Антикризисное управление

 

 

3 Определение основных  факторов кризиса (внутренних  и внешних)

 

Данное исследование является заключительным этапом диагностики  банкротства. Так как факторы, обуславливающие кризисное развитие предприятия, являются одновременно формой реализации отдельных видов финансовых рисков, они также подразделяются в процессе изучения на две основные группы: а) не зависящие от деятельности предприятия (внешние или экзогенные факторы); б) зависящие от деятельности предприятия (внутренние или эндогенные факторы).

Анализ внешней среды  представляет собой оценку состояния  и перспектив развития важнейших, с  точки зрения организации, субъектов  и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В управленческое обследование включаются пять функций - маркетинг, финансы, (операции) производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ корпораций.

Существует большое количество методов анализа внутренней и  внешней среды организации для  выявления факторов, способных привести к кризису, а также факторов, использование которых будет поможет избежать кризисного состояния.

Одним из таких методов является SWOT – анализ.

Нестабильность получения заказов  и не своевременное финансирование за выполненные объемы работ приводит к дестабилизации ритмичности работы предприятия.

Нестабильная работа характеризуется простоями автопарка, технологий, оборудования, станков  и агрегатов повлекшей за собой  невозместимые потери и убытки. Данная ситуация заставляет вырабатывать новые  стратегические планы по номенклатурной деятельности предприятия. Все более и более предпочтение отдается частным заказам и оказание услуг населению. Своеобразные архитектурные и дизайнерские разработки при наличии современного технологического оборудования позволяет выполнять работы на качественном уровне. Поэтому основной стратегией производства предприятия на сегодня есть и на завтра будет это внедрение новых технологий по переработке сырья и выполнение строительных работ востребованных окружающими.

Общая характеристика предприятия  и анализ его конкурентной среды показал, что оно находится в сложной экономической ситуации. С одной стороны предприятие обладает рядом преимуществ, а во внешней среде имеются возможности, которые открывают довольно широкие перспективы его дальнейшего развития. В тоже время слабые стороны предприятия и наличие угроз во внешней среде его нормального развития затрудняют, а в ряде случаев ставят под вопрос его успешную деятельность в дальнейшем. Решить эту проблему помогает выработка четкой антикризисной стратегии развития предприятия в дальнейшем и ее последовательное осуществление.

Возможности		О	Сильные стороны		S
1	Снижение закупочных цен		1	Постоянная потребность предприятий  в данной номенклатуре товаров
2	Возникновение новых предприятий  – потенциальных партнеров		2	Относительно низкие цены
3	Увеличение доходов населения		3	Расположение сразу в нескольких жилых микрорайонах
Угрозы		Т	Слабые стороны		W
1	Открытие новых фирм-конкурентов		1	Низкий уровень развития персонала
2	Ухудшение экономической ситуации		2	Отсутствие четкой системы планирования
3	Снижение доходов населения		3	Отсутствие четко сформулированной стратегии развития
4	Повышение цен на сырье
			4	Неудовлетворительная организация  работа с дебиторами
5	Банкротство заказчиков

 

 

Рисунок 1 - SWOT – анализ ООО «Южуралгидромаш»

 

4 План антикризисного  управления

 

Как показывает практика вывода предприятий из предбанкротного  состояния, какой бы хорошей программа  ни была и какими бы авторитетными  компаниями она ни разрабатывалась, она не будет реализована до тех  пор, пока не будут использованы соответствующие механизмы реализации антикризисных программ. Необходимо обеспечить комплексную информационную поддержку: планирование и организацию производственной и проектной деятельности на всех рабочих местах предприятия; объективный контроль результатов этой деятельности;  оперативное принятие решений управляющими и специалистами всех уровней.

Цели разработки новой антикризисной стратегии: – предотвращение «метаний» компании; – планирование финансовых, кадровых, информационных, логистических, инфраструктурных ресурсов; – согласование основных направлений развития, – внутренний PR: наличие утверждённых амбициозных целей, а также ясного плана их достижения создаёт у персонала уверенность в завтрашнем дне и надежды на материальный и карьерный рост.

В основе антикризисного плана лежит анализ рынка, анализ деятельности компании за прошлый период, экспертные мнения специалистов компании, воля собственников.

Определив основные направления  развития, переходим непосредственно  к составлению плана антикризисных мероприятий по формированию стратегии развития:

1. Прежде всего в отношении усовершенствование управления финансами, следует внедрить систему управленческого учета с использованием возможностей корпоративных информационных систем и собственных разработок. На первых порах следует создавать новую систему показателей на основе Microsoft Excel. Впоследствии возможно приобрести программный продукт с официальной сертификацией по стандартам Balanced Scorecard;

2. Следует ввести дополнительное  стимулирование труда специалистов и менеджеров, в основе которой будет лежать система показателей. В нашем случае это величина сэкономленных на снижении закупочных цен средств;

3. Для успешного внедрения  данной системы BSC также потребуется внутреннее или внешнее корпоративное или индивидуальное обучение, особенно руководства;

4. Важный вопрос построения  системы управления компанией  – организация взаимодействия между подразделениями. В этом направлении рекомендуется: – обеспечить связь отдела снабжения напрямую с финансовым директором, для чего изменить существующую организационную структуру; – в основу взаимодействия заложить регулярные план-фактные совещания; – организовать электронную систему документооборота, в том числе и по новым в организации каналам, обеспечить ее связь с информационной системой.

5. Также необходимо  создать специальную рабочую  группу, которой будет поручена  работа с дебиторами с целью  возврата средств, а также изучение  потенциальных заказчиков на  предмет выяснения их плетжеспособности;

6. Необходимо ввести систему бюджетирования, для чего нужно: – разработать регламент бюджетирования, включающий финансовую структуру компании, процедуру создания, контроля и коррекции бюджетов, инструкцию по процедуре подачи и удовлетворению заявки на оплату; – разработать бизнес-процессы бюджетирования; – реализовать в информационную систему ввод и коррекцию бюджетов; – реализовать в информационную систему соответствующие отчёты: отчёт о прибылях и убытках, отчёт о движении денежных средств, баланс и т. д.

До введения рекомендаций в действие необходимо согласование плана с ведущими сотрудниками компании, разработка требований к информационной системе в части расчёта показателей, форматов отчётов, форматов данных, анализ возможности планирования показателей на основе имеющейся информации, а также для реализации принятых программ необходимо наличие лидера, знающего рынок, способного предвидеть его динамику.

 

Список используемых источников

 

1. Свиридов А.К. Антикризисное  управление: в условиях инфляции  и спада производства // Проблемы теории и практики управления. - 2006. – 14 с.

2. Уткин Э.А. Антикризисное  управление. - М.: Экмос, 2006.

3. Антикризисное управление: учебное пособие / Челябинск.: ЧелГУ, 2009.

 

Приложение А

(справочное)

БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС (форма №1)

На    31 декабря   2008 г.

 

ПАССИВ	Код стр.	На начало года	На конец года
1	2	3	4
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал	410	20000	20000
Добавочный капитал	420
Резервный капитал	430
в том числе:
резервы, образованные в соответствии с      законодательством
резервы, образованные  в соответствии с учредительными  документами
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	470	54472	861770
ИТОГО по разделу III	490	74472	881770
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты	510
Отложенные налоговые обязательства	515
Прочие долгосрочные обязательства	520
ИТОГО по разделу IV	590
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты	610	6327097	1931226
Кредиторская задолженность	620	1731976	8024326
в том числе:
поставщики и подрядчики		1702912	8017544
задолженность перед персоналом  организации		23973	5220
задолженность перед государственными   внебюджетными фондами		5091	1562
задолженность по налогам  и сборам
прочие кредиторы
Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов	630
Доходы будущих периодов	640
Резервы предстоящих расходов	650
Прочие краткосрочные обязательства	660
ИТОГО по разделу V	690	8059073	9955552
БАЛАНС	700	8133545	10837322

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение Б

(справочное)

Отчет о прибыли и убытках (форма  №2)

За  2008 год

 

Наименование показателя	Код строки	За отчетный период	За аналогичн. период прошлого года
1	2	3	4
Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом НДС, акцизов  и аналогичных обязательных платежей)	010	42348307	7388209
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	020	(  33661428 )	( 7181221 )
Валовая прибыль	030	8686879	206988
Коммерческие расходы	040	( 5776630 )	( 164748 )
Управленческие расходы	050	( 960556 )	(               )
Прибыль (убыток) от продаж	060	1949693	42240
Прочие доходы и расходы Проценты  к получению	070
Проценты к уплате	080	(                 )	(                 )
Доходы от участия в других организациях	090
Прочие операционные доходы	100
Прочие операционные расходы	110	( 887458 )	( 18948 )
Внереализационные доходы	120
Внереализационные расходы	130	(              )	(                 )
Прибыль (убыток) до налогообложения	140	1062235	23292
Отложенные налоговые активы	150
Отложенные налоговые обязательства	160
Текущий налог на прибыль	170	( 254937 )	(  5590  )
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	180	807298	17702