Антикризисное управление

Разберем отдельно по блокам.

Анализ актуальных возможностей предполагает четкое понимание  антикризисным управляющим, какие  виды деятельности он и члены его  команды выполняют наиболее эффективно, а в каких испытывают определенные затруднения. Знание этих тонкостей приводит к эффективному распределению ответственности за конкретные участки и виды работ членов команды антикризисного управляющего. Кроме того, это позволит значительно продуктивнее организовывать собственную деятельность. Нередко наблюдаются ситуации, когда сам антикризисный управляющий хорошо владеет навыками самопрезентации, тогда как аналитическую работу более эффективно выполняют его ближайшее окружение. В этом случае антикризисный управляющий может сконцентрироваться при "наведении мостов" в личном общении с заинтересованными сторонами, уделяя меньшее время анализу документов.

Овладение содержанием  предполагает знание общих закономерностей  поведения человека в разных ситуациях на разных ролях и с разными целями, а также владение всеми необходимыми навыками на практике. К таким знаниям и навыкам относятся техника эффективных переговоров, группового принятия решений, конструктивной критики и пр. Такие навыки позволяют достигать необходимых результатов в непосредственном общении.

Умение ставить  цели на ближнее и дальнее развитие должно быть неотъемлемой чертой антикризисного управляющего. В этом умении сочетаются организаторские качества (способность планирования и проектирования) и мыслительные способности (анализ ситуации и последствий). Видение ситуации сразу в двух планах - тактическом и стратегическом - должно войти в ежедневную привычку антиризисного управляющего.

Умение извлекать  максимальный опыт из ежедневных ситуаций - залог мудрости - приобретается, как правило, путем развития навыков профессиональной рефлексии. Если антикризисный управляющий обладает привычкой и навыками анализировать собственные возможности и результаты, достоинства и ошибки в данной конкретной ситуации - он в дальнейшем может при необходимости изменить собственную тактику поведения, что позволит достигать более выгодных результатов в более короткое время.

Поскольку специфика  деятельности антикризисных управляющих  такова, что им приходится общаться с различными людьми и группами людей - их можно назвать мастерами общения. Они не только умеют находить общий язык с различными людьми в различных ситуациях, выслушивать и согласовывать мнения и интересы разных сторон в процессе переговоров, но и способны эффективно убеждать других в своей точке зрения, а в случае необходимости, готовы пойти и на разумный компромисс.

Безусловно, все  эти качества приобретаются вместе с опытом. Однако, существуют различные  консалтинговые и тренинговые компании, российские и зарубежные, которые предлагают программы, способные удовлетворить потребности антикризисных управляющих в развитии профессионально важных качеств. Прежде всего, это тренинги эффективной коммуникации. Тренинги этой группы отличаются невероятным разнообразием. Есть такие, которые направлены на развитие общих коммуникативных качеств личности, а есть специализированные, на которых вырабатывается умение убеждать, направлять процесс взаимодействия в нужную сторону и выбирать соответствующую цели стратегию поведения. На них формируются навыки взаимодействия в конфликтных ситуациях и на переговорах, навыки публичного выступления.

Конечно же, даже супер профессионал, не может добиться результата, работая в одиночку. Как правило, успешный антикризисный управляющий уже имеет свою команду, либо может легко ее сформировать. В связи с этим пользуются спросом тренинги "на командообразование". В результате их проведения группа специалистов из разных областей становится единым целым, каждый участник разделяет ценности, цели и задачи, стоящие перед группой, каждый готов сделать все от него зависящее для достижения этих целей.

Не менее  популярны тренинги конструктивного  проведения совещаний и принятия групповых решений. Не секрет, что  многие совещания носят в основном консультативный характер в стиле "мы подумали, и я решил". Взаимодействие различных специалистов позволяет принять решение, максимально охватывающее все стороны проблемной ситуации. Для эффективного анализа ситуации каждым членом команды, необходимо владение специальными навыками организации групповой работы.

Антикризисное управление нередко подвергается острой критике с разных сторон. Кроме  того, сам управляющий часто критикует  подчиненных или членов своей  команды. Очевидно, что в непростых ситуациях критика часто может быть несправедливой и обидной. Однако представить без этого деятельность антикризисного управляющего довольно сложно. Умение критиковать подчиненного таким образом, чтобы это позволяло в дальнейшем повысить эффективность работы - это навык так называемой "конструктивной критики". Ей можно научиться в специально организованных тренинговых упражнениях.

Профессионализм руководителя практически любой  группы, а в особенности, если речь идет об антикризисном управлении, обязательно включает в себя решение вопросов о личной ответственности. Один человек не может держать на контроле все процессы одновременно. Необходимо распределение обязанностей и ответственность за сделанное. Как этого добиться? Речь идет о таком феномене, как делегирование ответственности. В значительной мере препятствие к эффективному распределению ответственности заключается в индивидуальных особенностях руководителя. С этим качеством необходима долгая и кропотливая индивидуальная и групповая работа. И такие тренинговые программы существуют в настоящее время.

Конфликты неизбежно  сопровождают антикризисное управление на любом из его этапов. Конфликты  интересов слишком часто перерастают  в личностные. Антикризисный управляющий  должен владеть навыками руководства такими острыми ситуациями. Смысл таких навыков заключается в способности перевести любой конфликт в конструктивное русло и найти решение существующей проблемы. Такой навык также относится к сфере коммуникативной компетенции. Тренинги на разрешение конфликтных ситуаций позволяют оперативно выработать собственный стиль подхода к конфликтам и их разрешению.

Важно заметить, что среди тренингов разных компаний, даже имеющих одинаковые названия, нет таких, которые полностью  копировали бы друг друга. Разные программы, разные ведущие, разные техники. Продолжительность программ тоже может быть различной - от 2-3 до 10 дней. Но есть, безусловно, и некоторые общие черты. Как правило, программы тренингов, помимо специальных упражнений, деловых и ролевых игр, разбора ситуаций и прочих активных методов работы, предусматривают теоретическую часть, позволяющую структурировать практические знания и получить целостное представление о предмете тренинга. Большинство консалтинговых и тренинговых компаний предлагают разработку специальных программ тренингов, ориентированных на конкретного заказчика. Они представляют особый интерес, поскольку при их составлении учитывается специфика проблем, особенности ситуации, а главное - индивидуальные особенности участников.

В последнее  время все большее число российских предприятий начинает осознавать преимущество методов цивилизованного ведения бизнеса. В результате возрастает спрос на людей, владеющих современными технологиями управления, умеющими, наряду с решением насущных задач, вырабатывать стратегические направления развития. По сути, аналогичные задачи стоят и перед внешними управляющими. В их решении могут помочь стратегические, организационно-деятельностные и имитационные игры. В качестве участников выступает персонал организации, с которым в дальнейшем предстоит работать. При проведении таких игр используется метод погружения. Люди оказываются вырваны из затягивающей рутины повседневных обязанностей. В специально спроектированной под конкретную проблему игре создаются определенные условия, расширяющие горизонт. Отбрасываются шаблонные схемы, и возникает новое видение ситуации. Игры, как правило, проходят в четыре стадии: анализ проблемы, выделение основных противоречий, формирование непротиворечивой картины и нахождение путей ее достижения. В результате игры у всех ее участников складывается объемное представление о проблемной ситуации и вырабатывается единая стратегия достижения совместно определенной цели. Каждый из участников понимает свою роль в общей деятельности и свои задачи.

Профессионализм антикризисного управляющего, зависит, прежде всего, от его практического  опыта и теоретических навыков. Поэтому, регулярное обучение необходимо для преуспевающего антикризисного управляющего.

И все же основная характеристика антикризисного управляющего - это его репутация, то есть то, что о нем говорят коллеги, подчиненные, конкуренты - все те, с кем каждый день ему приходится работать. Успешный опыт складывается из небольших каждодневных побед: успехов в переговорах, в разрешении конкретного конфликта, в улаживании спорного вопроса. То есть, буквально говоря, в трудовом быту. От этого может напрямую зависеть достижение выгодного соглашения, принятие действенных организационных решений, успешная реализация мероприятий по антикризисному управлению. В современной российской реальности слишком важны личные контакты с союзниками и оппонентами, поэтому умение наладить хороший контакт дорогого стоит.

6.         Проблемы стимулирования работников в условиях кризиса

Стимулирование  труда работников является одной из ключевых функций современных систем управления персоналом. Под стимулированием труда понимается комплекс мер по воздействию на сознание работников, имеющих целью формирования у них устойчивой мотивации к повышению производительности и качества труда.

Стимулирование  работника прошло длительный эволюционный путь. Вместе с изменениями воззрений  на место и роль работника в  производственном процессе менялись и  формы и методы стимулирования. От введения норм и прямой сдельной оплаты труда в начале нашего века до изощренных систем стимулирования, учитывающих национальные, возрастные и профессиональные особенности сотрудников, иррациональность и парадоксальность человеческого поведения и т.п.

Стимулирующий эффект воздействия на работников не будет достаточным, если не будет найдено рациональное сочетание экономических и неэкономических стимулов. Действительно, значительная часть потребностей работника лежит вне зоны прямого воздействия экономических стимулов.

Чем лучше система  экономического стимулирования, тем более тонко она должна дифференцировать работников в зависимости от их трудовой результативности, с одной стороны, а с другой – она должна быть достаточно гибкой, чтобы осуществлять эту дифференциацию и при условии серьезных структурных изменений или при функциональной ротации, без которой невозможна организация современного производства.

Значительный  рост эффективности деятельности организации  возможен за счет формирования у работников чувства сопричастности к происходящим изменениям.

Резюмируя вышеизложенное, можно выделить следующие признаки эффективных систем стимулирования работников к производительному труду:

·      Опора на продуманные объективные критерии изменения и оценки трудового вклада работников.

·      Рациональное сочетание экономического и неэкономического стимулирования, позитивных и негативных стимулов, при преобладании позитивных.

·      Оперативность стимулирования. Работник должен получить те или иные блага в зависимости от своего трудового вклада без каких – либо серьезных временных задержек.

·      Простота и ясность системы для всех без исключения работников.

·      Признание работниками справедливости этой системы.

·      Открытость системы для контроля со стороны работников за нормативами и возможность их пересмотра.

7.    Трудовые конфликты в условиях кризиса на предприятии

Кризисные явления  на предприятии отражаются на морально-психологическом  климате как в подразделениях, так и в целом в организации. При этом отмечаются депрессивные состояния  у рядовых работников и руководителей разных уровней, повышается степень конфликтности в трудовых коллективах.

Под трудовыми  конфликтами понимают существенные расхождения интересов и норм поведения работников, которые могут  иметь место как в скрытой, так и явной форме.

На кризисном  предприятии подавляющее большинство наблюдаемых конфликтов принимает форму межличностных, однако, анализ их причин показывает, что в основе конфликтов лежат, как правило, недостатки в организации трудового процесса.

К наиболее частым причинам конфликтов в трудовых коллективах предприятий, находящихся в состоянии системного кризиса, можно отнести:

·  отсутствие как в подразделениях, так и в масштабах всего предприятия четкого распределения функций, полномочий и ответственности;

·  неразработанность четких критериев результативности деятельности работников создает условия для произвола руководителей, порождая «вертикальные» конфликты между работниками разных уровней, одновременно снижая мотивацию к высокопроизводительному труду;

·  недостаточная информированность работников не позволяет им эффективно выполнять должностные обязанности, одновременно способствуя росту слухов, что влечет за собой стрессовые состояния у персонала;

·  нерациональное распределение работ в подразделениях. Это порождает хронические стрессовые состояния как у руководителей, так и у рядовых работников;

·  необоснованное нормирование, неритмичное снабжение производства комплектующими, несоответствие технической базы, нерациональность графиков рабочего времени, плохие условия труда и т.п. также порождают конфликты между рядовыми работниками и администрацией предприятия.

В процессе развития конфликта выделяются следующие  три фазы:

1)         фаза предконфликта – период накопления противоречий, «критическая масса» которых, однако, еще не достигнута;

2)         фаза конфликта, когда достигнутая «критическая масса» разногласий заставляет стороны конфликта рассматривать противоречия как непримиримые;

3)         фаза- постконфликтная ситуация. Ее параметры зависят от степени эффективности управления конфликтом и могут быть функциональными или дисфункциональными, что повлияет в свою очередь, на возможность возникновения новых конфликтов.

Своевременное разрешение трудовых конфликтов на предприятии  должно стать одной из приоритетных задач антикризисных программ. В противном случае разного рода затяжные конфликты в условиях кризисного предприятия перерастут в конфликт между трудовым коллективом и администрацией, что будет свидетельством глубокого кризиса системы управления персоналом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                         ЗАКЛЮЧЕНИЕ