Антикризисные аспекты государственного управления в отраслях с развитой рыночной экономикой

Анализ переходных периодов показывает, что в самом общем  виде в зависимости от степени  изменений, происходящих заданный интервал времени, все переходные периоды  можно классифицировать тремя уровнями.

Первый уровень, далее  его будем называть гомеостатическим, связан с такими изменениями, которые  отражаются только на поведении системы, но не изменяют ее структуры и элементного  состава.

Второй уровень, далее  его будем называть инновационным, связан с такими изменениями, которые  отражаются на структуре и элементном составе системы.

Третий уровень, далее  его будем называть бифуркационным, связан с такими изменениями, которые, значительным образом отражаются на структуре и элементном составе системы. Естественно, что на предложенные объективные процессы могут накладываться субъективные факторы, которые связаны с состояниями, отличающимися от принятых.

В результате жизнедеятельности  систем происходит изменение тенденций  их существования. Периоды изменения  тенденций жизнедеятельности систем в результате исчерпания внутренних возможностей системы (потенциала системы) или же под воздействием внешних  факторов являются переходными периодами  или, согласно принятой классификации, в отдельных случаях кризисами.

В менеджменте знания о  кризисе, его возможных проявлениях  в жизнедеятельности системы  – основой базис для разработки эффективной программы антикризисных  мероприятий.

Один из наиболее рациональных заключается в выделении пятиэтапного цикла развития. [35]

Первый этап имеет название эксплерентного. Он характеризует зарождение фирмы в рыночной экономической среде, формирование ее первоначальной структуры. Это этап скрытого (латентного) развития будущей целостности.

Еще не оформились признаки полной внешней дифференциации и  внутренней интеграции фирмы, но уже  появились ее некоторые черты, посылки, потенциальные характеристики.

Такие организации (фирмы) называются эксплерентными. Компания продолжает расти и увеличиваться и вступает в новый этап – патиентный. В связи с тенденциями роста необходима реструктуризация, разделение направлений управленческой деятельности, рост результативности деятельности. Это этап завоевывания какого-либо сегмента рынка, упрочения своих рыночных позиций, выработки конкурентной стратегии, повышения роли маркетинга в управлении фирмой. На этом этапе также существует опасность кризиса.

Но она незаметна, так  как внутреннее развитие характеризуется  устойчивыми тенденциями. Третий этап развития организации – виолентный. Компания завоевывает устойчивое положение на рынке.

Организация может успешно  конкурировать. Виоленты – это фирмы со стратегией активного маркетинга, массовым выпуском пользующейся спросом продукции, крупные инновационные предприятия.

Существует три вида подобных организаций: национальный виолент, интернациональный виолент, деструктурированный виолент. Национальные виоленты почти всегда организуют венчурные, в том числе экплерентные организации, связанные с инновационной деятельностью, современными организационными структурами.

В процессе развития компании нередко утрачивают былой динамизм, обретая взамен устойчивую стабильность (их положение называют позицией «могучего  слона»). Стабильность достигается  большими размерами, наличием широкой  международной сети филиалов, диверсификацией. В условиях жестокой конкуренции  трудно удерживать лидерство в инновациях, но обширное проникновение на рынок  позволяет обеспечить более стабильные позиции в конкурентной борьбе. При  этом возможна и такая ситуация.

Попавшая в полосу кризисного развития фирма нередко утрачивает самостоятельность или медленно переходит на второстепенные роли в  экономическом развитии, превращаясь  в деструктурированный виолент. Четвертый этап называется коммутантным. Он представляет собой состояние фирмы в период упадка, когда развитие заходит в тупик.

Структура упрощается, а  выросшие и окрепшие конкуренты вытесняют  с рыночного пространства и становятся более эффективными. Так появляются фирмы-коммутанты – малые и средние  предприятия, ориентированные преимущественно  на региональные рынки, использование  достижений фирмвиолентов. Пятый этап называется леталентным.

Он характеризуется деструктуризацией  фирмы, прекращением ее существования  в прежней форме. На данной стадии возникают фирмы – леталенты. Это распадающиеся фирмы или фирмы, осуществляющие диверсификацию с полным изменением профиля деятельности.

Такие глубокие изменения, естественно, могут породить целую гамму осложнений самого различного характера, в том числе и рыночных позиций.

В практике антикризисного управления очень важно уметь  диагностировать наступление кризиса, отделять изменения переходного  периода от изменений нормального  функционирования фирмы.

финансовый управление антикризисный денежный.

1.1.5 Несостоятельные предприятия  и процедура банкротства

В российском федеральном  законодательстве вводятся различные  понятия, связанные с процедурой банкротства: несостоятельность, должник, денежное обязательство, обязательные платежи, руководитель должника, конкурсные кредиторы, досудебная санация, наблюдение, внешнее управление (судебная санация), конкурсное производство, арбитражный  управляющий (временный управляющий, внешний управляющий, конкурсный управляющий), временный управляющий, внешний  управляющий, конкурсный управляющий, мораторий, представитель работников должника.

В частности, понятие несостоятельность  трактуется следующим образом: несостоятельность (банкротство) – признанная арбитражным  судом или объявленная должником  неспособность в полном объеме удовлетворить  требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей).

Понятие «несостоятельное предприятие» также как и понятие «управление  несостоятельными предприятиями» неразрывно связаны между собой в связи  с тем, что управление несостоятельными предприятиями является одной из главных проблем экономики и  законодательства не только экономически развитых стран, но и стран с переходной экономикой, к которым в настоящее  время относится и Россия. В  российском федеральном законодательстве введены некоторые понятия для  однозначного определения участников и самой процедуры банкротства. Однако, на наш взгляд они нуждаются в дополнении, в частности, таким понятием как управление несостоятельным предприятием. Тем не менее, в работе будут применяться термины и понятия, используемые, в том числе и в законодательстве.

Несостоятельное предприятие (банкрот) – предприятие, находящееся  в состоянии банкротства. Следует  признать, что на различных этапах экономических отношений несостоятельность  предприятий и связанные с  ней процедуры регулярно применялись  для разрешения долговых споров между  кредиторами и заемщиками. В этой связи, для более детального изучения механизма несостоятельности, на наш  взгляд, необходимо более подробно рассмотреть историю конкурсного  производства.

В современных условиях такое  понятие как «банкротство предприятий» встречается довольно часто. Поэтому  очень важно знать, что такое  банкротство и каковы его основные признаки.

Если рассматривать Федеральный  закон о несостоятельности (банкротстве), то это понятие можно охарактеризовать так: «несостоятельность (банкротство) – это неспособность должника, объявленная им самостоятельно или  признанная арбитражным судом, удовлетворить  требования кредиторов, связанные с  денежными обязательствами, а также  неспособность выплатить обязательные платежи». Если говорить о банкротстве  какого-либо юридического лица, то о  его наличии можно говорить в  том случае, если это юридическое  лицо неспособно выполнить свои денежные обязательства и выплатить обязательные платежи при условии, что прошло три месяца с момента наступления  даты исполнения этих обязанностей и  платежей. В подобной ситуации осуществляется прекращение текущей финансовой деятельности предприятия-должника, которое  может обратиться в арбитражный  суд.

Фактически предприятие  можно считать банкротом лишь после установления факта его  финансовой несостоятельности арбитражным  судом. Кроме того, предприятие само может объявить о своем банкротстве  официальным путем или о ликвидации, происходящей в процессе конкурсного  производства. Целью такого производства является удовлетворение требований кредиторов предприятия и объявление этого  предприятия свободным от всякой задолженности.

Нужно отметить тот факт, что не всякое юридическое лицо может  считаться банкротом. Прежде всего, сюда следует относить те лица, которые  согласно ст. 50 п. 2 Гражданского кодекса  являются коммерческими организациями. Это различные кооперативы, государственные  и муниципальные предприятия, фонды  и т.д. Немаловажным является и еще  один факт. Как видно из определения  банкротства, одним из основных признаков  несостоятельности предприятия  является его неспособность удовлетворить  требования кредиторов. Следовательно, в случае неуплаты пени, штрафов, неустоек, предприятие не может считаться  банкротом.

Для того, чтобы установить признаки банкротства, рассматриваются суммы долга за товары, выполненные работы и предоставленные услуги, суммы займов с учетом процентных ставок, подлежащих уплате должником, размер обязательных платежей без учета установленных законодательством штрафов и иных финансовых санкций.

1.1.6 Проблемы антикризисного  управления предприятием

Антикризисное управление –  это такой вид управления, при  котором развиты механизмы предвидения  и мониторинга кризиса, анализа  его природы, вероятности, признаков, применения методов снижения отрицательных  последствий кризиса и использования  его результатов для будущего более устойчивого развития.

Необходимость антикризисного управления определяется целями развития.

Все проблемы антикризисного управления можно распределить по четырем  группам. Первая группа включает проблемы распознавания предкризисных ситуаций. Вторая группа проблем антикризисного управления связана с методологическими  проблемами жизнедеятельности организации. Эта группа включает комплекс проблем  финансово-экономического характера. Проблематику антикризисного управления можно представить и в дифференциации технологии управления (третья группа проблем). Она включает в самом  общем рассмотрении проблемы мониторинга  кризисов и разработку прогнозов  развития социально-экономических  систем, проблемы разработки управленческих решений. Четвертая группа проблем  включает конфликтологию и селекцию персонала, которая всегда сопровождает кризисные ситуации. [12]

Система антикризисного управления должна соответствовать следующим  характеристикам: гибкость и адаптивность, присущие матричным системам управления; склонность к усилению неформального  управления; диверсификация управления; децентрализация управления; повышение  интеграции.

Управление системами  в состоянии неравновесия и дисбаланса, требует от руководителей освоения практических навыков предвидения  и распознавания кризисов, устранения отрицательных последствий возникающих  негативных факторов. Антикризисное  управление включает комплекс методов, применяемых в разных функциональных подсистемах менеджмента.

Технологическую схему антикризисного управления можно представить в  виде восьми блоков.

Блок 1. Создание специализированной рабочей группы. Она может состоять из персонала организации и из работников, приглашенных со стороны  лишь на время возможной или реальной кризисной ситуации. Специалисты  должны знать: прогнозирование, конфликтологию, теорию кризисов, исследование систем управления, макроэкономику, микроэкономику, разработку управленческих решений. Руководители должны обладать: практическими навыками эффективного управления в условиях риска и неопределенности, специальными знаниями по антикризисному менеджменту, понимать специфику кризисного предприятия, специфику управления финансами, технологиями, персоналом, информационными потоками и пр. Группа может быть выделена в отдельное подразделение в организационной структуре предприятия.

Блок 2. Предполагается проверка целесообразности и своевременности  проведения мероприятий по антикризисному управлению. При нецелесообразности происходит возвращение к исходной ситуации – поиску новых целей, планированию по ним специальных мероприятий. Если есть обоснование целесообразности и своевременности «включения»  антикризисного управления, совершается  переход к блоку 3.

Блок 3. На этом этапе создаются  антикризисные управленческие решения.

Важнейшим этапом является получение необходимой информации о ситуации в организации, структурно-морфологический  анализ ситуации, определение необходимых  ресурсов, определение путей вывода организации из кризисной ситуации, проверка возможности достижения поставленных целей.

Блок 4. На четвертом этапе  создается система реализации мероприятий  по разрешению острых противоречий в  организации.

При этом группой специалистов, подготовившей эти решения, определяются их конкретные исполнители. Исполнитель  должен располагать необходимыми и  достаточными ресурсами для выполнения антикризисного управленческого решения, а также обладать знаниями и навыками по управлению кризисными ситуациями.