нем указываются намеченные менеджерами стратегические мероприятия, их ожидаемая стоимость и источники финансирования.

Тактические мероприятия - конкретизируют пути, способы и приемы достижения стратегической цели. Они определяются на каждый конкретный период - месяц, квартал, год.

Например, в состав конкретных мер для реализации:

• стратегии минимизации издержек входят сокращение накладных расходов или (и) производственного персонала, отказ от расходов на социально-культурные, бытовые мероприятия:

• стратегии максимизации прибыли - отказ от убыточных производств, невыгодных каналов реализации, бартера, изменение способа списания в затраты производственных запасов и т.д.;

• стратегии выхода из кризиса путем расширения рынка сбыта в сельскохозяйственных предприятиях - увеличение посевных площадей под подсолнечником на участке № 5 за счет сокращения площадей под горохом на 100 га и т. д.

Стратегические и тактические  мероприятия по характеру с его  воздействия на кризисные явления  делятся на защитные и наступательные. Защитные мероприятия, как правило, направлены на предотвращение появления новых убытков и долгов. Это - сокращение текущих и (или) инвестиционных расходов, закрытие убыточных подразделений при условии сокращения постоянных расходов, использование внутренних финансовых резерв для восстановления платежеспособности предприятия (реализация излишних товарно-материальных ценностей и др.), реструктуризация долгов и т. д.

Наступательные  мероприятия предполагают модернизацию и расширение производства, расширение рынков сбыта, получение кредитов, повышение цен на продукцию, пользующуюся спросом, реструктуризация предприятия, увеличение производства высокорентабельной продукции.

Выбор мероприятий зависит  от результатов финансового анализа и прогнозирования вероятности банкротства. В условиях общего кризиса экономики вес предприятия принимают защитные меры для недопущения кризиса. Они приспосабливаются к инфляции и другим неблагоприятным внешним факторам (налоговому, кредитному, инвестиционному климату).

Предприятия, находящиеся  на стадии скрытого банкротства и финансовой неустойчивости, принимают, как правило, защитные меры, чтобы не допустить банкротства. В то же время многое зависит от модели реакции коммерческих структур на кризисные явления (реактивной, активной, плановой) и даже от характера менеджера.

Предприятия в кризисе должны использовать как защитные, так и наступательные мероприятия (последние - лишь по мере изыскания дополнительных финансовых ресурсов). Выбор мероприятий определяется стратегической целью, принятой собственниками: удержание рынка или захват новых рынков, диверсификация деятельности и т. д.

В любом случае необходимо составить стратегический бизнес-план финансового оздоровления предприятия, а на каждый год - краткосрочные планы финансового оздоровления предприятия.